免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统项目管理师 > 2021年上半年 信息系统项目管理师 上午试卷 综合知识
  第21题      
  知识点:   项目管理   整体变更控制   变更控制   变更请求   可交付成果   配置管理   配置管理系统   批准的变更请求   项目管理计划   验收的可交付成果   组织过程资产
  章/节:   信息系统项目管理基础   项目整体管理过程       

 
( )是整体变更控制的依据。
项目管理计划 ②批准的变更请求 ③验收的可交付成果配置管理系统 ⑤组织过程资产
 
 
  A.  ①③④
 
  B.  ①②④
 
  C.  ②③⑤
 
  D.  ①④⑤
 
 
 

 
  第51题    2014年下半年  
   21%
在大型复杂IT项目管理中,为了提高项目之间的协作效率,一般建议采用的方法是()。
  第46题    2014年上半年  
   47%
(46)是项目干系人管理的主要目的。
  第5题    2016年上半年  
   20%
项目经理的下述行为中,(5)违背了项目管理的职业道德。
 
  第59题    2011年下半年  
   23%
李先生是某软件开发公司负责某项目的项目经理,该项目已经完成了前期的工作进入实现阶段,但用户提出要增加一项新的功能,李先生..
  第28题    2020年下半年  
   35%
()不属于整体变更控制的成果。
  第19题    2009年上半年  
   28%
下面针对项目整体变更控制过程的叙述不正确的是(19) 。
   知识点讲解    
   · 项目管理    · 整体变更控制    · 变更控制    · 变更请求    · 可交付成果    · 配置管理    · 配置管理系统    · 批准的变更请求    · 项目管理计划    · 验收的可交付成果    · 组织过程资产
 
       项目管理
        定义
        把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。管理一个项目包括:
        .识别要求。
        .确定清楚而又能实现的目标。
        .权衡质量、范围、时间和成本方面的要求,使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。
        项目管理需要的知识领域
        除了专门的项目管理技术以外,项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识领域:
        .项目管理知识体系。
        .应用领域的知识、标准和规定。
        .项目环境知识。
        .通用的管理知识和技能。
        .软技能(处理人际关系技能)。
        项目管理体系
        项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划说明如何使用项目管理体系。
        项目管理环境
        项目管理团队应该考虑的项目环境包括:
        .社会环境:经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。
        .政治环境:法律、风俗和政治风气等。
        .自然环境:生态和自然地理等。
        项目管理办公室
        项目管理办公室(PMO)是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系,PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
        PMO执行的职责可以是一个宽广的范围,包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能,到实际直接管理项目和项目的结果。
        PMO可以存在于任何组织结构中,包括职能型组织。
        项目经理和项目管理办公室的区别如下:
        .追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标,而PMO管理主要的大项目范围的变化,并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会,其工作目标包含组织级的观点。
        .项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标,而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用。
        .项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量,而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。
        过程和过程组
        过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。
        项目管理过程由项目团队实施,包括两大类:
        .面向管理的过程。即项目管理过程,其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。
        .面向产品的过程。一般由项目生命期规定,并因领域而异。
        项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。
        任何项目都必须执行5个项目过程组,它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段,每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。
        .启动过程组。定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中,后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程与拟定初步项目范围说明书过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图,确定了目标,并授权项目经理进行项目。
        .规划过程组。定义和细化目标,规划最佳的行动方案,即从各种备选方案中选择最优方案,以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时,不管是由组织还是由项目团队负责,都要有明确的指导方针,否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”,这意味着计划是一个迭代和持续的过程。
        .执行过程组。整合人员和其他资源,在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
        .监控过程组。要求定期测量和监控项目进展,识别与项目管理计划的偏差,以便在必要时采取纠正措施,确保项目或阶段目标达成。
        .收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果,有序地结束项目或阶段。
        项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动(即PDCA)”循环的对应关系如下图所示。
        
        项目管理过程组和PDCA循环的对应
        规划过程组与PDCA循环中的“计划”对应;执行过程组与循环中的“执行”对应;监控过程组与循环中的“检查”和“行动”对应。启动过程组是这些循环的开始,而收尾过程组是其结束。
        过程的交互
        项目管理过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来——一个过程的结果或者输出通常会成为另一个过程的输入或者整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中,这种联系是迭代的。
        如果一个项目被划分成阶段,每个阶段中的过程经常会反复进行。项目中过程组的相互作用如下图所示。
        
