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  第1题      
  知识点：   创建工作分解结构   范围定义   范围控制   范围确认   范围管理   项目范围管理   信息系统项目

 
试题一 论信息系统项目的范围管理
项目范围管理包含范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作。范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么、不包括什么。
 
问题：1.1   请以“信息系统项目的范围管理”为题，分别从以下三个方面进行论述：
1．概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。
2．围绕以下几点，结合项目管理实际情况论述你对项目范围管理的认识。
（1）确认项目范围对项目管理的意义。
（2）项目范围管理的主要活动及相关的输入和输出。
（3）项目范围管理用到的工具和技术。
3．请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你是如何进行范围管理的（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。
 
 
 

   知识点讲解    
   · 创建工作分解结构    · 范围定义    · 范围控制    · 范围确认    · 范围管理    · 项目范围管理    · 信息系统项目
 
       创建工作分解结构
        工作分解结构（WBS）是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解，它组织并定义了整个项目范围。WBS把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元，随着WBS层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。最底层的WBS单元叫做工作包，是进行进度安排、成本估算和监控的基础。
        WBS代表了当前已批准的项目范围说明书中的所有工作，有助于项目干系人了解项目可交付物。
        输入
        1．组织过程资产
        2．项目范围说明书
        3．项目范围管理计划
        4．批准的变更请求
        工具与技术
        1．工作分解结构模板
        虽然项目具有独特性，但以前的相似项目的工作分解结构往往可以当作新项目WBS的模板。许多应用领域或实施组织都有标准的工作分解结构模板。美国项目管理学会（PMI）提出的工作分解结构实践标准中含有针对行业的工作分解结构模板的例子，可以针对行业特点进行修改，以后用于具体应用领域的具体项目。
        2．分解
        分解是将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包。工作包是WBS的最底层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。
        “滚动式”规划：对于很久以后才可能完成的交付物或子项目，不可能分解到很详细的程度。项目管理团队通常是随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化。
        项目工作分解的一般步骤如下：
        （1）识别项目可交付物和相关工作。
        （2）确定WBS的结构和编排。
        （3）对WBS进行分解。
        （4）对WBS中各级工作单元分配标识符或编号。
        （5）对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的，而且是足够详细的。
        输出
        1．项目范围说明书（更新）
        如果制作工作分解结构的过程中有批准的变更请求，则将批准的变更纳入项目范围说明书，使之更新。
        2．工作分解结构（WBS）
        WBS描述的是可交付物和其组成要素的具体内容，定义了整个项目的工作范围。不要把WBS同其他种类的表示项目信息的分解结构相混淆。其他分解结构包括：
        .组织分解结构（OBS）：描述了实施组织的层次结构，以便把工作包同实施组织单元相关联。
        .物料清单（BOM）：描述生产一个产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次表格。
        .风险分解结构（RBS）：以层次结构的方式对已识别出来的风险进行组织，通常按风险类别进行划分。
        .资源分解结构（RBS）：根据资源类型进行组织的一个分层结构。
        3．WBS字典
        WBS字典是WBS的配套文件，用来描述WBS中包含的工作单元（包括工作包）的细节。对每个工作单元，在WBS字典中都包含一个账户编码、工作描述、执行组织和里程碑列表等。WBS字典中还可能有合同信息、质量要求和相关技术参考资料。与账户编码相关的其他信息还包括收费编号等。与工作包相关的其他信息包括活动列表、资源需求和成本估算等。在WBS字典中，每个工作单元和其他工作单元需要时都可以交叉参考。
        4．范围基线
        已批准的项目范围说明书、WBS及WBS字典构成了项目的范围基线。
        5．范围管理计划（更新）
        6．请求的变更
        在创建工作分解结构过程中可能对项目范围说明书及其组成部分提出变更请求，这些变更通过整体变更控制过程处理。
 
