免费智能真题库 > 历年试卷 > 系统集成项目管理工程师 > 2019年下半年 系统集成项目管理工程师 下午试卷 案例
  第1题      
  知识点:   范围管理计划   进度管理计划   项目章程   需求文件   质量管理   质量管理计划   质量控制   范围管理   进度管理   开发过程   开发人员   细节   智能交通   中标

 
[说明]
       系统集成A公司中标某市智能交通系统建设项目。李总负责此项目的启动工作,任命小王为项目经理。小王制定并发布了项目章程,其中明确建设周期为1年,于2018年6月开始。
        项目启动后,小王将团队分为了开发实施组与质量控制组,分工制订了范围管理计划进度管理计划质量管理计划。
        为了与客户保持良好沟通,并保证项目按要求尽快完成,小王带领开发团队进驻甲方现场开发。小王与客户经过几次会议沟通后,根据自己的经验形成一份需求文件。然后安排开发人员先按照这份文档来展开工作,具体需求细节后续再完善。
        开发过程中,客户不断提出新的需求,小王一边修改需求文件一边安排开发人员进行修改,导致开发工作多次反复。2019年2月,开发工作只完成了计划的50%,此时小王安排项目质量工程师进驻现场,发现很多质量问题。小王随即组织开发人员加班修改。由于项目组几个同事还承担其他项目的工作,工作时间没法得到保障,项目实施进度严重滞后。
        小王将项目进展情况向李总进行了汇报,李总对项目现状不满意,抽调公司两名有多年项目实施经验的员工到现场支援。经过努力,项目最终还是延期四个月才完成。小王认为项目延期与客户有一定关系,与客户发生了争执,导致项目至今无法验收。
 
问题:1.1   (7分)
结合案例,从项目管理角度,简要分析项目所存在的问题。
 
问题:1.2   (6分)
结合案例,判断下列选项的正误(填写在答题纸对应栏内,正确的选项填写“”,错误的选项填写“×”)。
(1)制定项目管理计划采用从上到下的方法,先制订总体项目管理计划,再分解形成其他质量、进度等分项计划。 ( )
(2)项目启动阶段不需要进行风险识别。 ( )
(3)整体变更控制的依据有项目管理计划、工作绩效报告、变更请求和组织过程资产。 ( )
(4)项目收尾的成果包括最终产品、服务或成果移交。 ( )
(5)项目管理计划随着项目进展而逐渐明细。  ( )                                                                                     
(6)项目执行过程中,先执行范围、进度、成本等其他过程管理,然后项目整体管理汇总其他知识领域的执行情况,再进行整体协调管理。 ( )
 
问题:1.3   (4分)
请简要叙述项目整体管理中监控项目工作的输出。
 
 
 

   知识点讲解    
   · 范围管理计划    · 进度管理计划    · 项目章程    · 需求文件    · 质量管理    · 质量管理计划    · 质量控制    · 范围管理    · 进度管理    · 开发过程    · 开发人员    · 细节    · 智能交通    · 中标
 
       范围管理计划
        范围管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划是制订项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要输入。根据项目需要,范围管理计划可以是正式的或非正式的,详细的或高度概括的。
 
       进度管理计划
        根据项目需要,进度管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的,其中应包括合适的控制临界值。
        在项目进度管理计划中,可规定如下内容:
        .项目进度模型制定:需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
        .准确度:需要规定活动历时估算的可接受区间,以及允许的应急储备数量。
        .计量单位:需要规定每种资源的计量单位,例如,用于测量时间的人时数、人天数或周数;用于计量数量的米、升、吨等。
        .组织过程关联:WBS为进度管理计划提供了框架,保证了与估算及相应进度计划的协调性。
        .项目进度模型维护:需要规定在项目执行期间如何在进度模型中更新项目状态、记录项目进展。
        .控制临界值:是在需要采取某种措施前,允许出现的最大偏差,通常用偏离基准计划的某个百分数来表示。需要规定偏差临界值,用于监督进度绩效。
        .绩效测量规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。例如,确定完成百分比的规则、用户考核进展和进度管理的控制账户、进度绩效测量指标等。
        .报告格式:需要规定各种进度报告的格式和报告频率。
        .过程描述:对每个进度管理过程进行书面描述。
 
       项目章程
        项目章程是由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。在项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解,以及需要交付的新产品、服务或成果。
        项目章程的主要内容包括:
        .项目目的或批准项目的原因。
        .可测量的项目目标和相关的成功标准。
        .高层级需求。
        .假设条件和制约因素。
        .高层级项目描述和边界定义。
        .高层级风险。
        .总体里程碑进度计划。
        .总体预算。
        .干系人清单。
        .项目审批要求。
        .委派的项目经理及其权责。
        .发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
 
