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第2题

知识点：成本估算项目管理开发人员项目计划

（25分）
阅读下列说明，回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业（甲方）的内部网络建设项目，接到该任务后李参考答案工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析，李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验，得出该项参考答案目的总工作量为60人月，计划工期6个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求，项目的参考答案相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。
项目开始一个月之后，李工的直接领导，公司的项目总监找到李工说，由于公司其他项目出现了问题，因此要参考答案求李工要在5个月内完成项目，同时作为补偿，可以为项目增添两名开发人员。李工很为难，他没有当时就答应项参考答案目总监的要求，而是说考虑几天再给项目总监答复。
李工在之后的几天中，一方面在团队内部召开了几次会议，广泛听取大家的意见，同时也与公司出现问题项目参考答案的项目经理进行了沟通，基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况，李工提出了自己的解决方案，将项目参考答案分为两部分来完成，第一部分任务是基本花费4个半月的时间，开发客户当前最重要和急需的系统；第二部分是计参考答案划历时2个月，开发客户需求的另外的功能。同时，李工还分别编写了相关的文档，描述了新的项目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。
为谨慎起见，李工在向项目总监汇报前，在项目团队内部对该计划进行了讨论，并通过甲方的项目经理进行了参考答案侧面了解，得知甲方应该有70%的可能性同意此计划。李工就找到公司项目总监，向其汇报了自己新的项目计划，
项目总监觉得，如果按照新的项目计划实施，尽管项目工期可能会延长半个月，但是不需要再增添开发人员，同时参考答案还能够满足另外一个问题项目对资源的要求。大概能够为项目节约成本6万余元。项目总监在与甲方领导沟通和确参考答案认后，同意了新的项目计划。
最终项目按计划在没有增加人员的情况下顺利完成，客户对项目最终交付的系统也非常满意，项目组成员在项参考答案目过程中也非常愉快，没有感觉到太大的压力，而公司的问题项目，也由于获得了资源方面的及时支持，终于步入参考答案到了正常的轨道，并顺序结项。

问题：2.1 结合案例，请分析案例中的项目取得成功的主要参考答案原因有哪些？

问题：2.2 结合对项目范围控制和范围基准的理解，说明在本案例的变更中，与原来项目的范围基准相比，参考答案新的项目的范参考答案围是否发生了实质性的变化？

问题：2.3 根据你的理解，请简要叙述在项目变更中项目经理的作用。

问题：2.4 在本案例中，项目经理在没有征得项目总监意见的情况下，与公司其他项目经理进行沟通，并与甲方项目负责人初步沟通，是否恰当？请说明理由。


知识点讲解
· 成本估算 · 项目管理 · 开发人员 · 项目计划

成本估算

估算计划活动的成本涉及估算完成每项计划活动所需的资源的近似成本。所需资源包括但不限于人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目（如通货膨胀准备金和应急储备金）。

成本估算一般以货币单位表示，这样可以方便地在项目内和项目间进行比较。在某些情况下，也可以使用测量单位来估算成本，如人日、人时等，以便合理地管理控制。

在项目实施过程中，可对成本估算进行细化，反映详细细节。在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的进行而提高，如在启动阶段项目估算为粗略估算（ROM），估算范围为-50%~+100%；在项目后期，由于了解了更多的信息，估算范围能缩小到-10%~+15%。

输入

1．组织过程资产

成本估算中可能用到的组织过程资产包括：

.成本估算政策

.成本估算模板

.历史信息

.项目档案

.项目团队知识

.教训

2．企业环境因素

成本估算过程需要考虑：

.市场条件：在市场中从哪里、在何种条件和条款下能够得到何种产品、服务和结果。

.商业数据库：可跟踪反映技能和人力资源成本，提供材料和设备的标准费用。从商业数据库中经常可以得到资源费率信息。

3．项目范围说明书

成本估算过程中需要考虑项目范围说明书中的如下内容：

.制约因素、假设和要求。

.项目范围、交付物、项目产品和服务的验收标准。

.产品范围说明书：提供了产品和服务的描述，以及在成本估算中需要考虑的技术问题或需要关注的重要信息。

4．工作分解结构

5．WBS字典

6．项目管理计划

项目管理计划提供了执行、监控项目的总体计划，包括成本管理计划，还包括成本估算时需要考虑的其他附属计划：

.进度管理计划

.人员配备管理计划

.风险登记册

工具与技术

1．类比估算

成本类比估算是指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。在对项目详细信息了解甚少时（如项目初期），常常使用这种估算方法。类比估算是一种专家判断，又称“自上而下估算法”。