       范围定义
        输入
        1．组织过程资产
        2．项目章程
        如果实施组织中不使用项目章程，则应获取类似的信息，用来指定详细的项目范围说明书。
        3．项目初步范围说明书
        如果实施组织中不使用项目初步范围说明书，则应获取类似的信息，包括产品范围说明书等，用来制订详细的项目范围说明书。
        4．项目范围管理计划
        5．批准的变更请求
        批准的变更请求可能会改变项目范围、质量、成本或进度。变更通常在项目执行过程中识别或批准。
        工具与技术
        1．产品分析
        每个应用领域都有一些通用的方法把项目目标转变为可交付的项目成果。产品分析包括产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。
        2．可选方案识别
        可选方案识别是一种用来产生各种不同项目工作方案的技术。可应用一些通用管理方法，最常见的有“头脑风暴法”和“横向思维法”。
        3．专家判断
        每个应用领域都有一些专家可用于定义详细的项目范围说明书。
        4．项目干系人分析
        项目干系人分析是指把各类项目干系人的影响力、兴趣等进行识别，并把他们的需求、期望进行记录的过程。该过程把项目干系人的要求、期望进行筛选、排序、量化，从而建立需求。项目干系人对项目的执行可能产生正面的和负面的影响，他们也会对项目及其可交付物施加影响。
        输出
        1．项目范围说明书
        项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些交付物所必须做的工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。项目范围说明书还使项目团队能够实施更详细的规划，在项目执行过程中指导团队工作，并构成了评价变更请求或增加的工作是否超出了项目边界的基础。
        2．项目范围管理计划（更新）
        项目范围管理计划是项目管理计划的组成部分，可能需要更新，以便将项目范围定义过程中产生并批准的变更请求纳入其中。
        3．请求的变更
        在范围定义过程中可能对项目管理计划或其子计划提出变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程处理。
 
       范围控制
        范围控制涉及的内容包括对引起范围变更的因素施加影响，确保所有请求的变更按项目整体变更过程处理，并在范围变更实际发生时进行管理。未经控制的范围变更经常被叫做范围潜变或范围蔓延。
        变更产生的原因很多，例如：
        .项目外部环境发生变化。
        .项目范围说明书编制不够周密详细，有一定的错误或遗漏。
        .新技术、手段或方案的出现。
        .项目实施组织本身发生了变化。
        .客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
        输入
        1．范围说明书
        2．WBS
        3．WBS字典
        4．范围管理计划
        5．绩效报告
        绩效报告过程的输出。
        6．批准的变更请求
        7．工作绩效信息
        指导与管理项目执行过程的输出。
        工具与技术
        1．变更控制系统
        项目范围管理计划定义了范围变更的有关流程，它包括必要的书面文件（如变更申请单）、跟踪系统和授权变更的批准等级。变更控制系统应与项目管理信息系统结合为整体，共同控制项目范围。当项目受合同约束时，变更控制系统应当符合所有相关合同条款。
        2．偏差分析
        项目绩效测量用来评价偏差的大小。范围控制的一个重要功能就是确定发生范围偏差的原因，并决定是否需要执行纠正措施。
        3．重新规划
        影响项目范围的变更请求经常会导致WBS、WBS字典、项目范围说明书和项目范围管理计划变化。由于项目管理是综合性的整体工作，局部的工作调整牵动整体的变化，需要在每个变更发生时进行规划性工作。
        4．配置管理系统
        正式的配置管理系统要求说明项目交付物的状态，并确保变更请求是经过全面考虑且形成文件后，再交由整体变更控制过程处理的。
        输出
        1．项目范围说明书（更新）
        如果批准的变更请求对项目范围有影响，那么项目范围说明书就要进行修订并重新发布以反映这些变更。此时，更新后的项目范围说明书便成为当前的项目范围基线。
        2．WBS（更新）
        如果批准的变更请求对项目范围有影响，那么WBS就要进行修订并重新发布以反映这些变更。
        3．WBS字典（更新）
        如果批准的变更请求对项目范围有影响，那么WBS字典就要进行修订并重新发布以反映这些变更。
        4．范围基线（更新）
        5．请求的变更
        6．推荐的纠正措施
        推荐的纠正措施是为了使项目未来预期的绩效与项目管理计划和项目范围说明书的要求保持一致而推荐采取的措施。
        7．组织过程资产（更新）
        偏差产生的原因、选定纠正措施的理由，以及从项目范围控制过程中得出的其他的经验教训，都应记录在组织过程资产数据库中。
        8．项目管理计划（更新）
        如果批准的变更对项目范围有影响，则相应部分文件及项目管理计划的成本基线和进度基线在修订之后重新发布，以便反映这些变更。
 