        过程组的相互作用
        5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系如下表所示。
        
        过程组、过程和类知识域的映射关系
        注:1.在《信息系统项目管理师教程》中,“团队组建”被划分为规划过程组。在PMBOK 2004版中,“团队组建”在执行过程组中,笔者认为划分在执行过程组中更合理。
        2.发包规划在《信息系统项目管理师教程》中也称为计划签约和编制合同。
 
       整体变更控制
        整体变更控制包含的活动
        整体变更控制贯穿项目从启动到收尾的整个过程,包含的活动有:
        .识别可能发生和已经发生的变更。
        .对妨碍整体变更控制的因素施加影响,保证只实施经过批准的变更。
        .审查和批准请求的变更。
        .通过控制变更流程来管理已批准的变更。
        .维护基线的完整性,确保只有已批准的变更才能被纳入项目产品或服务中,并维护相应的配置项和计划类文档。
        .评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施。
        .根据批准的变更来控制并更新范围、成本、进度和质量需求,协调整个项目的变更。
        .记录变更请求的所有影响。
        .确认缺陷修复。
        .根据质量报告控制项目质量,使其符合标准。
        配置管理系统要达到的目标
        .建立一种有效的方法,以便以统一的方式进行变更的识别、请求、批准,以及评估变更的价值和效果。
        .通过对每项变更进行影响分析,以便持续不断地对项目进行验证与改进。
        .为项目管理团队提供一种与项目干系人之间就所有变更进行沟通的机制。
        配置管理活动
        .配置识别
        .配置状态统计
        .配置验证和审核
        输入
        1.项目管理计划
        2.请求的变更
        3.工作绩效信息
        4.推荐的预防措施
        5.推荐的纠正措施
        6.推荐的缺陷修复
        7.交付物
        工具与技术
        1.项目管理方法论
        2.项目管理信息系统
        3.专家判断
        输出
        1.否决的变更请求
        2.项目管理计划更新
        3.项目范围说明书更新
        4.批准的纠正措施
        5.批准的预防措施
        6.批准的变更请求
        7.批准的缺陷修复
        8.确认的缺陷修复
        9.交付物
        交付物由整体变更控制过程批准。
 
       变更控制
        变更控制系统是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序,其中包括必要的表格或其他书面文件,责任追踪,以及变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力,并由所有的项目干系人认可。在审批变更时,要加强对变更风险和变更效果的评估,并选择对项目影响最小的变更方案,尽量防止增加项目投资。变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑,形成整体。
               变更控制委员会
               变更控制委员会(Change Control Board,CCB)也称配置控制委员会(Configuration Control Board),其任务是对建议的配置项变更做出评价、审批,以及监督已批准变更的实施。CCB的成员通常包括项目经理、用户代表、质量控制人员、配置控制人员。这个组织不必是常设机构,可以根据工作的需要组成,其中的人员可以全职的,也可以是兼职的。
               如果CCB除控制变更以外,还要承担更多的配置管理任务,那就应该包括基线的审定、标识的审定,以及产品的审定,并且可能实际的工作需分为项目层、系统层和组织层来组建,使其完成不同层面的配置管理任务。
               变更控制的流程
               变更管理的基本流程如下:
               ①变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
               ②变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
               ③变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
               ④变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
               ⑤变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价,确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。
               ⑥沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员,并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决,其初始记录也应予以保存。
               变更申请需要采用书面的形式提出,主要内容有如下3个方面:
               ①变更描述。包括变更理由、变更的影响、变更的优先级等,就是要描述做什么变更,为什么要做,以及打算怎么做的问题。
               ②对变更的审批。对变更的必要性、可行性的审批意见,主要是由配置管理员和CCB对此项变更把关。
               ③变更实施的信息。
               利用配置库实现变更控制
               配置项可以有3种状态,分别是工作状态、评审状态和受控状态。开发中的配置项尚未稳定下来,对于其他配置项来说是处于不处理工作状态下(自由状态),此时它并未受到配置管理的控制,开发人员的变更并未受到限制。但当开发人员认为工作已告完成,可供其他配置项使用时,它就开始于稳定。把它交出评审,就开始进入评审状态;若通过评审,可作为基线进入配置库(实施检入),开始冻结,此时开发人员不允许对其任意修改,因为它已处于受控状态。通过评审表明它确已达到质量要求;但若未能通过评审,则将其回归到工作状态,重新进行调整。配置项的状态变化过程如下图所示。
               
