免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统项目管理师 > 2017年下半年 信息系统项目管理师 下午试卷 论文
  第2题      
  知识点：   成本控制   项目管理   成本管理   投资预算   项目成本管理   信息系统项目   预算

 
论信息系统项目的成本管理
项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要的地位。项目成本管理就是要确保在批准的项目预算内完成项目，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。
 
问题：2.1   请以“信息系统项目的成本管理”为题，分别从以下三个方面进行论述：
1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。
2、结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对项目成本管理的认识。
（1）制定项目成本管理计划。
（2）项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制。
3、请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你是如何进行项目成本管理的（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。
 
 
 

   知识点讲解    
   · 成本控制    · 项目管理    · 成本管理    · 投资预算    · 项目成本管理    · 信息系统项目    · 预算
 
       成本控制
        项目成本控制是指项目组织为保证在变化条件下实现其预算成本，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算的范围内。随着项目的进展，根据实际发生的成本额，不断修正原先的成本估算和成本预算，并对项目的最终成本进行预测工作也属于项目成本控制的范畴。成本控制的主要内容包括：
        .识别可能引起成本基线变更的因素，并对这些因素施加影响。
        .确保变更请求获得同意。
        .当变更发生时，管理这些变更。
        .保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。
        .监督成本绩效，找出实际成本与预算成本之间的偏差，查找偏差产生的原因。
        .准确记录所有对成本基线的偏差。
        .防止错误的、不合适的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中。
        .将批准的变更通知相应的项目干系人。
        .采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
        成本控制是项目整体变更控制的一部分，应当与项目范围变更、进度变更、质量控制等紧密结合，防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度、质量方面的问题，甚至出现无法接受的风险。
        输入
        1．成本基线
        2．项目资金需求
        3．绩效报告
        绩效报告提供了实际工作绩效中项目成本和资源绩效的信息。包括项目各个阶段或各项工作的成本完成情况，是否超出了预先分配的预算，存在哪些问题等。
        4．工作绩效信息
        工作绩效信息收集正在执行的项目活动的相关信息（包括状态和成本信息），这些信息包括：
        .已完成的和未完成的可交付成果。
        .授权和发生的成本。
        .计划活动的完成尚需成本估算。
        .计划活动的完成工作量百分比。
        5．批准的变更请求
        6．项目管理计划
        工具与技术
        1．成本变更控制系统
        成本变更控制系统在成本管理计划中记录，它规定了成本基线变更所应遵循的程序，包括表格、文档、跟踪系统和批准变更的审批级别。成本变更控制系统和整体变更控制过程紧密联系。
        2．绩效测量
        绩效测量用于评估发生的偏差的大小，如挣值分析法。
        挣值管理（Earned Value Management）是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划执行。
        关于挣值管理的计算方法将在6.4节中详细介绍。
        3．预测技术
        预测技术是指根据当时已知的信息和知识，对项目将来状态作出估算和预测。根据项目执行过程中获得的工作绩效信息生成、更新或重新发布预测。利用挣值技术进行预测的计算方法见6.4节。
        4．项目绩效评估
        绩效评估是指比较一定时间段的成本绩效，计划活动或工作包超支或低于预算的情况，应完成里程碑、已完成里程碑等。绩效评估需要举行会议进行成本绩效等的评估，一般和下列一种或多种绩效报告技术结合使用：
        .偏差分析：将项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较。成本和进度偏差是最常见的分析领域，但范围、质量、资源、风险的偏差也同样重要。
        .趋势分析：检查一定时间段的项目绩效，以确定绩效是否改进或恶化。
        .挣值分析：将计划绩效和实际绩效作比较。
        5．项目管理软件
        6．偏差管理
        成本管理计划描述了如何对成本偏差进行管理，如对主要和次要偏差采取不同应对措施。随着项目的完成，偏差的数量趋于减少。偏差管理需要对过程中发现的偏差明确应对措施。
        输出
        1．成本估算（更新）
        2．成本基线（更新）
        3．绩效衡量
        对WBS组件，特别是工作包和控制账目计算的CV、SV、SPI和CPI应进行记录并通知相关干系人。
        4．预测完工
        指书面记录计算的EAC（或ETC）数值或实施组织报告的EAC（或ETC）数值，并通知相关干系人。
        5．请求的变更
        6．推荐的纠正措施
        纠正措施是为使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采取的所有行动。成本管理的纠正措施经常涉及调整计划活动的预算，如采取特殊的行动来平衡成本偏差。
        7．组织过程资产（更新）
        成本控制过程的经验、教训，设置的模板、流程的改进都属于组织过程资产。
        8．项目管理计划（更新）
 
