免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统项目管理师 > 2016年上半年 信息系统项目管理师 上午试卷 综合知识
  第43题      
  知识点:   成本估算   成本控制   成本预算   成本管理   预算
  关键词:   成本估算   成本管理   成本控制   成本预算   预算        章/节:   项目成本管理过程       

 
成本管理分为成本估算成本预算成本控制三个过程。以下关于成本预算的叙述中,不正确的是:(43)。
 
 
  A.  成本预算过程完成后,可能会引起项目管理计划的更新
 
  B.  管理储备视为范围和成本的潜在变化而预留的预算,需要体现在项目成本基线里
 
  C.  成本基准计划可以作为度量项目绩效的依据
 
  D.  成本基准按时间分段计算,通常以S曲线的形式表示
 
 
 

 
  第57题    2013年上半年  
   58%
分析成本构成结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的关系,属于(57)的内容。
  第56题    2016年下半年  
   26%
项目经理负责对项目进行成本估算。下述表格是依据某项目分解的成本估算表,该项目总成本估算是(56)万元。
  第57题    2019年上半年  
   52%
关于成本估算的描述,正确的是( )。
 
  第55题    2008年上半年  
   38%
以下关于成本基准特点的叙述中,不正确的是(55)。
  第28题    2021年下半年  
   70%
某项目按工作量平均分配到10月完成,每月成本相同,项目管理储备15万元,在项目进行到第三个月末时,项目实际花费为BAC的30%完成..
  第58题    2019年上半年  
   43%
关于成本基准的描述,不正确的是( )。
 
  第59题    2015年上半年  
   50%
以下关于项目成本控制的叙述中,()是不正确的。
  第59题    2014年下半年  
   20%
项目中每个成员都负有成本责任,以下关于成本控制对项目人员要求的叙述中,()是不正确的。
  第57题    2014年上半年  
   38%
项目成本控制是指(57)。
   知识点讲解    
   · 成本估算    · 成本控制    · 成本预算    · 成本管理    · 预算
 
       成本估算
        估算计划活动的成本涉及估算完成每项计划活动所需的资源的近似成本。所需资源包括但不限于人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目(如通货膨胀准备金和应急储备金)。
        成本估算一般以货币单位表示,这样可以方便地在项目内和项目间进行比较。在某些情况下,也可以使用测量单位来估算成本,如人日、人时等,以便合理地管理控制。
        在项目实施过程中,可对成本估算进行细化,反映详细细节。在整个项目生命期内,项目估算的准确性随着项目的进行而提高,如在启动阶段项目估算为粗略估算(ROM),估算范围为-50%~+100%;在项目后期,由于了解了更多的信息,估算范围能缩小到-10%~+15%。
        输入
        1.组织过程资产
        成本估算中可能用到的组织过程资产包括:
        .成本估算政策
        .成本估算模板
        .历史信息
        .项目档案
        .项目团队知识
        .教训
        2.企业环境因素
        成本估算过程需要考虑:
        .市场条件:在市场中从哪里、在何种条件和条款下能够得到何种产品、服务和结果。
        .商业数据库:可跟踪反映技能和人力资源成本,提供材料和设备的标准费用。从商业数据库中经常可以得到资源费率信息。
        3.项目范围说明书
        成本估算过程中需要考虑项目范围说明书中的如下内容:
        .制约因素、假设和要求。
        .项目范围、交付物、项目产品和服务的验收标准。
        .产品范围说明书:提供了产品和服务的描述,以及在成本估算中需要考虑的技术问题或需要关注的重要信息。
        4.工作分解结构
        5.WBS字典
        6.项目管理计划
        项目管理计划提供了执行、监控项目的总体计划,包括成本管理计划,还包括成本估算时需要考虑的其他附属计划:
        .进度管理计划
        .人员配备管理计划
        .风险登记册
        工具与技术
        1.类比估算
        成本类比估算是指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。在对项目详细信息了解甚少时(如项目初期),常常使用这种估算方法。类比估算是一种专家判断,又称“自上而下估算法”。
        类比估算的优点为简单易行,花费少,但其精确度通常也比较差。为了使这种方法更为可靠和实用,选择以往类似项目时,不仅在形式上要与新项目类似,而且在实质上也要非常趋同。
        2.确定资源费率
        估算人员必须知道每种资源的单位费率,如单位人工费和材料费,用来估算计划活动的费用。获得费率的一种方法是收集报价(见招标过程),另一种方法是从商业数据库和卖方提供的价格清单中获取,如果不知道实际费率,应对费率本身进行估算。
        3.自下而上估算
        自下而上法也叫工料清单法。这种方法是指估算单个工作包或细节最详细的计划活动的成本,然后将这些详细成本汇总到更高层次,以便用于报告和跟踪。自下而上估算方法的费用和准确性取决于计划活动或工作包的规模或复杂程度,一般情况下,需要投入较小的活动可提高计划活动成本估算的准确性。
        4.参数估算
        参数估算是一种运用历史数据和其他变量之间的统计关系来计算计划活动资源的成本估算的技术。其准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和成本数据。如将计划活动的数量与单位数量的历史成本相乘得到估算成本。
        5.项目管理软件
        项目管理软件,如成本估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具,被广泛用来进行成本估算。
        6.供应商投标分析
        如果项目是通过竞价过程发包的,则要求项目团队进行额外的成本估算工作,检查每个可交付物的价格,然后得出一个支持项目最终总成本的成本值。
        7.准备金分析
        很多成本估算专家习惯在计划活动成本估算中加入准备金或应急储备。应急储备是由项目经理自由使用的估算成本,用来处理预期但不确定的事件,这些事件被称为“已知的未知事件”,是项目范围和成本基线的一部分。
        8.质量成本
        质量成本也被用来进行成本估算,质量成本的介绍见质量规划过程中的相关说明。
        输出
        1.活动成本估算
        活动成本估算是指完成计划活动所需资源的可能成本的定量估计,其表述可详可略。所有应用到活动成本估算的资源均应列入估算范围,包括但不限于人工、材料、物资,以及诸如通货膨胀或应急储备等特殊范畴。
        2.活动成本估算支持细节
        活动成本估算支持文件应提供清晰的、专业的、完整的资料,通过这些资料可以得出成本估算。支持细节应包括:
        .计划活动工作范围的描述。
        .项目成本估算的基础和依据文件。
        .所做的假设说明。
        .制约条件说明。
        .估算误差变动范围。
        3.请求的变更
        成本估算过程可能产生影响成本管理计划、活动资源要求和项目管理计划其他组成部分的变更请求。
        4.成本管理计划(更新)
 