       需求文件
        需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始,可能只有高层级的需求,随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的,且主要干系人愿意认可的需求,才能作为基准。需求文件的格式多种多样,既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件,也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。
        需求文件的主要内容包括:
        .业务需求
        可跟踪的业务目标和项目目标。
        执行组织的业务规则。
        组织的指导原则。
        .干系人需求
        对组织其他领域的影响。
        对执行组织内部或外部团体的影响。
        干系人对沟通和报告的需求。
        .解决方案需求
        功能和非功能需求。
        技术和标准合规性需求。?支持和培训的需求。
        质量需求。
        报告需求(可用文本记录或用模型展示解决方案需求,也可两者同时使用)。
        .项目需求
        服务水平、绩效、安全和合规性等。
        验收标准。
        .过渡需求
        .与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素
 
       质量管理
        质量管理是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。
 
       质量管理计划
        质量管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何实施组织的质量政策,以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。
        质量管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的,这取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审,以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是,更加关注项目的价值定位,降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。
 
       质量控制
        质量控制是监督并记录质量活动执行结果,以便评估绩效,并推荐必要的变更过程,其主要作用包括:
        .识别过程低效或产品质量低劣的原因,建议并采取相应措施消除这些原因。
        .确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求,足以进行最终验收。
               输入
                      项目管理计划
                      项目管理计划中包含质量管理计划,用于控制质量。质量管理计划描述将如何在项目中开展质量控制。
                      质量测量指标
                      质量测量指标描述了项目或产品属性及其测量方式。质量测量指标的例子包括功能点、平均故障间隔时间(MTBF)和平均修复时间(MTTR)。
                      质量核对单
                      质量核对单是结构化清单,有助于核实项目工作及其可交付成果是否满足一系列要求。
                      工作绩效数据
                      工作绩效数据包括实际技术性能(与计划比较)、实际进度绩效(与计划比较)和实际成本绩效(与计划比较)。
                      批准的变更请求
                      实施整体变更控制过程中批准的变更请求,可包括各种修正,如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度计划。需要核实批准的变更是否已得到及时实施。
                      可交付成果
                      可交付成果是任何独特并可核实的产品、成果或能力,最终将成为项目所需的、确认的可交付成果。
                      项目文件
                      项目文件可能包括协议、质量审计报告和变更日志(附有纠正行动计划)、培训计划和效果评估、过程文档。
                      组织过程资产
                      可能影响质量控制过程的组织过程资产包括组织的质量标准和政策、标准化的工作指南、问题与缺陷报告程序及沟通政策。
               工具与技术
                      七种基本质量工具
                      七种基本质量工具包括因果图、流程图、核查图、帕累托图、直方图、控制图和散点图,如本章第1张图所示。
                      统计抽样
                      统抽样是指按照质量管理计划中的规定,抽取和测量样本。
                      检查
                      检查是指检验工作产品,以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等。
                      审计已批准的变更请求
                      对所有已批准的变更请求进行审查,以核实它们是否已按批准的方式得到实施。
               输出
                      质量控制测量结果
                      质量控制测量结果是对质量控制活动结果的书面记录。应该以制订质量管理计划过程中所确定的格式加以记录。
                      确认的变更
                      对变更或补救过的对象进行检查,做出接受或拒绝的决定,并把决定通知干系人。被拒绝的对象可能需要返工。
                      核实的可交付成果
                      质量控制过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。核实的可交付成果是范围确认过程的一项输入,以便正式验收。
                      工作绩效信息
                      工作绩效信息是从各控制过程收集,并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。
                      变更请求
                      如果推荐的纠正措施、预防措施或缺陷补救导致需要对项目管理计划进行变更,则应按既定的整体变更控制过程的要求,提出变更请求。
                      项目管理计划更新
                      项目管理计划中可能需要更新的内容包括质量管理计划和过程改进计划。
                      项目文件更新
                      可能需要更新的项目文件包括质量标准、协议、质量审计报告和变更日志(附有纠正行动计划)、培训计划和效果评估、过程文档。
                      组织过程资产更新
                      可能需要更新的组织过程资产包括完成的核对单和经验教训文档。
 