       项目管理
        定义
        把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。管理一个项目包括：
        .识别要求。
        .确定清楚而又能实现的目标。
        .权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。
        项目管理需要的知识领域
        除了专门的项目管理技术以外，项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识领域：
        .项目管理知识体系。
        .应用领域的知识、标准和规定。
        .项目环境知识。
        .通用的管理知识和技能。
        .软技能（处理人际关系技能）。
        项目管理体系
        项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划说明如何使用项目管理体系。
        项目管理环境
        项目管理团队应该考虑的项目环境包括：
        .社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。
        .政治环境：法律、风俗和政治风气等。
        .自然环境：生态和自然地理等。
        项目管理办公室
        项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系，PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
        PMO执行的职责可以是一个宽广的范围，包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接管理项目和项目的结果。
        PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。
        项目经理和项目管理办公室的区别如下：
        .追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会，其工作目标包含组织级的观点。
        .项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用。
        .项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。
        过程和过程组
        过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。
        项目管理过程由项目团队实施，包括两大类：
        .面向管理的过程。即项目管理过程，其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。
        .面向产品的过程。一般由项目生命期规定，并因领域而异。
        项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。
        任何项目都必须执行5个项目过程组，它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。
        .启动过程组。定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中，后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程与拟定初步项目范围说明书过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图，确定了目标，并授权项目经理进行项目。
        .规划过程组。定义和细化目标，规划最佳的行动方案，即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时，不管是由组织还是由项目团队负责，都要有明确的指导方针，否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”，这意味着计划是一个迭代和持续的过程。
        .执行过程组。整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
        .监控过程组。要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
        .收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
        项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动（即PDCA）”循环的对应关系如下图所示。
        
        项目管理过程组和PDCA循环的对应
        规划过程组与PDCA循环中的“计划”对应；执行过程组与循环中的“执行”对应；监控过程组与循环中的“检查”和“行动”对应。启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是其结束。
        过程的交互
        项目管理过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来——一个过程的结果或者输出通常会成为另一个过程的输入或者整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是迭代的。
        如果一个项目被划分成阶段，每个阶段中的过程经常会反复进行。项目中过程组的相互作用如下图所示。
        
        过程组的相互作用
        5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系如下表所示。
        
        过程组、过程和类知识域的映射关系
        注：1．在《信息系统项目管理师教程》中，“团队组建”被划分为规划过程组。在PMBOK 2004版中，“团队组建”在执行过程组中，笔者认为划分在执行过程组中更合理。
        2．发包规划在《信息系统项目管理师教程》中也称为计划签约和编制合同。
 
