免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统项目管理师 > 2015年上半年 信息系统项目管理师 上午试卷 综合知识
  第53题      
  知识点:   沟通规划   冲突管理   解决方法   项目过程
  关键词:   冲突管理   项目经理   冲突        章/节:   项目沟通管理过程       

 
项目经理有责任处理项目过程中发生的冲突,以下解决方法中,()会使冲突的双方最满意,也是冲突管理最有效的一种方法。
 
 
  A.  双方沟通,积极分析,选择合适的方案来解决问题
 
  B.  双方各作出一些让步,寻求一种折中的方案来解决问题
 
  C.  将眼前的问题搁置,等待合适的时机再进行处理
 
  D.  冲突的双方各提出自己的方案,最终听从项目经理的决策
 
 
 

 
  第41题    2009年上半年  
   37%
作为乙方的系统集成项目经理与其单位高层领导沟通时,使用频率最少的沟通工具是(41) 。
  第42题    2016年下半年  
   33%
以下对沟通管理计划的理解中,正确的是(42)。
  第60题    2008年下半年  
   45%
沟通是项目管理的一项重要工作,下图为人与人之间的沟通模型。该模型说明了发送者收集信息、对信息加工处理、通过通道传送、接受..
   知识点讲解    
   · 沟通规划    · 冲突管理    · 解决方法    · 项目过程
 
       沟通规划
        沟通规划是确定项目干系人的信息需求,并定义沟通方法的过程。规划沟通过程旨在对干系人的信息和沟通需求做出应对安排,如谁需要何种信息,何时需要,如何向他们传递以及如何传递。虽然所有项目都需要进行项目信息沟通,但所需要的信息和发布的方法相差甚远。识别项目干系人的信息需求,确定满足这些需求的恰当手段是项目成功的重要因素。
        沟通规划往往与企业环境因素和组织影响密切相关,因为项目的组织结构对项目的沟通需求有重大影响。
        输入
        1.企业环境因素
        所有企业环境因素都是沟通规划过程的输入,因为沟通必须适应项目的环境。
        2.组织过程资产
        所有组织过程资产都是沟通规划过程的输入,其中经验教训和历史信息尤为重要,因为可以从中了解以往类似项目的沟通安排及其实施结果,并可指导当前项目的沟通活动规划。
        3.项目管理计划
        项目管理计划为项目提供背景信息,包括与沟通规划有关的日期与制约因素。
        .制约因素:限制项目管理团队权衡选择的因素,如团队成员工作地点分散、沟通软件版本不兼容、沟通技能有限等。
        .假设:影响沟通规划的特定假设取决于具体项目的特定性。
        4.项目范围说明书
        项目范围说明书为未来项目决策提供书面依据,并在项目干系人之间就项目范围达成共识。干系人分析是作为范围定义的一部分完成的。
        工具与技术
        1.沟通需求分析
        通过沟通需求分析,确定项目干系人的信息需求,包括信息的类型与格式,以及信息对干系人的价值。
        项目经理还应使用潜在的沟通渠道或路径的数量来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总数为nn-1)/2,其中n为干系人数量。如有10个干系人的项目,就有45条潜在的沟通渠道。因此,在沟通规划中需要确定和限制谁应该与谁沟通,以及谁将接收何种信息。
        用来确定项目沟通需求的信息通常包括:
        .组织机构图。
        .项目组织和干系人职责关系。
        .项目所涉及的学科、部门、专业。
        .有多少人在什么地方参与项目。
        .内部信息需求,如组织间的沟通。
        .外部信息需求,如媒体或承包商沟通。
        .项目干系人信息。
        2.沟通技术
        可以采用各种方法在项目干系人之间传递信息,从简短的谈话到长时间的会议,从简单的书面文件到可在线查询的资料。
        影响项目沟通技术的因素包括:
        .信息需求的紧迫性。
        .技术的适用性。
        .预期的项目人员配备。
        .项目生命周期。
        .团队环境。
        输出
        沟通管理计划
        沟通管理计划是包含于或附属于项目管理计划的文档,主要内容包括:
        .干系人的沟通需求;
        .需要沟通的信息,包括语言、内容、格式、详细程度;
        .发布相关信息的原因;
        .发布所需信息的时限和频率;
        .负责沟通相关信息的人员;
        .有权发布机密信息的人员;
        .将要接收信息的个人或小组;
        .传递信息的技术和方法,如备忘录、电子邮件等;
        .为沟通活动分配的资源,如时间和预算;
        .问题升级流程,用于规定问题上报时限和上报路径;
        .随项目进展对沟通规划进行更新与优化的方法;
        .通用术语表;
        .信息流向图、工作流程、报告清单、会议计划等;
        .沟通制约因素。
        沟通管理计划还可包括关于项目状态会议、项目团队会议等的指南和模板。如果项目将使用网站和项目管理软件,那么应在沟通管理规划中说明如何使用该网站和软件。
 
