关于项目阶段、项目生命周期及项目管理过程的描述，不正确的是（）。

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第66题

知识点：项目项目管理生命周期项目生命周期

章/节：信息系统项目管理基础

A. 项目生命周期与项目管理过程组涵义相同，即同一事物的两个说法

B. 做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高

C. 成本与人力投入在项目开始时较低，在执行期间达到最高，在项目快要结束时间快速回落

D. 在螺旋模型中，每个周期一般划分为制定计划、风险分析、实施工程和客户评估四个阶段

相关试题：要点详解

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第34题 2008年上半年

66%

项目管理中，保证客户和干系人满意的最重要的活动是（34）。

第67题 2009年上半年

37%

投资大、建设周期长、专业复杂的大型项目最好采用（67）的组织形式或近似的组织形式。

第30题 2017年下半年

19%

（）不属于项目经理的岗位职责。


知识点讲解
· 项目 · 项目管理 · 生命周期 · 项目生命周期

项目

定义

项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。

特点

临时性、独特性、渐进明细。

项目和运作

组织执行一系列的工作以达成目标，这些工作通常可以分为项目和运作两种类型。

二者的相同之处为：

.由人员执行。

.受制于有限的资源。

.需要计划、执行和控制。

二者的不同之处在于：

.项目的特点为临时性和独特性；而运作的特点为持续性和重复性，所以对应的管理方式也有差别。

.项目和运作的目标有本质区别。项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而运作的目标一般是为了维持经营。

项目和战略

项目经常当作实现组织战略计划的一种手段。以下一项或多项的战略考虑是项目被批准的典型依据：

.市场需求

.营运需要

.客户要求

.技术进步

.法律要求

项目目标

项目目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果，也称为项目目标；约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量，也称为管理性目标。

项目目标要求遵守SMART原则：Specific（具体的）、Measurable（可测量的）、Agree to（相关方同意的）、Realistic（现实的）、Time-oriented（有时间要求的）。

项目目标的特征是多目标性、有不同的优先级、具有层次性。

信息系统集成项目

信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。

信息系统是以信息的集成为目标、功能的集成为结构、平台的集成为基础、人的集成为保证。

典型的信息系统项目有如下特点：

.目标不明确。

.需求变化频繁。

.智力密集型。

.设计队伍庞大。

.设计人员高度专业化。

.设计的承包商多。

.各级承包商分布在各地，相互联系复杂。

.系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统。

.项目生命期通常较短。

.通常要采用大量的新技术。

.使用与维护的要求非常复杂。

项目管理

定义

把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。管理一个项目包括：

.识别要求。

.确定清楚而又能实现的目标。

.权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。

项目管理需要的知识领域

除了专门的项目管理技术以外，项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识领域：

.项目管理知识体系。

.应用领域的知识、标准和规定。

.项目环境知识。

.通用的管理知识和技能。

.软技能（处理人际关系技能）。

项目管理体系

项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划说明如何使用项目管理体系。

项目管理环境

项目管理团队应该考虑的项目环境包括：

.社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。

.政治环境：法律、风俗和政治风气等。

.自然环境：生态和自然地理等。

项目管理办公室

项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系，PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。

PMO执行的职责可以是一个宽广的范围，包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接管理项目和项目的结果。

PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。

项目经理和项目管理办公室的区别如下：

.追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会，其工作目标包含组织级的观点。

.项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用。

.项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。

过程和过程组

过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。

项目管理过程由项目团队实施，包括两大类：

.面向管理的过程。即项目管理过程，其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。

.面向产品的过程。一般由项目生命期规定，并因领域而异。

项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。

任何项目都必须执行5个项目过程组，它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。

.启动过程组。定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中，后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程与拟定初步项目范围说明书过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图，确定了目标，并授权项目经理进行项目。

.规划过程组。定义和细化目标，规划最佳的行动方案，即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时，不管是由组织还是由项目团队负责，都要有明确的指导方针，否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”，这意味着计划是一个迭代和持续的过程。

.执行过程组。整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。

.监控过程组。要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。

.收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动（即PDCA）”循环的对应关系如下图所示。

项目管理过程组和PDCA循环的对应

规划过程组与PDCA循环中的“计划”对应；执行过程组与循环中的“执行”对应；监控过程组与循环中的“检查”和“行动”对应。启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是其结束。

过程的交互

项目管理过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来——一个过程的结果或者输出通常会成为另一个过程的输入或者整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是迭代的。

如果一个项目被划分成阶段，每个阶段中的过程经常会反复进行。项目中过程组的相互作用如下图所示。

过程组的相互作用

5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系如下表所示。

过程组、过程和类知识域的映射关系

注：1．在《信息系统项目管理师教程》中，“团队组建”被划分为规划过程组。在PMBOK 2004版中，“团队组建”在执行过程组中，笔者认为划分在执行过程组中更合理。