       成本控制
        项目成本控制是指项目组织为保证在变化条件下实现其预算成本,对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正,尽量使项目的实际成本控制在计划和预算的范围内。随着项目的进展,根据实际发生的成本额,不断修正原先的成本估算和成本预算,并对项目的最终成本进行预测工作也属于项目成本控制的范畴。成本控制的主要内容包括:
        .识别可能引起成本基线变更的因素,并对这些因素施加影响。
        .确保变更请求获得同意。
        .当变更发生时,管理这些变更。
        .保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。
        .监督成本绩效,找出实际成本与预算成本之间的偏差,查找偏差产生的原因。
        .准确记录所有对成本基线的偏差。
        .防止错误的、不合适的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中。
        .将批准的变更通知相应的项目干系人。
        .采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
        成本控制是项目整体变更控制的一部分,应当与项目范围变更、进度变更、质量控制等紧密结合,防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度、质量方面的问题,甚至出现无法接受的风险。
        输入
        1.成本基线
        2.项目资金需求
        3.绩效报告
        绩效报告提供了实际工作绩效中项目成本和资源绩效的信息。包括项目各个阶段或各项工作的成本完成情况,是否超出了预先分配的预算,存在哪些问题等。
        4.工作绩效信息
        工作绩效信息收集正在执行的项目活动的相关信息(包括状态和成本信息),这些信息包括:
        .已完成的和未完成的可交付成果。
        .授权和发生的成本。
        .计划活动的完成尚需成本估算。
        .计划活动的完成工作量百分比。
        5.批准的变更请求
        6.项目管理计划
        工具与技术
        1.成本变更控制系统
        成本变更控制系统在成本管理计划中记录,它规定了成本基线变更所应遵循的程序,包括表格、文档、跟踪系统和批准变更的审批级别。成本变更控制系统和整体变更控制过程紧密联系。
        2.绩效测量
        绩效测量用于评估发生的偏差的大小,如挣值分析法。
        挣值管理(Earned Value Management)是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法,通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较,可以确定成本、进度是否按计划执行。
        关于挣值管理的计算方法将在6.4节中详细介绍。
        3.预测技术
        预测技术是指根据当时已知的信息和知识,对项目将来状态作出估算和预测。根据项目执行过程中获得的工作绩效信息生成、更新或重新发布预测。利用挣值技术进行预测的计算方法见6.4节。
        4.项目绩效评估
        绩效评估是指比较一定时间段的成本绩效,计划活动或工作包超支或低于预算的情况,应完成里程碑、已完成里程碑等。绩效评估需要举行会议进行成本绩效等的评估,一般和下列一种或多种绩效报告技术结合使用:
        .偏差分析:将项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较。成本和进度偏差是最常见的分析领域,但范围、质量、资源、风险的偏差也同样重要。
        .趋势分析:检查一定时间段的项目绩效,以确定绩效是否改进或恶化。
        .挣值分析:将计划绩效和实际绩效作比较。
        5.项目管理软件
        6.偏差管理
        成本管理计划描述了如何对成本偏差进行管理,如对主要和次要偏差采取不同应对措施。随着项目的完成,偏差的数量趋于减少。偏差管理需要对过程中发现的偏差明确应对措施。
        输出
        1.成本估算(更新)
        2.成本基线(更新)
        3.绩效衡量
        对WBS组件,特别是工作包和控制账目计算的CV、SV、SPI和CPI应进行记录并通知相关干系人。
        4.预测完工
        指书面记录计算的EAC(或ETC)数值或实施组织报告的EAC(或ETC)数值,并通知相关干系人。
        5.请求的变更
        6.推荐的纠正措施
        纠正措施是为使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采取的所有行动。成本管理的纠正措施经常涉及调整计划活动的预算,如采取特殊的行动来平衡成本偏差。
        7.组织过程资产(更新)
        成本控制过程的经验、教训,设置的模板、流程的改进都属于组织过程资产。
        8.项目管理计划(更新)
 