               配置项的状态变化过程
               处于受控状态下的配置项原则上不允许修改,但这不是绝对的,如果由于多种原因需要变更,就需要提出变更请求。在变更请求得到批准的情况下,允许配置项从库中检出,待变更完成,并经评审后,确认变更无误方可重新入库,使其恢复到受控状态。
 
       变更请求
        变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求被批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改,也可能导致对项目管理计划其他相关部分的更新。其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施,用来防止以后的不利后果。变更请求可以是直接或间接的,可以由外部或内部提出,可能是自选或由法律/合同所强制的。
        变更请求可以包括:
        .纠正措施:为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
        .预防措施:为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
        .缺陷补救:为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
        .更新:对正式受控的项目文件或计划等进行的变更,以反映出修改或增加的意见或内容。
 
       可交付成果
        可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形的组件,也可包括项目管理计划。
 
       配置管理
        随着信息系统软件版本不断变化,开发时间的紧迫以及多平台开发环境的采用,使得软件开发、维护面临越来越多的问题,其中包括对当前多种软件的开发和维护、保证产品版本的精确、重建先前发布的产品、加强开发政策的统一和对特殊版本需求的处理等等。
        信息系统软件配置管理是一种应用于整个软件工程过程的标识、组织和控制修改的围绕软件资产的管理技术。界定软件的组成项目,对每个项目的变更进行管控(版本控制),并维护不同项目之间的版本关联,以使软件在开发过程中任一时间的内容都可以被追溯。其关键活动包括:配置管理计划、配置项管理、版本控制、变更控制、配置审计、状态报告等。
               配置管理计划
               根据信息系统软件运维制度和规范、标准,制定配置管理计划,主要包括以下内容。
               (1)该项目对配置管理的要求。
               (2)实施配置管理的责任人、组织及其职责。
               (3)需要开展的配置管理活动及其进度安排。
               (4)采用的方法和工具等。
               配置与配置项
               “配置”是在技术文档中明确说明并最终组成软件产品的功能或物理属性。因此“配置”包括了即将受控的所有产品特性,及其内容及相关文档,软件版本,变更文档,软件运行的支持数据,以及其他一切保证软件一致性的组成要素。
               为了方便对“配置”进行管理,“配置”经常被划分为各类配置项,这类划分是进行软件配置管理的基础和前提。配置项是一组软件功能或者物理属性的组合,在配置管理过程中,配置项被作为一个单一的实体对待。配置项包括各种管理文档和技术文档,源程序与目标代码,以及运行所需的各种数据等。同时,应该建立配置库来管理所有的配置项。
               版本控制
               版本是表示一个配置项具有一组定义的功能的一种标识。随着功能的增加,修改或删除,配置项的版本随之演变。应当记录每个软件配置项的所有历史记录,并记录该软件配置项由何人创建,何人在何时因何原因进行了修改等信息,以及对这些软件配置项版本的进行检索和信息查询等活动。
               变更控制
               变更在信息系统软件运维过程中是不可避免的。变更控制是配置管理的一个重要组成部分,包含评估、协调、批准/拒绝、实施对配置项的变更。
               配置审计
               配置审计是对配置管理的独立的查检过程,确认受控软件配置项满足需求并就绪。其内容如下。
               (1)功能审计:配置项的变更控制是否和配置管理计划中的描述相一致。
               (2)物理审计:配置项的完整性、正确性、一致性和可跟踪性。
               状态报告
               状态报告用来记录和报告有效管理配置所需要的必要信息。这些信息包括一个已批准的配置标识清单,变更请求当前的处理状态,以及批准的变更的实现情况。配置状态报告可以跟踪对软件的更改的过程,它保证对正在进行和已完成的变更进行记录、监视并通报给相关人员。
 
