免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统项目管理师 > 2010年上半年 信息系统项目管理师 上午试卷 综合知识
  第10题      
  知识点:   风险识别   合同管理   卖方选择   项目管理   项目团队组建   质量保证   主要活动
  关键词:   风险识别   合同管理   实施质量保证   项目管理   项目团队组建   询价   风险   合同   项目团队   质量保证        章/节:   信息系统项目管理基础   项目风险管理过程   招投标方法和程序   合同管理过程       

 
项目管理过程中执行过程组的主要活动包括(10)。①实施质量保证风险识别项目团队组建 ④询价 ⑤合同管理卖方选择
 
 
  A.  ①②③④⑥
 
  B.  ①③④⑤⑥
 
  C.  ②③④⑥
 
  D.  ①③④⑥
 
 
 

 
  第53题    2017年下半年  
   21%
项目经理张工管理着公司的多个项目,在平时工作中,需要不时地与上层领导或其他职能部门进行沟通。通过学习项目管理知识,张工建..
  第58题    2022年上半年  
   73%
()不属于“项目集准备”阶段的关键活动。
  第20题    2021年上半年  
   14%
在接到涉密系统集成项目后,项目经理要求信息技术部按公司规定,为每个项目组成员配置并安装数据防泄露工具的笔记本电脑,该项目..
 
  第47题    2022年下半年  
   29%
可用于风险识别的工具与技术是()。
  第45题    2017年上半年  
   67%
( )提供了一种结构化方法以便使风险识别的过程系统化、全面化,使组织能够在统一的框架下进行风险识别,提高组织风险识别的质量..
  第47题    2011年下半年  
   32%
在项目风险识别中使用信息收集技术,依据系统的程序,专家之间采用匿名发表意见的方式,不发生横向联系,只与调查人员发生关系,..
 
  第12题    2021年上半年  
   37%
某市政府计划采购一批服务,但是采用公开招标方式的费用占该采购项目总价值的比例过大,该市政府可依法采用( )方式采购。
  第28题    2013年下半年  
   37%
根据《中华人民共和国招标投标法》,(28)是不恰当的。
  第31题    2013年下半年  
   29%
按照招标投标法律和法规的规定,开标后允许(31)。
 
  第52题    2016年上半年  
   30%
在编制项目采购计划时,根据采购类型的不同,需要不同类型的合同来配合。(52)包括支付给卖方的实际成本,加上一些通常作为卖方..
  第54题    2018年上半年  
   19%
关于合同管理的描述,不正确的是()。
① 合同管理包括:合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理、合同违..
  第55题    2020年下半年  
   47%
()为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本(即成本实报实销),买方再给卖方支付一笔利润,完全由买方根据自己对卖方绩效..
   知识点讲解    
   · 风险识别    · 合同管理    · 卖方选择    · 项目管理    · 项目团队组建    · 质量保证    · 主要活动
 
       风险识别
        风险识别是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。风险识别活动的参与者可包括项目经理、项目团队成员、风险管理团队、客户、项目团队之外的专家、最终用户、其他项目经理、干系人和风险管理专家,应鼓励全体项目人员参与风险识别工作。
        风险识别是一个反复进行的过程,因为在项目生命周期中,随着项目的进展,新的风险可能产生或为人所知。应采用统一的格式对风险进行描述,确保可以把项目中一个风险事件的影响与其他事件进行比较。
        输入
        1.项目范围说明书
        在项目范围说明书中可查到项目假设条件,假设条件中的不确定性应作为潜在的项目风险。
        2.风险管理计划
        风险管理计划向风险识别过程提供一些关键输入,包括角色与职责分配、已列入预算与进度计划的风险管理活动,以及可能以风险分解结构表示的风险类别。
        3.项目管理计划
        风险识别过程也要求对项目管理计划中的进度、费用和质量管理计划有充分的理解,还应对其他知识领域的输出进行审查,以确定整个项目中可能的风险。
        4.企业环境因素
        可能影响风险识别过程的企业环境因素包括:
        .公开发布的信息,包括商业数据库;
        .学术研究资料;
        .标杆和行业研究资料;
        .风险态度。
        5.组织过程资产
        可能影响风险识别过程的组织过程资产包括:
        .项目档案,包括实际数据;
        .组织和项目的流程控制规定;
        .风险描述的模板;
        .经验教训。
        工具与技术
        1.文档审查
        对项目文档(包括各种计划、假设条件、以往项目档案和其他信息)进行结构化审查。项目计划的质量以及项目计划与项目需求和假设条件的匹配程度都是项目的风险指示器。
        2.信息收集技术
        可用于风险识别的信息收集技术包括:
        .头脑风暴
        .德尔菲技术
        .访谈
        .优势/劣势/机会/威胁分析(SWOT分析)
        3.核对表分析
        可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信息与知识,编制风险识别核对表。也可用风险分解结构的底层作为风险核对表。虽然核对表简单易用,但人们无法编制出一个非常全面的核对表,所以应特别注意未在核对表中列出的事项。
        4.假设分析
        假设分析是检验假设条件在项目中的有效性,并识别因其中的错误、变化、矛盾或片面性而造成的风险。
        5.图解技术
        风险图解技术可包括:
        .因果图:用于识别风险的起因。
        .系统或过程流程图:显示系统各要素之间的相互联系,以及因果传导机制。
        .影响图:表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序以及其他关系。
        输出
        风险登记册
        风险识别过程的主要输出是风险登记册的最初内容。随着其他风险管理过程的实施,风险登记册中所包含的信息也逐渐增加。最初的风险登记册包括如下内容:
        .已识别风险列表。对已识别风险进行尽可能详细的描述。
        .潜在应对措施列表。在识别风险过程中,有时可识别出风险的潜在应对措施,这些应对措施可作为风险应对规划的输入。
        .风险根本原因。导致风险的基本条件或事件。
        .更新的风险分类。识别风险的过程可能会为风险类别列表增加新的风险类别。基于风险识别过程,可以对风险规划过程中开发出来的风险分解结构进行增强或修正。
 
