免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统项目管理师 > 2015年上半年 信息系统项目管理师 上午试卷 综合知识
  第47题      
  知识点:   风险应对规划   承建单位   恢复   建设单位
  关键词:   总价合同   合同        章/节:   项目风险管理过程       

 
某公司按总价合同方式约定订购3000米高规格的铜缆,由于建设单位原因,工期暂停了半个月,待恢复施工后,承建单位以近期铜价上涨为理由,要求建设单位赔偿购买电缆增加的费用,并要求适当延长工期,以下说法中,()是正确的。
 
 
  A.  建设单位应该赔偿承建单位采购电缆增加的费用
 
  B.  监理单位应该保护承建单位的合法利益,因此应该支持承建的索赔要求
 
  C.  索赔是合同双方利益的体现,可以使造价更趋于合理
 
  D.  铜价上涨是承建单位应承担的项目风险,不应该要求赔偿费用
 
 
 

 
  第47题    2014年下半年  
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某系统集成企业迫于经营的压力,承接了一个极具技术风险的项目,该项目的项目经理为此调用了公司最有能力的人力资源,组织项目组..
  第48题    2018年下半年  
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A公司刚刚中标一个大型系统集成项目,其中一台设备计划从国外采购,近期汇率波动明细,A公司准备与客户协商使用国产进行替代,这..
  第63题    2018年下半年  
   27%
小王在设计测试用例时,由于忽视了边界条件、异常处理等情况,没有完全覆盖需求。这类风险属于测试工作中的()
   知识点讲解    
   · 风险应对规划    · 承建单位    · 恢复    · 建设单位
 
       风险应对规划
        风险应对规划过程是针对项目目标,制订提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。在风险应对规划过程中,需要根据风险的优先级来制订应对措施,并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中,还应确定和分配实施风险应对措施的风险应对责任人。
        输入
        1.风险登记册
        风险登记册最初在风险识别过程中形成,在定性和定量风险分析过程中进行了更新。风险应对规划过程需要风险登记册中的所有内容作为输入。
        2.风险管理计划
        风险管理计划的主要内容包括角色和职责、风险分析定义、审查时间安排以及关于低、中、高风险的风险临界值。风险临界值有助于识别需要特定应对措施的风险。
        工具与技术
        1.消极风险或威胁的应对策略
        有三种典型的方法可用来应对消极风险或威胁:
        .回避。指改变项目管理计划,以完全消除威胁。项目经理可以把项目目标从风险的影响中分离出来,或改变受到威胁的目标(如延长进度、改变策略或缩小范围)。最极端的回避策略是取消整个项目。在项目早期出现的某些风险,可以通过澄清需求、获得相关信息、改善沟通或取得专有技能来加以回避。
        .转移。指把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险只是把风险责任转移给另一方,而并非消除风险。转移风险对处理风险的财务问题最有效,需要向风险承担者支付风险费用。风险转移的方法包括保险、履约保函、授权、担保书和保证书等。
        .减轻。指把不利风险事件的概率和影响降低到一个可接受的范围内。提前采取行动来降低风险发生的概率和影响,比风险发生后的补救往往要有效得多。减轻措施的例子有采用更简单的流程、进行更多的测试、选择更稳定的供应商、开发原型等。
        2.积极风险或机会的应对策略
        对积极风险的应对策略包括以下三种:
        .开拓。旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性,确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间或节约成本。
        .分享。指把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方,使项目受益,各方受益。如建立风险共担的合作关系,为特殊目的成立公司或联营体等。
        .提高(强化)。提高机会的发生概率和积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关键因素,并使这些因素最大化,可以提高机会的发生概率。如为尽早完成活动而增加资源。
        3.适用威胁和机会的应对策略
        既适用威胁又适用机会的应对策略为接受。
        项目团队已经决定不通过改变项目管理计划来应对风险,或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动的或主动的。被动地接受风险,只需记录本策略,待风险发生时再由项目团队进行处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备,安排一定时间、资金或资源来应对风险。
        4.应急应对策略
        可以针对某些特定事件,专门设计一些应对措施。对于有些风险,项目团队可以制订应急应对策略,即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。如果确定风险的发生会有充分的预警信号,就应该制订应急应对策略。应对促发应急策略的事件进行定义和跟踪,如未实现的阶段里程碑或获得供应商更高程度的重视。
        输出
        1.风险登记册(更新)
        在风险规划过程中,选择适当的风险应对措施,并记录到风险登记册。此时风险登记册应该包括如下内容:
        .已识别的风险及其描述、受影响的项目领域(如WBS要素)、风险起因(如RBS要素),及其对项目目标的潜在影响。
        .风险责任人及其职责。
        .定性和定量风险分析过程的输出,包括项目风险的优先级排序及概率分析。
        .一致认同的应对策略。
        .执行选定的应对策略所需的具体行动。
        .风险发生时的预警信号。
        .执行应对策略所需的预算和进度活动。
        .应急计划以及启动应急计划的触发器。
        .回退计划,以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用。
        .残余风险(采取预定应对措施以后仍然存在的风险)和已经有意接受的风险。
        .次生风险(执行风险应对措施而直接导致的风险)。
        .应急储备(根据项目定量风险分析以及组织的风险临界值计算出来)。
        2.项目管理计划(更新)
        风险应对策略一经认可,则需要根据增加的应对活动对项目管理计划进行更新,可能需要更新的内容包括进度、成本、质量、采购、人力资源管理计划等。
        3.风险相关的合同决策
        本过程可能做出转移风险的决策,如采用保险协议、服务协议和其他协议。相关的合同决策可能是减轻或转移部分或全部威胁的需要,也可能是提高或分享部分或全部机会的需要。选定的合同类型也是分担风险的一种机制。在许多情况下,成本补偿合同可以把成本风险转移给买方,而总价合同可以把风险转移给卖方。这些决策是采购规划过程的输入。
 