       成本预算
        成本预算是进行项目成本控制的基础。成本预算包括把单个计划活动或工作包的成本估算汇总,以建立衡量项目绩效的成本基准。项目范围说明书提供了项目总预算,但计划活动或工作包的成本估算要在详细的预算申请和工作授权之前完成。
        输入
        1.项目范围说明书
        可在项目章程或合同中正式规定项目资金开支的阶段性限制,这些资金的约束反映在项目范围说明书中。
        2.工作分解结构
        3.WBS字典
        4.活动成本估算
        5.活动成本估算支持细节
        6.项目进度
        项目进度计划详细安排了各项工作的起始时间和结束时间,是按时间进度分配资金的依据。
        7.资源日历
        组建项目团队过程的输出,参见组建项目团队过程中的说明。
        8.合同
        供方选择过程的输出,参见供方选择过程中的说明。
        9.成本管理计划
        工具与技术
        1.成本汇总
        按照WBS结构,计划活动的成本估算汇总到工作包,工作包的成本估算汇总到WBS的更高一层(如控制账目),最终形成整个项目的预算。
        2.储备金分析
        通过储备金分析形成管理应急储备,管理储备用于应对还未计划但有可能需要的变更。风险登记册中确定的风险可能导致这种变更。
        管理储备是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。它们是“未知的未知”,项目经理在使用这笔费用之前必须获得批准。管理储备不是项目成本基线的一部分,但包含在项目预算中。因为它们不作为预算分配,所以不是挣值计算的一部分。
        3.参数估算
        参数估算技术是指在数学模型中运用项目特点(参数)来预测项目成本。参数模型无论在费用上还是准备性上,彼此都相差很大,下述情况下最有可能是可靠的:
        .用于建立模型的历史信息准确。
        .模型中使用的参数容易量化。
        .模型可扩展(对大项目、小项目都适用)。
        4.资金限制平衡
        对组织运行而言,不希望资金的阶段性花销经常发生大的起伏,因此资金的花费需要在由用户或执行组织设定的项目资金支出界限内进行平衡。可能需要对工作进度安排进行调整,以实现支出平衡。
        输出
        1.成本基线
        成本基线是按时间分段的预算,用作度量和监控项目整体成本绩效的基准。按时段汇总成本估算可得到成本基线,通常以S形曲线的形式表示。成本基线是项目管理计划的一个组成部分。
        许多项目,特别是大项目,可能有多个成本基线,以便度量项目成本绩效的各个方面。例如,管理层可能要求项目经理分别跟踪内部成本(人工)和外部成本(合同商和材料)或总的工时数。
        2.项目资金需求
        资金需求无论是总体需求还是阶段性需求都是根据成本基线确定的,可设定包含一定的容差,以应对提前完工或费用超支问题。项目所需的总体资金等于成本基线加管理储备,管理储备可在每个阶段的出资中加入,或在需要时才动用,这取决于组织的政策。
        3.请求的变更
        成本预算过程可能产生影响成本管理计划或项目管理计划的其他组成部分的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程进行处理。
        4.成本管理计划(更新)
 