       合同管理
        合同管理是确保卖方的绩效符合合同要求和买方按照合同条款履约的过程。对使用多个供应商的大型项目来说,合同管理的一个关键方面是管理各供货商之间的接口。
        在合同管理过程中,需要把适当的项目管理过程应用于合同关系,并把这些过程的输出整合到项目的整体管理中。如果项目有多个卖方,这种整合就经常需要在多个层次上进行,需要应用的项目管理过程包括:
        (1)指导与管理项目执行。授权卖方在适当时间开始工作。
        (2)绩效报告。监督合同范围、成本、进度和技术绩效。
        (3)质量控制。检查和验证卖方产品是否符合要求。
        (4)整体变更控制。确保合理审批变更以及相关人员了解变更情况。
        (5)风险监控。确保风险能规避或减轻。
        合同管理中还有财务管理部分,用以监督对卖方的付款。这可确保合同中明确的支付条件得以遵循,并按合同规定确保卖方所得的款项与实际工作进度相适应。
        合同管理还包括按照合同的终止条款管理合同工作的提前终止(无论是有因终止、无因终止还是违约终止)。在合同收尾之前,可通过双方的共同协商,按照合同变更控制条款对合同进行修订。这种修订并不总是有利于买卖双方。
        输入
        1.合同
        2.合同管理计划
        3.选定的卖方
        4.批准的变更申请
        5.绩效报告
        与卖方绩效相关的文件包括:
        .按照合同规定,由卖方编制的技术文件和其他文件。
        .卖方绩效报告。
        6.工作绩效信息
        需要在项目执行过程中收集工作绩效信息,包括满足质量标准的程度,已发生或已承诺的成本,以及已经付讫的卖方发票等。
        工具与技术
        1.合同变更控制系统
        合同变更控制系统规定了修改合同的流程。它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序,以及各种变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来。
        2.买方主持的绩效评审
        采购绩效评审是一种结构化的审查,旨在依据合同来评审卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。它可以包括买方开展的检查,对卖方所编相关文件的评审,以及在卖方实施工作期间进行的质量审计。这些评审可能是项目状态评审的一个部分,在项目状态评审时,通常要考虑关键供应商的绩效情况。
        3.检查和审计
        在项目执行过程中,应该根据合同规定,由买方开展相关的检查和审计,卖方应对此提供支持。如果合同条款允许,审计团队中可以包含买方的采购人员。
        4.绩效报告
        绩效报告向管理层提供卖方如何有效地达到合同目标的信息。
        5.支付系统
        首先由项目团队中有相应权利的成员证明卖方已经符合要求地完成了相关工作,然后通过买方的应付账款系统向卖方进行支付。所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录。
        6.索赔管理
        如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见,那么请求的变更就成为有争议的变更,也称为索赔、争议或诉求。在整个合同生命期中,通常应按合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
        7.记录管理系统
        项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文件和相关记录。记录管理系统是包含一套特定的流程、相关的控制功能,以及作为项目管理信息系统一部分的自动化工具。该系统中包含可检索的合同文件和往来函件档案。
        输出
        1.合同文件
        合同文件包括但不限于合同本身、所有支持合同的进度计划、未批准和批准的合同变更、卖方形成的技术文档和其他工作执行信息。
        2.组织过程资产(更新)
        可能需要更新的组织过程资产包括:
        .往来函件
        .支付计划和请求
        .卖方绩效评估文件
        3.项目管理计划(更新)
        项目管理计划中可能需要更新的内容包括:
        .采购管理计划
        .合同管理计划
        .进度基准
        4.变更申请
        5.建议的纠正措施
 