       配置管理系统
        配置管理系统通过识别、控制、维护、检查企业的IT资源,从而高效控制与管理不断变化的IT基础架构与IT服务,并为其他流程,如事故管理、问题管理、变更管理、发布管理等提供准确的配置信息。配置管理系统的作用如下。
        (1)信息整合:如何将众多IT设备、IT服务,甚至使用它们的部门与人员整合在一个完整的库中?这样整合的信息将使有效与高效地管理IT设备与服务成为可能。可自动发现各种主机、网络设备、应用。同时支持全网发现、指定子网、指定配置项三种发现方式。
        (2)关系映射:如何将硬件、软件以及IT服务之间的物理和逻辑关系映射可视化?关系映射使得IT人员可以看到其互相之间的依赖关系,并确定该IT组件给客户带来的潜在影响。若IT人员可以实时看到其对公司或客户业务的影响,将大大有助于提高IT服务水平。使用拓扑图形式,可视化展示IT资源、部门、人员之间的关联关系,并且可通过在拓扑图上直接拖曳,实现关联关系的定义与维护。CMDB不仅仅存储IT资源的属性与关联关系,还自动关联IT资源与其发生过的事故、问题、变更、发布。
        (3)流程支持:如何为其他IT运维流程提供准确的IT设备,IT服务的配置信息(包括当前设备或服务发生过的事故、问题、变更、发布等信息)?对服务台及事故管理,在服务台及事故、问题、变更、发布流程中,均可以快速查看当前流程设计的IT资源的原棉、准确的信息。
        (4)软件库与硬件库:如何保证应用到IT环境的软件与硬件均是经过授权与测试的?这是保证IT环境与提供稳定IT服务的前提条件,通过支持DSL(Definitive Software Library,最终软件库)与DHS(Definitive Hardware Store,最终硬件库),保证在发布管理中使用的软件与硬件均是通过授权与测试的。
 
       批准的变更请求
        批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出,包括那些经变更控制委员会审查和批准的变更请求。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救。项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施。批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的某些领域产生影响。批准的变更请求可能导致修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划。批准的变更请求可能要求实施预防或纠正措施。
 
       项目管理计划
        项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件,它整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
        项目管理计划中的子管理计划包括:范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划和干系人管理计划。
        项目管理计划中的项目基准包括:范围基准、进度基准和成本基准。
        另外,项目管理计划还可能包括以下内容:
        .项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。
        .项目管理团队做出的裁剪决定,包括:
        项目管理团队所选择的项目管理过程。
        每个所选过程的执行程度。
        对这些过程所需的工具与技术的描述。
        对如何利用所选过程来管理具体项目的描述,包括这些过程间的依赖关系和相互影响,以及这些过程的主要输入和输出。
        .关于如何执行工作以实现项目目标的描述。
        .变更管理计划,用来明确如何对变更进行监控。
        .配置管理计划,用来明确如何开展配置管理。
        .对如何维护绩效测量基准的完整性的说明。
        .干系人的沟通需求和适用的沟通技术。
        .为处理未决问题和制订决策所开展的关键管理审查,包括内容、程度和时间安排等。
        项目管理计划可以是概括的或详细的,可以包括一个或多个子管理计划。每个子计划的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划一旦被确定为基准,就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后才能变更。
 
       验收的可交付成果
        验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。在分阶段实施的项目或被取消的项目中,可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。
 
       组织过程资产
        可能影响指导与管理项目工作过程的组织过程资产包括:
        .标准化的指南和工作指示。
        .组织对沟通的要求,如许可的沟通媒介、记录保存政策及安全要求。
        .问题与缺陷管理程序,包括对问题与缺陷的控制、识别与处理,以及对相关行动的跟踪。
        .过程测量数据库,用来收集与提供过程和产品的测量数据。
        .以往项目的项目档案(如范围、成本、进度和绩效测量基准,项目日历,项目进度计划,进度网络图,风险登记册,风险应对计划,风险影响评价和文档化的经验教训)。
        .问题与缺陷管理数据库,包括历史问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案,以及相关行动的结果。
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