       成本管理
               系统成本管理范围
               系统成本性态是指成本总额对业务量的依存关系。业务量是组织的生产经营活动水平的标志量。它可以是产出量也可以是投入量;可以使用实物量、时间度量,也可以使用货币度量。当业务量变化以后,各项成本有不同的性态,大体可以分为:固定成本和可变成本。
                      固定成本
                      企业信息系统的固定成本,也叫做初始成本项,是为购置长期使用的资产而发生的成本。这些成本一般以一定年限内的折旧体现在会计科目中,并且折旧与业务量的增加无关。主要包含以下几个方面。
                      (1)建筑费用及场所成本,包括计算机房、办公室及其他设备用房如测试室、培训室、空调等;硬件购置、安装成本;软件购置、开发成本。
                      (2)人力资源成本,主要指IT人员较为固定的工资或培训成本。
                      (3)外包服务成本,即从外部组织购买服务的成本,它可以是购买应用系统开发服务,也可以是数据中心的建设,因此成本中包括硬件软件等不同成本类型,但由于服务提供方不愿提供详细的成本数据等原因,很难将外包服务成本分解为最基本的成本类型,因此将它单独列出作为一类。
                      运行成本
                      企业信息系统的运行成本,也叫做可变成本,是指日常发生的与形成有形资产无关的成本,随着业务量增长而正比例增长的成本。IT人员的变动工资、打印机墨盒、纸张、电力等的耗费都会随着IT服务提供量的增加而增加,这些就是IT部门的变动成本。
               系统预算及差异分析
               成本管理以预算成本为限额,按限额开支成本和费用,并以实际成本和预算成本比较,衡量活动的成绩和效果,并纠正差异,以提高工作效率,实现以至超过预期目标。因此完整的成本管理模式应包括:预算;成本核算及IT服务计费;差异分析及改进措施。
                      预算
                      预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平,估计各项成本、计算预算成本,并以预算成本为控制经济活动的依据,衡量其合理性。当实际状态和预算有了较大差异时,要查明原因并采取措施加以控制。编制预算是以预算项目的成本预测及IT服务工作量的预测为基础的。
                      预算的编制方法主要有增量预算和零基预算,其选择依赖于企业的财务政策。增量预算是以去年的数据为基础,考虑本年度成本、价格等的期望变动,调整去年的预算。在零基预算下,组织实际所发生的每一活动的预算最初都被设定为零。为了在预算过程中获得支持,对每一活动必须就其持续的有用性给出有说服力的理由。即详尽分析每一项支出的必要性及其取得的效果,确定预算标准。零基预算方法迫使管理当局在分配资源前认真考虑组织经营的每一个阶段。这种方法通常比较费时,所以一般几年用一次。
                      .预算项目的成本预测。预算项目一般按照成本项目划分,一旦确定一般要保持稳定,这样一是可以使企业了解其成本变动趋势,进行纵向比较,也可以与其他企业之间进行横向比较,二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础,如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。
                      在预算编制时,各预算项目的成本一般都是未知的,如加班工资、外部网收费等,因此必须对其进行预测。预测这些成本是以从前IT会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。IT成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。
                      .IT服务工作量预测。IT工作量是成本变化的一个主要原因之一,因此,在编制预算的时候,要预测未来IT工作量。不仅成本管理活动需要估计工作量,在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测将以工作量的历史数据为基础,考虑数据的更新与计划的修改,得出未来的IT工作量。
                      成本核算及IT服务计费
                      IT服务计费是指向接受IT部门服务的业务部门(客户)收取费用,进行成本效益核算的过程。IT服务计费包括确定收费对象和选择计算收费额的方法。良好的IT服务计费是以存在有效的会计系统、完善的成本核算为前提。如果接受IT服务的客户是组织外部的客户,则将收取费用作为提供服务的回报,如果接受IT服务的客户是企业内部其他部门,则用模拟方式进入适当的会计科目,以反映IT部门的活动效果及其对应部门的活动耗费。
                      进行IT服务计费的目的有两个:防止成本转移带来的部门间责任转嫁,使每个责任中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价;IT服务计费系统所确定的转移价格作为一种价格引导业务部门采取明智的决策,IT部门据此确定提供产品或服务的数量,IT服务需求部门据此确定所需要的产品或服务的数量。但是,这两个目的往往存在矛盾。能够满足评价部门业绩的转移价格,可能引导部门经理采取并非对企业而言最理想的决策;而能够正确引导部门经理的转移价格可能使某个部门获利水平很高而另一个部门面临亏损。因此很难找到理想的转移价格,而只能根据企业的具体情况选择基本满意的解决办法。
                      差异分析及改进
                      IT会计人员将每月、每年成本、收益、工作量、服务水平等的实际数据与相应的预算、计划数据相比较,确定其差额,发现有无例外情况。对存在的例外情况要进行差异分析。
                      差异分析是指确定差异的数额,将其分解为不同的差异项目,并在此基础上调查发生差异的具体原因并提出分析报告。通过差异分析,找到造成差异的原因、分清责任、采取纠正行动,以实现降低成本的目的。
               TCO总成本管理
               确定一个特定的IT投资是否能给一个企业带来积极价值是一个很具争论性的话题。企业一般都是只把目光放在直接投资上,比如软硬件价格、操作或管理成本。但是IT投资的成本远不止这些。通常会忽视一些间接成本,例如教育、保险、酬金、终端用户平等支持、终端用户培训以及停工引起的损失。这些因素也是企业实现一个新系统的成本的一个很重要的组成部分。另外技术适应性或者综合成本也是企业采用系统时需要充分考虑的一个问题。
               准确地估计以及跟踪与一项IT投资相关的成本对很多企业来说都是一个很困难的问题。企业核算系统通常也不会跟踪跨企业的IT成本。很多企业允许或者鼓励使用部门预算进行IT购置。其他企业在功能的或者其他各种各样的商业条目中掩盖了与使用和管理技术投资相关的成本。
               TCO模型面向的是一个由分布式的计算、服务台、应用解决方案、数据网络、语音通信、运营中心以及电子商务等构成的IT环境。TCO同时也将度量这些设备成本之外的因素,如IT员工的比例、特定活动的员工成本、信息系统绩效指标,终端用户满意程度的调查也被经常包含在TCO的指标之中。这些指标不仅支持财务上的管理,同时也能对其他与服务质量相关的改进目标进行合理性考察和度量。
               在大多数TCO模型中,以下度量指标中的基本要素是相同的——直接成本及间接成本。所谓的直接成本和间接成本的定义如下。
               (1)直接成本。与资本投资、酬金以及劳动相关的预算内的成本。比如软硬件费用、IT人员工资、财务和管理费用、外部采购管理,以及支持酬劳等。
               (2)间接成本。与IT服务交付给终端用户相关的预算外的成本。比如与终端用户操作相关的成本,例如教育、培训、终端用户开发或执行、本地文件维护等。与停工相关的成本还包括中断生产、恢复成本,或者解决问题成本。
               通过TCO的分析,我们可以发现IT的真实成本平均超出购置成本的5倍之多,其中大多数的成本并非与技术相关,而是发生在持续进行的服务管理的过程中。
               TCO会产生一个与企业成本相关的由货币度量的数值。许多企业希望能将自己的成本信息与其他同类组织的进行比较。事实上,这些数据只有当被用来与其他在TCO方面作为行业标杆的组织进行比较,或与本组织之前的度量结果进行比较得出取得进步(或退步)的结论时才能发挥其真正的作用。
 