2．发包规划在《信息系统项目管理师教程》中也称为计划签约和编制合同。

生命周期

IT服务生命周期由规划设计（Planning&Design）、部署实施（Implementing）、服务运营（Operation）、持续改进（Improvement）和监督管理（Supervision）5个阶段组成，简称“PIOIS”。

（1）规划设计：从客户业务战略出发，以需求为中心，参照ITSS对IT服务进行全面系统的战略规划和设计，为IT服务的部署实施做好准备，以确保提供满足客户需求的IT服务。

（2）部署实施：在规划设计基础上，依据ITSS建立管理体系、部署专用工具及服务解决方案。

（3）服务运营：根据IT服务部署情况，依据ITSS，采用过程方法，全面管理基础设施、服务流程、人员和业务连续性，实现业务运营与IT服务运营的全面融合。

（4）持续改进：根据IT服务运营的实际情况，定期评审IT服务满足业务运营的情况，以及IT服务本身存在的缺陷，提出改进策略和方案，并对IT服务进行重新规划设计和部署实施，以提高IT服务质量。

（5）监督管理：本阶段主要依据ITSS对IT服务质量进行评价，并对IT服务供方的服务过程、交付结果实施监督和绩效评估。

项目生命周期

项目生命周期的定义

项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。

项目生命周期通常规定：

.每个阶段应完成哪些技术工作？

.每个阶段的交付物应何时产生？对每个交付物如何进行评审、验证和确认？

.每个阶段都有哪些人员参与？

.如何控制和批准每个阶段？

项目阶段的特征：

.每个项目阶段都以一个或多个可交付成果的完成为标志。

.项目阶段的结束通常以对完成工作与可交付成果的审查为标志。

.在未决定是否启动任何其他阶段时，也可以结束一个阶段。

.阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。

项目生命周期的特征

大多数项目生命周期都具有如下特征：

.在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。

.项目初始阶段不确定性水平高，因此不能达成项目目标的风险也高，后续阶段完成项目的确定性逐渐变好。

.随着项目阶段的深入，变更和缺陷修改的费用通常会增加。

.项目初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。

项目生命周期与产品生命周期的关系

产品生命周期开始于经营计划，经过构思，到产品，到日常经营和产品退出市场。

在某些应用领域，项目生命周期可以视为产品生命周期的一部分。

典型信息系统项目生命周期模型

瀑布模型

经典的软件生命周期模型，也叫预测型生命周期、完全计划驱动型生命周期。在项目开始时就对产品和可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行仔细管理。

瀑布模型一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段，通过顺序执行各个阶段的活动来完成项目。瀑布模型适用于需求明确或很少变更的项目，适用于充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品有利于干系人的项目。

迭代和增量模型

迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。一次迭代中，将执行所有项目管理过程组中的活动。每次迭代结束时，将完成一个或一组可交付成果。后续迭代可能对这些可交付成果进行改进，也可能创造新的可交付成果。

RUP是迭代模型的一种，可分四个阶段：初始、细化、构造、移交，这四个阶段的顺序执行就形成了一个周期。各阶段的主要任务有：

.初始阶段：系统地阐述项目的范围，选择可行的系统构架，计划和准备业务案例。

.细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件。

.构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依据评价标准进行测试，依据验收标准评估产品的发布。

.移交阶段：同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中，根据完整的构想和需求集的验收标准评估与实施有关的工程活动的实施基线。

迭代和增量模型适用于组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。大型复杂项目通常采用迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。

敏捷方法

敏捷方法也被称为适应型生命周期或变更驱动方法，是为了应对大量变更，获取干系人的持续参与而采用的方法。适应型生命周期也包含迭代和增量的概念，但和迭代增量模型不同之处在于，迭代很快（通常2～4周迭代1次），而且所需时间和资源是固定的。

敏捷方法是一种应对快速变化的需求的软件开发方法，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队，也更注重软件开发中人的作用。

敏捷方法适用于需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定的情况，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进的情况。

V模型

V模型如下图所示，左边开发过程的各开发阶段和右边测试过程的各测试阶段相互对应，形成了字母“V”的形状。

V模型示意图

V模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同阶段，并且清楚地描述了这些测试阶段和各开发阶段的对应关系。

原型化模型

原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。

原型化模型首先要构造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中，原型化经常在需求分析定义的过程中进行。原型化模型减少了瀑布模型因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义提供了新的方法。

一般有两种原型，即抛弃型原型和进化型原型：

.抛弃型原型：此类原型在系统真正实现以后就抛弃不用了。

.进化型原型：此类原型的构造从目标系统的一个或多个基本需求出发，通过修改和追加的过程逐渐丰富，演化成为最终的系统。

对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模型和原型化模型的基础上演进，出现了螺旋模型以及大量使用的RUP。

螺旋模型

螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与瀑布模型中控制的和系统化的方面结合起来，使得软件的增量版本的快速开发成为可能。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

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