       成本管理
               系统成本管理范围
               系统成本性态是指成本总额对业务量的依存关系。业务量是组织的生产经营活动水平的标志量。它可以是产出量也可以是投入量；可以使用实物量、时间度量，也可以使用货币度量。当业务量变化以后，各项成本有不同的性态，大体可以分为：固定成本和可变成本。
                      固定成本
                      企业信息系统的固定成本，也叫做初始成本项，是为购置长期使用的资产而发生的成本。这些成本一般以一定年限内的折旧体现在会计科目中，并且折旧与业务量的增加无关。主要包含以下几个方面。
                      （1）建筑费用及场所成本，包括计算机房、办公室及其他设备用房如测试室、培训室、空调等；硬件购置、安装成本；软件购置、开发成本。
                      （2）人力资源成本，主要指IT人员较为固定的工资或培训成本。
                      （3）外包服务成本，即从外部组织购买服务的成本，它可以是购买应用系统开发服务，也可以是数据中心的建设，因此成本中包括硬件软件等不同成本类型，但由于服务提供方不愿提供详细的成本数据等原因，很难将外包服务成本分解为最基本的成本类型，因此将它单独列出作为一类。
                      运行成本
                      企业信息系统的运行成本，也叫做可变成本，是指日常发生的与形成有形资产无关的成本，随着业务量增长而正比例增长的成本。IT人员的变动工资、打印机墨盒、纸张、电力等的耗费都会随着IT服务提供量的增加而增加，这些就是IT部门的变动成本。
               系统预算及差异分析
               成本管理以预算成本为限额，按限额开支成本和费用，并以实际成本和预算成本比较，衡量活动的成绩和效果，并纠正差异，以提高工作效率，实现以至超过预期目标。因此完整的成本管理模式应包括：预算；成本核算及IT服务计费；差异分析及改进措施。
                      预算
                      预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平，估计各项成本、计算预算成本，并以预算成本为控制经济活动的依据，衡量其合理性。当实际状态和预算有了较大差异时，要查明原因并采取措施加以控制。编制预算是以预算项目的成本预测及IT服务工作量的预测为基础的。
                      预算的编制方法主要有增量预算和零基预算，其选择依赖于企业的财务政策。增量预算是以去年的数据为基础，考虑本年度成本、价格等的期望变动，调整去年的预算。在零基预算下，组织实际所发生的每一活动的预算最初都被设定为零。为了在预算过程中获得支持，对每一活动必须就其持续的有用性给出有说服力的理由。即详尽分析每一项支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。零基预算方法迫使管理当局在分配资源前认真考虑组织经营的每一个阶段。这种方法通常比较费时，所以一般几年用一次。
                      .预算项目的成本预测。预算项目一般按照成本项目划分，一旦确定一般要保持稳定，这样一是可以使企业了解其成本变动趋势，进行纵向比较，也可以与其他企业之间进行横向比较，二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础，如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。
                      在预算编制时，各预算项目的成本一般都是未知的，如加班工资、外部网收费等，因此必须对其进行预测。预测这些成本是以从前IT会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。IT成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。
                      .IT服务工作量预测。IT工作量是成本变化的一个主要原因之一，因此，在编制预算的时候，要预测未来IT工作量。不仅成本管理活动需要估计工作量，在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测将以工作量的历史数据为基础，考虑数据的更新与计划的修改，得出未来的IT工作量。