       范围管理
        项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。它涉及到项目的产品或服务以及实现该产品或服务所需要开展的各项具体工作。项目的范围要求能确保该项目所覆盖的单项工作和整体工作的全部要求,从而促使项目工作成功完成。项目的范围包括两个方面的含义:
        (1)项目产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。项目的产品范围有可能包括单一的产品,也有可能包括多种项目产品。
        (2)项目工作范围是指为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。项目的可交付成果可以是一种产品、一项服务或成果。
        项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的项目产品或服务以及生产这些产品或服务所确定的过程有一个共同的理解。项目范围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识,也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。项目产品范围与项目工作范围的范围管理必须很好地结合,确保项目工作可以得到项目的最终可交付成果。
        项目范围管理包括编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构(WBS)、范围确认和范围控制5个过程。
        (1)编制范围管理计划。制定一个项目范围管理计划,以规定如何定义、检验、控制范围,以及如何创建与定义工作分解结构。
        (2)范围定义。给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里,作为将来项目决策时的基础。
        (3)创建工作分解结构。将项目的可交付物和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中,最常用的工具就是WBS。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法,用于分析项目所涉及的工作,所有这些工作构成了项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
        (4)范围确认。决定是否正式接受已完成的项目可交付物。
        (5)范围控制。监控项目和产品的范围状态,管理范围变更。
 
       进度管理
        进度安排包括把一个项目所有的工作分解为若干个独立的活动,并描述这些活动之间的依赖关系,估算完成这些活动所需的工作量,分配人力和其他资源,制定进度时序。进度的合理安排是如期完成软件项目的重要保证,也是合理分配资源的重要依据,因此进度安排是管理工作的一个重要组成部分。有两种安排软件开发项目进度的方式:
        (1)系统最终交付日期已经确定,系统开发部门必须在规定期限内完成;
        (2)系统最终交付日期只确定了大致的年限,最后交付日期由软件开发部门确定。
        进度安排的常用图形描述方法有Gantt图(甘特图)和PERT(Program Evaluation&Review Technique,项目计划评审技术)图。
        (1)Gantt图。Gantt图中横坐标表示时间(如时、天、周、月、年等),纵坐标表示任务,图中的水平线段表示一个任务的进度安排,线段的起点和终点对应在横坐标上的时间分别表示该任务的开始时间和结束时间,线段的长度表示完成该任务所持续的时间。当日历中同一时段中存在多个水平条时,表示任务之间的并发。下图所示的Gantt图描述了三个任务的进度安排。该图表示:任务1首先开始,完成它需要12周时间;任务2在2周后开始,完成它需要18周;任务3在12周后开始,完成它需要10周。
        
        Gantt图实例
        Gantt图能清晰地描述每个任务从何时开始,到何时结束,任务的进展情况以及各个任务之间的并行性;但是它不能清晰地反映出各任务之间的依赖关系,难以确定整个项目的关键所在,也不能反映计划中有潜力的部分。
        (2)PERT图。PERT图是一个有向图,其基本符号如下图所示。
        
        PERT图的基本符号
        PERT图中的有向弧表示任务,可以标上完成该任务所需的时间,图中的结点表示流入结点的任务已结束,并开始流出结点的任务,这里把结点称为事件。只有当流入该结点的所有任务都结束时,结点所表示的事件才出现,流出结点的任务才可以开始。事件本身不消耗时间和资源,它仅表示某个时间点。每个事件有一个事件号及出现该事件的最早时刻和最迟时刻。最早时刻表示在此时刻之前从该事件出发的任务不可能开始;最迟时刻表示从该事件出发的任务必须在此时刻之前开始,否则整个工程就不能如期完成。每个任务还可以有一个松弛时间(slack time),表示在不影响整个工期的前提下,完成该任务有多少机动时间。为了表示任务间的关系,图中还可以加入一些空任务(用虚线有向弧表示),完成空任务的时间为0。
        PERT图的一个实例如下图所示,该图所表示的工程可分为12个任务,事件号1表示工程开始,事件号11表示工程结束(完成所有任务需要23个时间单位)。松弛时间为0的任务构成了完成整个工程的关键任务,其事件流为1→2→3→4→6→8→10→11,也就是说,这些任务不能拖延,否则整个工程就不能在23个时间单位内完成。
        
        PERT图示例
        PERT图不仅给出了每个任务的开始时间、结束时间和完成该任务所需的时间,还给出了任务之间的关系,即哪些任务完成后才能开始另外一些任务,还可以找出如期完成整个工程的关键任务。任务的松弛时间则反映了完成任务时可以推迟其开始时间或延长其所需完成的时间。PERT图不能反映任务之间的并行关系。
 