       范围确认
        项目范围确认应该贯穿项目的始终，从WBS的确认到项目验收时范围的检验。如果项目被提前终止，范围确认过程应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来。
        范围确认与质量控制不同。范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。质量控制通常在范围确认之前进行，这两个过程也可并行执行。
        输入
        1．项目范围说明书
        2．WBS字典
        3．项目范围管理计划
        4．交付物
        交付物是那些已经被完成或部分完成的部分，是经过质量控制过程进行确认后的交付物，是质量控制过程的输出。
        工具与技术
        检查。检查活动包括测量、检查与验证等，用来判断工作与可交付物是否符合要求。检查也叫作评审、产品评审、审计或走查。在某些应用领域中，这些不同的叫法有其具体的含义。
        输出
        1．验收的交付物
        范围确认过程记录了已完成并通过验收的可交付物，已经完成但尚未验收的可交付物也记录下来，并附有未验收的理由。
        2．请求的变更
        3．推荐的纠正措施
 
       范围管理
        项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。它涉及到项目的产品或服务以及实现该产品或服务所需要开展的各项具体工作。项目的范围要求能确保该项目所覆盖的单项工作和整体工作的全部要求，从而促使项目工作成功完成。项目的范围包括两个方面的含义：
        （1）项目产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。项目的产品范围有可能包括单一的产品，也有可能包括多种项目产品。
        （2）项目工作范围是指为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。项目的可交付成果可以是一种产品、一项服务或成果。
        项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的项目产品或服务以及生产这些产品或服务所确定的过程有一个共同的理解。项目范围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。项目产品范围与项目工作范围的范围管理必须很好地结合，确保项目工作可以得到项目的最终可交付成果。
        项目范围管理包括编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制5个过程。
        （1）编制范围管理计划。制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。
        （2）范围定义。给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策时的基础。
        （3）创建工作分解结构。将项目的可交付物和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用的工具就是WBS。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
        （4）范围确认。决定是否正式接受已完成的项目可交付物。
        （5）范围控制。监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。
 
       项目范围管理
        要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括：
        （1）项目启动：对项目或项目的阶段授权。
        （2）范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。
        （3）范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。
        （4）范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。
        （5）范围变更控制：控制项目范围的变更。
 