       卖方选择
        卖方选择过程接受标书或建议书,并运用评估标准选择一个或多个合格的供应商。除了采购成本或价格外,该过程还会评估如下多个因素:
        .价格对于现货供应的物品可能是主要的决定因素。但是如果卖方不能及时供货的话,最低的价格并不能保证最低的成本。
        .建议书通常分为技术和商务两部分,两者分别进行评估。某些情况下还需要对管理部分进行评估。
        .关键产品、服务或成果可能需要多个卖方,以降低与交付进度和质量要求相关的风险。
        输入
        1.组织过程资产
        涉及到项目采购的组织一般有影响建议书评估的企业政策。
        2.采购管理计划
        3.评估标准
        评估标准是发包规划的输出。评估标准可包括供应商提供的过去产品的样品,作为评估其能力与产品质量的一种方式,还可包括对供应商与以往发包方的历史的审查。
        4.采购文件包
        5.建议书
        6.合格卖方清单
        7.风险登记册
        8.风险相关的合同协议
        风险登记册和风险相关的合同协议属于项目管理计划中的内容,所以有时也把“项目管理计划”作为“卖方选择”过程的输入。
        工具与技术
        1.加权系统
        加权系统是对定性数据的一种定量分析方法,以减少在卖方选择中认为偏见带来的影响,这种方法包括:
        .对每个评估标准项设定一个权重。
        .对潜在卖方针对每项评估标准打分。
        .将各项权重和分数相乘。
        .将所有乘积求和得到卖方的总分。
        2.独立估算
        对于许多采购,采购组织可以自行编制独立估算,或者邀请外部专业估算师做出成本估算,并将此作为标杆,用来与潜在卖方的应答作比较。如果两者之间存在明显差异,这可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确,或者潜在卖方误解了或未能完全响应工作说明书。
        3.筛选系统
        筛选系统是为一个或多个评估标准建立最低要求,实际筛选过程中也可能同时采用加权系统和独立估算。例如,要求潜在卖方首先提名一位具有信息系统项目管理师资格的项目经理,然后才进一步考虑其建议书的其余部分。
        4.合同谈判
        合同谈判澄清买卖双方对合同的结构和要求的理解,以确保在双方合同签订前能达成一致意见。对于复杂的采购,合同谈判应该是一个独立的过程,有自己的输入(如未决项列表)和输出(如备忘录)。
        项目经理可以不是合同的主谈人。在合同谈判期间,项目经理以及项目管理团队的其他人员可列席,并在需要时就项目的技术、质量和管理要求进行澄清。
        5.卖方评级系统
        该系统应用的信息包括:卖方过去的业绩、质量等级、交付绩效和合同履约的情况。
        6.专家判断
        可使用专家判断对卖方建议书进行评估。
        7.建议书评价技术
        建议书的评级和打分可使用多种不同的方法,但所有方法都会涉及专家判断和一些评估标准。
        输出
        1.选定的卖方
        根据建议书或投标书评价结果,那些有竞争力,并且已与买方签订了合同草案的卖方就是选定的卖方。
        2.合同
        向每个选定的卖方授予一项采购合同,合同可以是简单的订购单或复杂的文件,无论其复杂程度如何,合同都是对双方具有约束力的法律协议。
        3.合同管理计划
        对于重大采购项目而言,将依据合同内买方规定的具体内容编制合同管理计划,该计划涵盖了合同整个生命期内的合同管理活动。合同管理计划是项目管理计划的一部分。
        4.资源可用性
        记录通过采购能获得的资源的数量和可用性。
        5.采购管理计划(更新)
        6.变更申请
        卖方选择过程可能会导致对项目管理计划及其从属计划提出变更请求。变更申请通过整体变更控制过程进行处理。
 