       开发过程
        嵌入式系统软件的开发过程可以分为项目计划、可行性分析、需求分析、概要设计、详细设计、程序建立、下载、调试、固化、测试及运行等几个阶段。
        项目计划、可行性分析、需求分析、概要设计及详细设计等几个阶段,与通用软件的开发过程基本一致,都可按照软件工程方法进行,如采用原型化方法、结构化方法等。
        :由于嵌入式软件的运行和开发环境不同,开发工作是交叉进行的,所以每一步都要考虑到这一点。
        程序建立阶段的工作是根据详细设计阶段产生的文档进行的,主要是源代码编写、编译链接等子过程,这些工作都在宿主机上进行,不需要用到目标机。产生应用程序的可执行文件后,就要用到交叉开发环境进行调试,根据实际情况可以选用3.6.3节中提到的调试方法或其有效组合来进行。由于嵌入式系统对安全性和可靠性的要求比通用计算机系统要高,所以,在对嵌入式系统进行白盒测试时,要求有更高的代码覆盖率。
        最后,要将经调试后正确无误的可执行程序固化到目标机上。根据嵌入式系统硬件配置的不同,可以固化在EPROM(Erasable Programmable ROM,可擦除可编程ROM)和Flash等存储器中,也可固化在DOC(DiskOnChip)等电子盘中,通常还要借助一些专用编程器进行。
 
       开发人员
        ①多媒体软件:项目负责人、学科教学专家、教学设计专家、软件工程师、多媒体素材制作专家和多媒体课件制作专家。
        ②多媒体电子出版物:策划编导、文字编辑、美术编辑、音乐编辑和多媒体编辑。
 
       细节
        在具体细节方面,对于不同的风险,要采用不同的应对方法。在信息系统开发项目中,常见的风险项、产生原因及应对措施如下表所示。
        
        常见的风险及应对措施
        
 
       智能交通
        当前,我国交通运输行业正处于交通运输基础设施发展、服务水平提高和转型发展的黄金时期。在这一历史进程中,交通运输行业积累了体量巨大、类型繁多、来源多样的数据资源,大数据应用需求活跃,大数据产业蓬勃发展。
        大数据在智能交通领域的主要应用有:
        .基于统一的数据技术、管理标准,利用公路动态监测数据、收费数据等,开展公路基础设施使用性能评价、公路网运行监测预警、公路养护决策支持等。
        .利用IC卡数据、手机信令数据、车辆GPS数据和移动互联网众包数据等,开展交通流仿真及预测、城市群交通出行特征分析、公交能耗排放动态监测、公交线网评价及优化等。
        .聚焦出行导航、订票、约租车、物流、汽车后服务等领域,推动商业化的交通大数据产品增长,在改善用户服务体验的同时,又汇集形成新的交通运输大数据资源。
        如某城市道路交通智能化系统,在车辆使用者、管理者、服务者之间构建起一个智能交通物联网体系,实现信息的安全、有效、无障碍的交互,让城市交通更加安全、畅通、和谐。目前实现的功能有城市道路信息实时交通信息采集;基于车辆电子标识的动态信息分析,实时提供交通信息;基于智能交通物联网体系,应运而生了众多商业应用,如车辆出行的各种停车、缴费、出行消费、涉车服务等O2C、O2O服务;避免了在道路和停车场地规划、建设、改造、维护方面的决策的误判和盲目性,减少投资的浪费和误判。
 
       中标
        中标人的投标应当符合下列条件之一:
        (1)能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。
        (2)能够满足招标文件的实质性要求,并且经评审的投标价格最低。但是投标价格低于成本的除外。
        评标委员会经评审,认为所有投标都不符合招标文件要求的,可以否决所有投标。依法必须进行招标的项目的所有投标被否决的,招标人应当重新招标。
        在确定中标人前,招标人不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。评标委员会成员应当客观、公正地履行职务,遵守职业道德,对所提出的评审意见承担个人责任。评标委员会成员不得私下接触投标人,不得收受投标人的财物或其他好处。评标委员会成员和参与评标的有关工作人员不得透露对投标文件的评审和比较、中标候选人的推荐情况,以及与评标有关的其他情况。
        中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。中标通知书发出后,招标人改变中标结果的,或者中标人放弃中标项目的,应当依法承担法律责任。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。招标文件要求中标人提交履约保证金的,中标人应当提交。
        依法必须进行招标的项目,招标人应当自确定中标人之日起15日内,向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。
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