       承建单位
        负责具体实施的承建方应该有自己的项目管理,监理方代表项目建设方对承建方提出的工程计划进行监督和协调,对一些关键点进行控制。这些关键点主要属于进度、资金及质量的范畴,但不能涉及管理细节。工程项目管理主要以承建方为主,并强调在项目中组织并制定相关计划。
        在一个大型信息系统工程项目的建设中,承建方可能有多个,比如硬件提供商、软件开发商和系统集成商等。而在市场竞争日益激烈的今天,专业化能促进生产效率和提高生产质量,故而承建方常常分解成一定的层次结构,如总承包商和分包商等,从而使一部分人或企业专注于项目管理的科学化。
        从市场的角度看,总承包商既是买方又是卖方;从工程合同的角度来讲,他既要对建设方负全部法律责任,又要根据分包合同对分包商进行管理并履行义务,所有的主合同都会限定总承包商可以分包的最大范围。总承包商只能将某些具体的工程施工分包给分包商,但不能分包合同的责任和义务。总承包商不能期望通过分包逃避自己在合同中的法律和经济责任。
        作为分包商,一般情况下不与建设方直接发生合同关系。分包商只接受总承包商的统筹安排和调度,它只对总承包商承担分包合同内规定的责任并履行规定的义务。
        如果总承包商违反分包合同,则应该赔偿分包商的经济损失;分包商违反分包合同并造成建设方对总承包商的罚款或制裁,则分包商应该赔偿总承包商的损失。分包商是从总承包商处按分包合同索回其应得部分的,如果总承包商无力偿还债务,则分包商也同样蒙受损失,因此分包商的利益通常与总承包商的利益密切相关。
 
       恢复
        数据恢复有3个步骤。
        (1)反向扫描文件日志,查找该事务的更新操作。
        (2)对事务的更新操作执行逆操作。
        (3)继续反向扫描日志文件,查找该事务的其他更新操作,并做同样的处理,直到事务的开始标志。
 
       建设单位
        建设方是建设项目的主要投资者,有时也是项目的最终使用者,是在工程建设阶段的全权代表,建设项目的经济效益,如投资额度、工程质量、投入使用时间和使用寿命直接关系着建设方的切身利益。虽然承建方、监理方与建设方是平等的市场主体,但由于建设方是投资方,掌握着项目的最终资源——决定了其他方为从属地位,所以说建设方对工程项目管理起着主导性作用。建设方加强和改善对项目的管理是从根本上实现项目按质如期完成的最有效的途径之一。
        作为项目管理集体中的主要负责人,建设方的作用是阐明本项目的目标并确认各项工作的轻重缓急,组织协调参与各方为此目标而通力合作,在管理决策过程中做出决策。但在某些具体的项目管理事务中,建设方并不总是处于主要负责人的地位,还要作为裁判、支持者、服务员及督促员的角色。
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第47题    在手机中做本题