       项目管理
        定义
        把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。管理一个项目包括:
        .识别要求。
        .确定清楚而又能实现的目标。
        .权衡质量、范围、时间和成本方面的要求,使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。
        项目管理需要的知识领域
        除了专门的项目管理技术以外,项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识领域:
        .项目管理知识体系。
        .应用领域的知识、标准和规定。
        .项目环境知识。
        .通用的管理知识和技能。
        .软技能(处理人际关系技能)。
        项目管理体系
        项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划说明如何使用项目管理体系。
        项目管理环境
        项目管理团队应该考虑的项目环境包括:
        .社会环境:经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。
        .政治环境:法律、风俗和政治风气等。
        .自然环境:生态和自然地理等。
        项目管理办公室
        项目管理办公室(PMO)是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系,PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
        PMO执行的职责可以是一个宽广的范围,包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能,到实际直接管理项目和项目的结果。
        PMO可以存在于任何组织结构中,包括职能型组织。
        项目经理和项目管理办公室的区别如下:
        .追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标,而PMO管理主要的大项目范围的变化,并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会,其工作目标包含组织级的观点。
        .项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标,而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用。
        .项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量,而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。
        过程和过程组
        过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。
        项目管理过程由项目团队实施,包括两大类:
        .面向管理的过程。即项目管理过程,其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。
        .面向产品的过程。一般由项目生命期规定,并因领域而异。
        项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。
        任何项目都必须执行5个项目过程组,它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段,每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。
        .启动过程组。定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中,后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程与拟定初步项目范围说明书过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图,确定了目标,并授权项目经理进行项目。
        .规划过程组。定义和细化目标,规划最佳的行动方案,即从各种备选方案中选择最优方案,以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时,不管是由组织还是由项目团队负责,都要有明确的指导方针,否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”,这意味着计划是一个迭代和持续的过程。
        .执行过程组。整合人员和其他资源,在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
        .监控过程组。要求定期测量和监控项目进展,识别与项目管理计划的偏差,以便在必要时采取纠正措施,确保项目或阶段目标达成。
        .收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果,有序地结束项目或阶段。
        项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动(即PDCA)”循环的对应关系如下图所示。
        
        项目管理过程组和PDCA循环的对应
        规划过程组与PDCA循环中的“计划”对应;执行过程组与循环中的“执行”对应;监控过程组与循环中的“检查”和“行动”对应。启动过程组是这些循环的开始,而收尾过程组是其结束。
        过程的交互
        项目管理过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来——一个过程的结果或者输出通常会成为另一个过程的输入或者整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中,这种联系是迭代的。
        如果一个项目被划分成阶段,每个阶段中的过程经常会反复进行。项目中过程组的相互作用如下图所示。
        
        过程组的相互作用
        5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系如下表所示。
        
        过程组、过程和类知识域的映射关系
        注:1.在《信息系统项目管理师教程》中,“团队组建”被划分为规划过程组。在PMBOK 2004版中,“团队组建”在执行过程组中,笔者认为划分在执行过程组中更合理。
        2.发包规划在《信息系统项目管理师教程》中也称为计划签约和编制合同。
 