类比估算的优点为简单易行，花费少，但其精确度通常也比较差。为了使这种方法更为可靠和实用，选择以往类似项目时，不仅在形式上要与新项目类似，而且在实质上也要非常趋同。

2．确定资源费率

估算人员必须知道每种资源的单位费率，如单位人工费和材料费，用来估算计划活动的费用。获得费率的一种方法是收集报价（见招标过程），另一种方法是从商业数据库和卖方提供的价格清单中获取，如果不知道实际费率，应对费率本身进行估算。

3．自下而上估算

自下而上法也叫工料清单法。这种方法是指估算单个工作包或细节最详细的计划活动的成本，然后将这些详细成本汇总到更高层次，以便用于报告和跟踪。自下而上估算方法的费用和准确性取决于计划活动或工作包的规模或复杂程度，一般情况下，需要投入较小的活动可提高计划活动成本估算的准确性。

4．参数估算

参数估算是一种运用历史数据和其他变量之间的统计关系来计算计划活动资源的成本估算的技术。其准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和成本数据。如将计划活动的数量与单位数量的历史成本相乘得到估算成本。

5．项目管理软件

项目管理软件，如成本估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具，被广泛用来进行成本估算。

6．供应商投标分析

如果项目是通过竞价过程发包的，则要求项目团队进行额外的成本估算工作，检查每个可交付物的价格，然后得出一个支持项目最终总成本的成本值。

7．准备金分析

很多成本估算专家习惯在计划活动成本估算中加入准备金或应急储备。应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件，这些事件被称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基线的一部分。

8．质量成本

质量成本也被用来进行成本估算，质量成本的介绍见质量规划过程中的相关说明。

输出

1．活动成本估算

活动成本估算是指完成计划活动所需资源的可能成本的定量估计，其表述可详可略。所有应用到活动成本估算的资源均应列入估算范围，包括但不限于人工、材料、物资，以及诸如通货膨胀或应急储备等特殊范畴。

2．活动成本估算支持细节

活动成本估算支持文件应提供清晰的、专业的、完整的资料，通过这些资料可以得出成本估算。支持细节应包括：

.计划活动工作范围的描述。

.项目成本估算的基础和依据文件。

.所做的假设说明。

.制约条件说明。

.估算误差变动范围。

3．请求的变更

成本估算过程可能产生影响成本管理计划、活动资源要求和项目管理计划其他组成部分的变更请求。

4．成本管理计划（更新）

项目管理

定义

把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。管理一个项目包括：

.识别要求。

.确定清楚而又能实现的目标。

.权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。

项目管理需要的知识领域

除了专门的项目管理技术以外，项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识领域：

.项目管理知识体系。

.应用领域的知识、标准和规定。

.项目环境知识。

.通用的管理知识和技能。

.软技能（处理人际关系技能）。

项目管理体系

项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划说明如何使用项目管理体系。

项目管理环境

项目管理团队应该考虑的项目环境包括：

.社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。

.政治环境：法律、风俗和政治风气等。

.自然环境：生态和自然地理等。

项目管理办公室

项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系，PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。

PMO执行的职责可以是一个宽广的范围，包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接管理项目和项目的结果。

PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。

项目经理和项目管理办公室的区别如下：

.追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会，其工作目标包含组织级的观点。

.项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用。

.项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。

过程和过程组

过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。

项目管理过程由项目团队实施，包括两大类：

.面向管理的过程。即项目管理过程，其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。

.面向产品的过程。一般由项目生命期规定，并因领域而异。

项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。

任何项目都必须执行5个项目过程组，它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。

.启动过程组。定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中，后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程与拟定初步项目范围说明书过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图，确定了目标，并授权项目经理进行项目。

.规划过程组。定义和细化目标，规划最佳的行动方案，即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时，不管是由组织还是由项目团队负责，都要有明确的指导方针，否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”，这意味着计划是一个迭代和持续的过程。

.执行过程组。整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。

.监控过程组。要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。

.收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动（即PDCA）”循环的对应关系如下图所示。