       冲突管理
        在项目环境中,冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践(如沟通规划和角色定义),可以减少冲突的数量。
        成功的冲突管理可提高生产力,改进工作关系。如果管理得当,意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素,应该首先由项目团队成员负责解决。如果冲突升级,项目经理应提供协助,促成满意的解决方案。应该采用直接和合作的方式,尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在,则可使用正式程序,包括采取惩戒措施。
        项目经理解决冲突的能力,往往在很大程度上决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括:
        .冲突的相对重要性与激烈程度。
        .解决冲突的紧迫性。
        .冲突各方的立场。
        .永久或暂时解决冲突的动机。
        六种常用的冲突解决方法如下:
        .问题解决(Problem Solving/Confrontation):指冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制订解决方案,最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突,此时为双赢或多赢。但在这个过程中,需要公开地协商,这是冲突管理中最理想的一种方法。
        .合作(Collaborating):集合多方的观点和意见,得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
        .强制(Forcing):是以牺牲其他各方的观点为代价,强制采纳一方的观点。
        .妥协(Compromising):指冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意,是一种都做一些让步的冲突解决方法。
        .求同存异(Smoothing/Accommodating):指冲突各方都关注他们一致的一面,而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛,但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来,先把工作做完。
        .撤退(Withdrawing/Avoiding):指把眼前的或潜在的冲突搁置起来,从冲突中撤退。
 
       解决方法
        对于慢收敛这个问题有几种不完善的解决方法。其中的一种方法是使用一个较小的数作为无穷大的近似值。例如,可以认为穿过某个网络的最大跳数不会超过16,因此可以选择16来表示无穷大。这样至少可以限制计数到无穷大所花费的时间。当然,如果网络中节点间距多于16跳时,就又会出现新的问题。
        (1)水平分割。改进稳定路由选择所需时间的一种方法是水平分割(split horizon)。水平分割方法的思想是任何一个节点并不把从它邻居路由器学到的路由再回送给那些邻居路由器,即当路由器从某个网络接口发送路由更新报文时,其中不能包含从该接口学到的路由信息。例如,在上图中,如果节点C在其距离矢量表中有(A,2)这一项,而且C知道该路由是从路由器B学到的。所以当C发送距离矢量表给B时,在距离矢量表中不应该包括(A,2)这一项。
        为了更更具体地解释水平分割的思想,举一个现实生活中的例子。假定哈尔滨人(D地)和北京人(C地)都要去广州(A地),但他们都必须经过长沙(B地),而哈尔滨人还要先经过北京。假定哈尔滨人想要知道去广州的道路信息(道路是否畅通,距离是多少),必须先通过北京人,同样北京人要知道去广州的道路信息,必须先通过长沙人(当然,哈尔滨人知道到北京的道路信息,而北京人也知道到长沙的道路信息)。那么在这种情况下,如果出现北京人告诉长沙人去广州的路由信息是没有任何意义的。换句话说,北京人根本不需要告诉长沙人关于去广州的任何信息,因为北京人得到的关于去广州的道路信息都是长沙人告诉他们的,但北京人必须告诉哈尔滨人到广州的道路信息。对应于上图的例子,C可以告诉D它到A的实际距离,但C或不告诉B它到A的情况(水平分割),或者告诉B它到A的距离为∞(带毒性反转的水平分割);原因是在这种情况下,C报告B它到A的距离没有任何意义,因为C到A的路由要通过B。类似的道理,D告诉E到A的实际距离,但不向C报告它到A的距离。
        (2)毒性反转。比水平分割更好的一种方法是毒性反转(Poison Reverse)。使用毒性反转方法时,C仍然把来自B的到达A的路由信息回送给B,但在该距离矢量表中这一项的距离是无穷大以确保B不会使用C的路由,即C把(A,∞)这一距离矢量发送给B。而且为了加强毒性反转的效果,最好同时使用触发更新(Trigged Update)技术,即一旦某节点检测到网络故障,就立即发送距离矢量表,而不必等到下一个周期。而其他路由器一旦发现路由表有更新,就立即发送距离矢量表。
        采用了毒性反转方法后,再来看看A、B线路断开后的路由交换情况。在第1次交换距离矢量表后,B发现直达A的线路断了,于是B就知道A不可达(B是通过在规定的时间之内没有收到A发来的距离矢量表来判断或者是B到A的线路出故障了,或路由器A出故障了),而C此时报告给B它到A的距离为∞,由于B的两个邻居都到不了A,B就将它到A的距离设置为∞。第2次交换后,C也发现从它的两个邻居都到不了A,C也将A标为不可达。经过第3次、第4次交换后,D和E依次发现A是不可达的。使用水平分割后,坏消息以每交换一次距离矢量表向前推进一步的速度传播。
 
       项目过程
        过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术及相应输出。项目经理在每个过程中都需要考虑组织过程资产和事业环境因素,即使它们在过程规范中没有被明确列为输入。组织过程资产为裁剪组织的过程提供指南和准则,以满足项目的特定要求,事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性。
        一般来说,要把一个项目管好,至少需要四种过程:
        .技术类过程(或工程类过程):解决研制特定产品、完成特定成果或提交特定服务的具体技术过程,和项目所在行业有关。
        .管理类过程:保证项目在整个生命周期中顺利进行,包括启动、计划、执行、监控和收尾过程组。
        .支持类过程:配置管理等支持项目顺利进行的过程。
        .改进类过程:总结经验教训、部署改进等过程。
        本节将重点介绍管理类过程,即项目管理过程。
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第53题    在手机中做本题