       信息系统项目
               项目的基本概念
               什么是项目？简单地说，安排一场演出、开发一种新产品、建一幢大房子都可以被称为一个项目。所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。这个定义包括三层意思：一定的资源约束、一定的目标、一次性任务。这里的资源包括时间资源、经费资源、人力资源等。
               对项目的概念有了一定了解的基础上，我们来看一下项目的基本特征。
                      明确的目标
                      项目是一种有着明确目标——一种期望的产品或希望得到的服务的一次性活动。这里的目标包括几个方面。
                      （1）时间目标如在规定的时段内或规定的时间点之前完成。
                      （2）成果目标如提供某种规定的产品、服务或其他成果。
                      （3）其他需满足的要求包括必须满足的要求和应尽量满足的要求。
                      目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改的。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
                      独特的性质
                      每一个项目都是唯一的、独特的。或者项目的成果与其他项目不同；或者项目的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，总之项目总是独一无二的，没有两个项目是完全相同的。项目没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。
                      有限的生命周期
                      项目有具体的时间计划，它有一个开始时间和目标必须实现的截止日期。虽然不同项目可以划分为不同的具体阶段，不过，大多数项目的生命周期都可以划分为启动、规划、实施、结尾4个阶段。
                      特定的委托人
                      它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。他可能是一个人，或一个组织；委托人可能是企业外部的，被称作外部客户，也可能是企业内部的，比如企业内的别的部门，被称作内部客户。不管是外部客户还是内部客户，都是项目的委托人或项目成果的使用者。
                      实施的一次性
                      一次性是项目与其他常规运作的最大区别。项目有确定的起点和终点，项目不能重复。
                      组织的临时性和开放性
                      项目开始时要组建项目团队，项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责在不断变化。某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是有弹性的、模糊的、开放的。这一点与一般企事业单位和政府机构很不一样。
                      项目的不确定性和风险性
                      项目以所需的时间估计、成本估计、各种资源的有效性为项目计划的假定条件，这种假定带来了一定程度的不确定性，这种不确定性为项目的实现带来一定的风险。项目是一次性任务，做坏了没有机会重来。项目必须保证成功，因此必须精心设计、精心制作和精心控制，以达到预期目标。
                      结果的不可逆转性
                      不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
               信息系统项目的概念
               通过上一节对项目的介绍，我们知道信息系统的建设也是一类项目。因为信息系统的建设符合项目的定义。我们知道，项目的定义中包含三层意思：一定的资源约束、一定的目标、一次性任务。首先，信息系统的建设是一次性的任务，有明确的任务范围和质量要求，有时间和进度的要求，有经费和资源的限制。因此，信息系统的建设是一类项目的建设过程。
               信息系统项目除了具有项目的特征之外，还具有自己的特点。
                      信息系统项目的目标不精确、任务边界模糊，质量要求主要由项目团队定义
                      在信息系统开发初期，项目团队调研时，客户只能提出一些初步的功能要求，提不出确切的需求。信息系统项目的任务范围在很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析。另外，因为大部分客户方都不是从事信息技术的人员，对信息技术的各种性能指标并不熟悉，所以，信息系统项目所应达到的质量要求也更多地由项目组定义，客户则尽可能地进行审查。为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请第三方的信息系统监理或咨询机构来监督项目的实施情况。
                      在信息系统项目开发过程中，客户的需求不断被激发，不断地被进一步明确，或者客户需求随项目进展而变化，从而导致项目进度、费用等计划的不断更改
                      尽管已经做好了系统规划、可行性研究，签订了较明确的技术合同，然而随着项目的进展，客户的需求不断地被激发，被进一步明确，导致程序、界面以及相关文档需要经常被修改。而且在修改过程中又可能产生新的问题，这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现。这就要求项目经理在项目开发过程中不断监控和调整项目计划的执行情况，尤其注重项目的变更管理。
                      信息系统项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响
                      信息系统项目工作的技术性很强，需要大量高强度的脑力劳动。尽管近年来信息系统辅助开发工具的应用越来越多，但是项目各阶段还是渗透了大量的手工劳动。这些劳动十分细致、复杂和容易出错，因而信息系统项目既是智力密集型项目，又是劳动密集型项目。并且，由于信息系统开发的核心成果——应用软件是不可见的逻辑实体，如果人员发生流动，对于没有深入掌握软件知识或缺乏信息系统开发实践经验的人来说，很难在短时间里做到无缝地承接信息系统的后续开发工作。
                      另外，信息系统的开发是项目团队整体的工作，为了高质量的完成项目，要充分发掘项目成员的才能和创新精神，不仅要求他们具有一定的技术水平和工作经验，还要求他们具有良好的心理素质和责任心，尤其要具有团队合作精神。项目经理在项目开发过程中，也应该注重项目成员之间的沟通协调，要将人力放到与进度和成本一样高的地位来看待。
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