       预算
        预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平,估计各项成本、计算预算成本,并以预算成本为控制经济活动的依据,衡量其合理性。当实际状态和预算有了较大差异时,要查明原因并采取措施加以控制。编制预算是以预算项目的成本预测及IT服务工作量的预测为基础的。
        预算的编制方法主要有增量预算和零基预算,其选择依赖于企业的财务政策。增量预算是以去年的数据为基础,考虑本年度成本、价格等的期望变动,调整去年的预算。在零基预算下,组织实际所发生的每一活动的预算最初都被设定为零。为了在预算过程中获得支持,对每一活动必须就其持续的有用性给出有说服力的理由。即详尽分析每一项支出的必要性及其取得的效果,确定预算标准。零基预算方法迫使管理当局在分配资源前认真考虑组织经营的每一个阶段。这种方法通常比较费时,所以一般几年用一次。
        .预算项目的成本预测。预算项目一般按照成本项目划分,一旦确定一般要保持稳定,这样一是可以使企业了解其成本变动趋势,进行纵向比较,也可以与其他企业之间进行横向比较,二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础,如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。
        在预算编制时,各预算项目的成本一般都是未知的,如加班工资、外部网收费等,因此必须对其进行预测。预测这些成本是以从前IT会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。IT成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。
        .IT服务工作量预测。IT工作量是成本变化的一个主要原因之一,因此,在编制预算的时候,要预测未来IT工作量。不仅成本管理活动需要估计工作量,在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测将以工作量的历史数据为基础,考虑数据的更新与计划的修改,得出未来的IT工作量。
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