                      成本核算及IT服务计费
                      IT服务计费是指向接受IT部门服务的业务部门（客户）收取费用，进行成本效益核算的过程。IT服务计费包括确定收费对象和选择计算收费额的方法。良好的IT服务计费是以存在有效的会计系统、完善的成本核算为前提。如果接受IT服务的客户是组织外部的客户，则将收取费用作为提供服务的回报，如果接受IT服务的客户是企业内部其他部门，则用模拟方式进入适当的会计科目，以反映IT部门的活动效果及其对应部门的活动耗费。
                      进行IT服务计费的目的有两个：防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个责任中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；IT服务计费系统所确定的转移价格作为一种价格引导业务部门采取明智的决策，IT部门据此确定提供产品或服务的数量，IT服务需求部门据此确定所需要的产品或服务的数量。但是，这两个目的往往存在矛盾。能够满足评价部门业绩的转移价格，可能引导部门经理采取并非对企业而言最理想的决策；而能够正确引导部门经理的转移价格可能使某个部门获利水平很高而另一个部门面临亏损。因此很难找到理想的转移价格，而只能根据企业的具体情况选择基本满意的解决办法。
                      差异分析及改进
                      IT会计人员将每月、每年成本、收益、工作量、服务水平等的实际数据与相应的预算、计划数据相比较，确定其差额，发现有无例外情况。对存在的例外情况要进行差异分析。
                      差异分析是指确定差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生差异的具体原因并提出分析报告。通过差异分析，找到造成差异的原因、分清责任、采取纠正行动，以实现降低成本的目的。
               TCO总成本管理
               确定一个特定的IT投资是否能给一个企业带来积极价值是一个很具争论性的话题。企业一般都是只把目光放在直接投资上，比如软硬件价格、操作或管理成本。但是IT投资的成本远不止这些。通常会忽视一些间接成本，例如教育、保险、酬金、终端用户平等支持、终端用户培训以及停工引起的损失。这些因素也是企业实现一个新系统的成本的一个很重要的组成部分。另外技术适应性或者综合成本也是企业采用系统时需要充分考虑的一个问题。
               准确地估计以及跟踪与一项IT投资相关的成本对很多企业来说都是一个很困难的问题。企业核算系统通常也不会跟踪跨企业的IT成本。很多企业允许或者鼓励使用部门预算进行IT购置。其他企业在功能的或者其他各种各样的商业条目中掩盖了与使用和管理技术投资相关的成本。
               TCO模型面向的是一个由分布式的计算、服务台、应用解决方案、数据网络、语音通信、运营中心以及电子商务等构成的IT环境。TCO同时也将度量这些设备成本之外的因素，如IT员工的比例、特定活动的员工成本、信息系统绩效指标，终端用户满意程度的调查也被经常包含在TCO的指标之中。这些指标不仅支持财务上的管理，同时也能对其他与服务质量相关的改进目标进行合理性考察和度量。
               在大多数TCO模型中，以下度量指标中的基本要素是相同的——直接成本及间接成本。所谓的直接成本和间接成本的定义如下。
               （1）直接成本。与资本投资、酬金以及劳动相关的预算内的成本。比如软硬件费用、IT人员工资、财务和管理费用、外部采购管理，以及支持酬劳等。
               （2）间接成本。与IT服务交付给终端用户相关的预算外的成本。比如与终端用户操作相关的成本，例如教育、培训、终端用户开发或执行、本地文件维护等。与停工相关的成本还包括中断生产、恢复成本，或者解决问题成本。
               通过TCO的分析，我们可以发现IT的真实成本平均超出购置成本的5倍之多，其中大多数的成本并非与技术相关，而是发生在持续进行的服务管理的过程中。
               TCO会产生一个与企业成本相关的由货币度量的数值。许多企业希望能将自己的成本信息与其他同类组织的进行比较。事实上，这些数据只有当被用来与其他在TCO方面作为行业标杆的组织进行比较，或与本组织之前的度量结果进行比较得出取得进步（或退步）的结论时才能发挥其真正的作用。
 