       项目团队组建
        项目团队组建是确认人力资源的可用情况,并为开展项目活动而组建团队的过程,其主要作用为指导团队选择和职责分配,组建一个成功的团队。
        在组建项目团队过程中,应特别注意下列事项:
        .项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判,并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。
        .不能获得项目所需的人力资源,可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险。人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率,甚至可能导致项目取消。
        .如因制约因素而无法获得所需人力资源时,在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下,项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源(也许能力较低)。
               输入
                      人力资源管理计划
                      人力资源管理计划提供了如何定义、配备、管理和最终遣散人力资源的指南。
                      事业环境因素
                      可能影响项目团队组建过程的事业环境因素包括现有人力资源情况、人事管理政策、组织结构和是否集中办公或多个工作地点。
                      组织过程资产
                      可能影响项目团队组建过程的组织过程资产包括组织的标准政策、流程和程序。
               工具与技术
                      预分派
                      如果项目团队成员是事先选定的,那么他们就是被预分派的。预分派可在下列情况下发生:在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作;项目取决于特定人员的专有技能;项目章程中指定了某些人员的工作分派。
                      谈判
                      在许多项目中,通过谈判完成人员分派。例如项目管理团队可能需要与下列各方谈判:
                      .职能经理:确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员,确保项目团队成员能够、愿意并且有权在项目上工作,直到完成其职责。
                      .执行组织中的其他项目管理团队:合理分配稀缺或特殊人力资源。
                      .外部组织、卖方、供应商、承包商等:获取合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。
                      在人员分派谈判中,项目管理团队影响他人的能力很重要,如同在组织中的政治能力一样重要。例如,职能经理在决定把杰出人才分派给哪个项目时,将会权衡各竞争项目的优势和知名度。
                      招募
                      如果执行组织不能提供完成项目所需的人员,就需要从外部获得所需的服务,这可能包括雇佣独立咨询师,或把相关工作分包给其他组织。
                      虚拟团队
                      虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)使虚拟团队成为可行。
                      虚拟团队也有一些缺点,例如可能产生误解,有孤立感,团队成员之间难以分享知识和经验,采用通信技术的成本等。
                      在虚拟团队的环境中,沟通规划变得尤为重要。可能需要花更多时间,来设定明确的期望,促进沟通,制定冲突解决方法,召集人员参与决策,理解文化差异,以及共享成功喜悦。
                      多标准决策分析
                      在组建项目团队过程中,经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析,制定出选择标准,并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性,赋予选择标准不同的权重。
                      例如,可用下列标准对团队成员进行打分:
                      .可用性:团队成员能否在项目所需时段内为项目工作,在项目期间内是否存在影响可用性的因素。
                      .成本:聘用团队成员所需的成本是否在规定的预算内。
                      .经验:团队成员是否具备项目所需的相关经验。
                      .能力:团队成员是否具备项目所需的能力。
                      .知识:团队成员是否掌握关于客户、类似项目和项目环境细节的相关知识。
                      .技能:团队成员是否具有相关的技能,来使用项目工具,开展项目执行或培训。
                      .态度:团队成员能否与他人协同工作,以形成有凝聚力的团队。
                      .国际因素:团队成员的位置、时区和沟通能力。
               输出
                      项目人员分派
                      通过把合适的人员分派到团队,来为项目配备人员。与项目人员分派相关的文件包括项目团队名录和备忘录,还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分,如项目组织图和进度计划。
                      资源日历
                      资源日历记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段。必须很好地了解每个人的可用性和时间限制(包括时区、工作时间、休假时间、当地节假日和在其他项目的工作时间),才能编制出可靠的进度计划。
                      项目管理计划更新
                      项目管理计划中可能需要更新的内容包括人力资源管理计划。
 
       质量保证
        系统质量是指反映系统或产品满足规定或隐含需求的能力的特征和特性全体。软件质量管理是指对软件开发过程进行的独立的检查活动,由质量保证、质量规划和质量控制三个主要活动构成。质量保证是指为保证系统或软件产品充分满足用户要求的质量而进行的有计划、有组织的活动,其目的是开发高质量的系统。
               质量特性
               讨论系统质量首先要了解系统的质量特性。已经有多种软件质量模型来描述软件质量特性,目前较多采用的如ISO/IEC 9126软件质量模型和Mc Call软件质量模型。ISO/IEC 9126已经被ISO/ICE 25010系统和软件质量模型所取代,其主要改进包括将兼容性作和安全性作为质量特性,ISO/IEC 25012数据质量模型与ISO/IEC 25030使用质量模型作为补充。
                      ISO/ICE 25010系统和软件质量模型
                      ISO/ICE 25010系统和软件质量模型包含8个质量特性,每个特性由一组相关的质量子特性组成,如下图所示。该产品质量模型既可以用于软件,又可以用于任何包含软件的计算机系统。
                      