       投资预算
        IT投资预算的主要目的是对IT投资项目进行事前规划和控制。通过预算，可以帮助高层管理人员预测IT项目的经济可行性，也可以作为IT服务实施和运作过程中控制的依据。
        IT能力管理主要是管理及规划IT容量，而IT服务工作量是IT服务成本变化的一个主要原因，因此编制预算的时候必须紧密结合IT能力管理。
        .技术成本（硬件和基础设施）。
        .服务成本（软件开发与维护、偶发事件的校正、帮助台支持）。
        .组织成本（会议、日常开支）。
 
       项目成本管理
        要保证项目在批准的预算内完成。这一知识领域包括：
        （1）资源计划：决定为执行项目活动所需要的资源的种类（人员、设备、材料）和数量。
        （2）成本估算：对于为了完成项目活动所需资源的成本进行估计。
        （3）成本预算：把估算的总成本分配到每一个工作活动中。
        （4）成本控制：控制项目预算的变更。
 
       信息系统项目
               项目的基本概念
               什么是项目？简单地说，安排一场演出、开发一种新产品、建一幢大房子都可以被称为一个项目。所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。这个定义包括三层意思：一定的资源约束、一定的目标、一次性任务。这里的资源包括时间资源、经费资源、人力资源等。
               对项目的概念有了一定了解的基础上，我们来看一下项目的基本特征。
                      明确的目标
                      项目是一种有着明确目标——一种期望的产品或希望得到的服务的一次性活动。这里的目标包括几个方面。
                      （1）时间目标如在规定的时段内或规定的时间点之前完成。
                      （2）成果目标如提供某种规定的产品、服务或其他成果。
                      （3）其他需满足的要求包括必须满足的要求和应尽量满足的要求。
                      目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改的。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
                      独特的性质
                      每一个项目都是唯一的、独特的。或者项目的成果与其他项目不同；或者项目的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，总之项目总是独一无二的，没有两个项目是完全相同的。项目没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。
                      有限的生命周期
                      项目有具体的时间计划，它有一个开始时间和目标必须实现的截止日期。虽然不同项目可以划分为不同的具体阶段，不过，大多数项目的生命周期都可以划分为启动、规划、实施、结尾4个阶段。
                      特定的委托人
                      它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。他可能是一个人，或一个组织；委托人可能是企业外部的，被称作外部客户，也可能是企业内部的，比如企业内的别的部门，被称作内部客户。不管是外部客户还是内部客户，都是项目的委托人或项目成果的使用者。
                      实施的一次性
                      一次性是项目与其他常规运作的最大区别。项目有确定的起点和终点，项目不能重复。
                      组织的临时性和开放性
                      项目开始时要组建项目团队，项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责在不断变化。某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是有弹性的、模糊的、开放的。这一点与一般企事业单位和政府机构很不一样。
                      项目的不确定性和风险性
                      项目以所需的时间估计、成本估计、各种资源的有效性为项目计划的假定条件，这种假定带来了一定程度的不确定性，这种不确定性为项目的实现带来一定的风险。项目是一次性任务，做坏了没有机会重来。项目必须保证成功，因此必须精心设计、精心制作和精心控制，以达到预期目标。
                      结果的不可逆转性
                      不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
               信息系统项目的概念
               通过上一节对项目的介绍，我们知道信息系统的建设也是一类项目。因为信息系统的建设符合项目的定义。我们知道，项目的定义中包含三层意思：一定的资源约束、一定的目标、一次性任务。首先，信息系统的建设是一次性的任务，有明确的任务范围和质量要求，有时间和进度的要求，有经费和资源的限制。因此，信息系统的建设是一类项目的建设过程。
               信息系统项目除了具有项目的特征之外，还具有自己的特点。
                      信息系统项目的目标不精确、任务边界模糊，质量要求主要由项目团队定义
                      在信息系统开发初期，项目团队调研时，客户只能提出一些初步的功能要求，提不出确切的需求。信息系统项目的任务范围在很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析。另外，因为大部分客户方都不是从事信息技术的人员，对信息技术的各种性能指标并不熟悉，所以，信息系统项目所应达到的质量要求也更多地由项目组定义，客户则尽可能地进行审查。为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请第三方的信息系统监理或咨询机构来监督项目的实施情况。
                      在信息系统项目开发过程中，客户的需求不断被激发，不断地被进一步明确，或者客户需求随项目进展而变化，从而导致项目进度、费用等计划的不断更改
                      尽管已经做好了系统规划、可行性研究，签订了较明确的技术合同，然而随着项目的进展，客户的需求不断地被激发，被进一步明确，导致程序、界面以及相关文档需要经常被修改。而且在修改过程中又可能产生新的问题，这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现。这就要求项目经理在项目开发过程中不断监控和调整项目计划的执行情况，尤其注重项目的变更管理。
                      信息系统项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响
                      信息系统项目工作的技术性很强，需要大量高强度的脑力劳动。尽管近年来信息系统辅助开发工具的应用越来越多，但是项目各阶段还是渗透了大量的手工劳动。这些劳动十分细致、复杂和容易出错，因而信息系统项目既是智力密集型项目，又是劳动密集型项目。并且，由于信息系统开发的核心成果——应用软件是不可见的逻辑实体，如果人员发生流动，对于没有深入掌握软件知识或缺乏信息系统开发实践经验的人来说，很难在短时间里做到无缝地承接信息系统的后续开发工作。
                      另外，信息系统的开发是项目团队整体的工作，为了高质量的完成项目，要充分发掘项目成员的才能和创新精神，不仅要求他们具有一定的技术水平和工作经验，还要求他们具有良好的心理素质和责任心，尤其要具有团队合作精神。项目经理在项目开发过程中，也应该注重项目成员之间的沟通协调，要将人力放到与进度和成本一样高的地位来看待。
 
       预算
        预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平，估计各项成本、计算预算成本，并以预算成本为控制经济活动的依据，衡量其合理性。当实际状态和预算有了较大差异时，要查明原因并采取措施加以控制。编制预算是以预算项目的成本预测及IT服务工作量的预测为基础的。
        预算的编制方法主要有增量预算和零基预算，其选择依赖于企业的财务政策。增量预算是以去年的数据为基础，考虑本年度成本、价格等的期望变动，调整去年的预算。在零基预算下，组织实际所发生的每一活动的预算最初都被设定为零。为了在预算过程中获得支持，对每一活动必须就其持续的有用性给出有说服力的理由。即详尽分析每一项支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。零基预算方法迫使管理当局在分配资源前认真考虑组织经营的每一个阶段。这种方法通常比较费时，所以一般几年用一次。
        .预算项目的成本预测。预算项目一般按照成本项目划分，一旦确定一般要保持稳定，这样一是可以使企业了解其成本变动趋势，进行纵向比较，也可以与其他企业之间进行横向比较，二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础，如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。
        在预算编制时，各预算项目的成本一般都是未知的，如加班工资、外部网收费等，因此必须对其进行预测。预测这些成本是以从前IT会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。IT成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。
        .IT服务工作量预测。IT工作量是成本变化的一个主要原因之一，因此，在编制预算的时候，要预测未来IT工作量。不仅成本管理活动需要估计工作量，在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测将以工作量的历史数据为基础，考虑数据的更新与计划的修改，得出未来的IT工作量。
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