                      产品质量模型
                      其中,各质量特性和质量子特性的含义如下。
                      (1)功能适合性(functional suitability)。与一组功能及其指定的性质的存在有关的一组属性。功能是指满足规定或隐含需求的那些功能。
                      .功能完整性(functional completeness):与对规定任务和用户目标加以实现的功能是否完整有关的属性。
                      .功能适当性(functional appropriateness):与对规定任务和用户目标能否提供一组功能以及这组功能是否适合有关的属性。
                      .功能正确性(functional correctness):与能够得到正确或相符的结果或效果有关的产品或系统属性。
                      (2)性能效率(performance efficiency)。在规定条件下,系统的性能水平与所用资源量之间的关系有关的一组属性。
                      .时间特性(time behavior):与响应和处理时间以及软件执行其功能时的吞吐量有关的属性。
                      .资源利用率(resource utilization):与系统执行其功能时所使用的资源量以及使用资源的类型有关的属性。
                      .容量(capacity):与系统满足特定需求时指标参数的最大限制有关的属性。
                      (3)兼容性(compatibility)。与系统或组件与其他系统或组件进行信息交换,或在不同软硬件环境中执行所需功能有关的一组属性。
                      .共存性(co-existence):与同其他系统运行在同一环境使用相同的资源而不相互影响的能力相关的属性。
                      .互操作性(interoperability):与同其他指定系统进行交互操作的能力相关的属性。
                      (4)易用性(usability)。与为使用所需的努力和由一组规定或隐含的用户对这样使用所作的个别评价有关的一组属性。
                      .可识别性(appropriateness recognizability):与用户识别系统是否满足需求有关的属性。
                      .易学性(learnability):与用户为学习使用产品(例如操作控制、输入、输出)的有效性、效率、风险和满意度相关的属性。
                      .易操作性(operability):与用户为进行操作和操作控制所付出的努力有关的属性。
                      .错误防御(user error protection):与阻止用户错误输入有关的属性。
                      .界面美观性(user interface aesthetics):与系统用户界面使用户进行愉快满意交互有关的属性。
                      .可访问性(accessibility):与用户可访问系统完成特定目标的范围和能力有关的属性。
                      (5)可靠性(reliability)。与在规定的一段时间内和规定的条件下,系统维持在其性能水平有关的能力。
                      .成熟性(maturity):与正常操作情况下满足可靠性需求有关的属性。
                      .可用性(availability):与系统运行可用使用能力有关的属性。
                      .容错性(fault tolerance):与在系统错误或违反指定接口的情况下,维持指定的性能水平的能力有关的属性。
                      .易恢复性(recoverability):与在故障发生后,重新建立其性能水平并恢复直接受影响数据的能力,以及为达到此目的所需的时间和努力有关的属性。
                      (6)安全性(security)。与避免对程序及数据的非授权故意或意外访问的能力有关的系统属性。
                      .机密性(confidentiality):与系统确保只有授权才能访问其数据能力有关的属性。
                      .完整性(integrity):与系统防止未经授权对数据和程序进行访问和修改能力有关的属性。
                      .不可抵赖性(non-repudiation):与对系统使用行为及发生时间真实性有关的属性。
                      .可审计性(accountability):与对系统使用行为进行追踪有关的属性。
                      .真实性(authenticity):与证明主体或资源身份是所声称的身份有关的属性。
                      (7)可维护性(maintainability)。与进行规定的修改所需要的努力有关的一组属性。
                      .模块性(modularity):与所组成系统的模块独立性有关的属性。
                      .可复用性(reusability):与模块用于其他系统有关的属性。
                      .易分析性(analyzability):与为诊断缺陷或失效原因,或为判定待修改的部分所需努力有关的属性。
                      .易修改性(modifiability):与进行修改、排错或适应环境变换所需努力有关的属性。
                      .易测试性(testability):为确认经修改系统所需努力有关的属性。
                      (8)可移植性(portability)。与系统可从某一环境转移到另一环境的能力有关的一组属性。
                      .适应性(adaptability):与系统转移到不同环境时的处理或手段有关的属性。
                      .易安装性(installability):与在指定环境下对系统进行安装/卸载所需努力有关的属性。
                      .易替换性(replaceability):与一产品在该软件环境中用来替代指定的其他软件的可能和努力有关的属性。
                      Mc Call软件质量模型
                      Mc Call软件质量模型从软件产品的运行、修正、转移三个方面确定了11个质量特性,如下图所示。Mc Call也给出了一个三层模型框架,第一层是质量特性,第二层是评价准则,第三层是度量指标。
                      
                      Mc Call软件质量模型
               质量保证
               质量保证是指为保证系统或产品充分满足用户要求的质量而进行的有计划、有组织的活动,其目的是生产高质量的产品。在系统质量方面强调三个要点:首先系统必须满足用户规定的需求,与用户需求不一致的系统,就无质量可言;其次系统应遵循规定标准所定义的一系列开发准则,不遵循这些准则的系统,其质量难以得到保证;最后系统还应满足某些隐含的需求,例如希望有好的可理解性、可维护性等,而这些隐含的需求可能未被明确地写在用户规定的需求中,如果系统只满足它的显性需求而不满足其隐含需求,那么该系统的质量是令人担忧的。
               质量保证包括7个主要活动相关的各种任务,分别是应用技术方法、进行正式的技术评审、测试系统、标准的实施、控制变更、度量(metrics)、记录保存和报告。
 
       主要活动
        问题管理流程中的主要活动如下。
        .问题控制。
        .错误控制。
        .问题预防。
        .制作管理报告。
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第10题    在手机中做本题