免费智能真题库 > 历年试卷 > 系统集成项目管理工程师 > 2021年上半年 系统集成项目管理工程师 上午试卷 综合知识
  第27题      
  知识点:   管理干系人参与   活动排序   实施采购   质量保证   风险定性分析   排序
  章/节:   实施质量保证   项目干系人管理   实施采购       

 
( )属于执行过程组。
管理干系人参与活动排序质量保证④范围核实⑤实施采购风险定性分析
 
 
  A.  ①③④
 
  B.  ②④⑤
 
  C.  ①③⑤
 
  D.  ④⑤⑥
 
 
 

 
  第61题    2021年下半年  
   71%
()提出了统计过程控制(SPC)的理论。
  第67题    2015年上半年  
   42%
项目的质量保证不包括(67),采用的方法和技术不包括(68)。
  第64题    2011年上半年  
   74%
(64)不是进行项目质量保证采用的方法和技术。
 
  第61题    2011年下半年  
   66%
投标人会议是在(61)过程中采用的一种方法。
  第59题    2016年下半年  
   67%
实施采购过程中往往需要综合采用多种方法,来保证采购能够顺利进行。(59)不属于实施采购过程中需要用到的方法和技术。
  第62题    2009年下半年  
   66%
在对某项目采购供应商的评价中,评价项有技术能力、管理水平、企业资质等,假定满分为10分,技术能力权重为20%,3个评定人的技术..
   知识点讲解    
   · 管理干系人参与    · 活动排序    · 实施采购    · 质量保证    · 风险定性分析    · 排序
 
       管理干系人参与
        管理干系人参与是在整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作,以满足其需要与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程,其主要作用为帮助项目经理提升来自干系人的支持,并把干系人的抵制降到最低,从而显著提高项目成功的机会。
        干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大,而后随着项目的进展逐渐降低。
        管理干系人参与包括以下活动:
        .调动干系人适时参与项目,以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。
        .通过协商和沟通,管理干系人的期望,确保实现项目目标。
        .处理尚未成为问题的干系人关注点,预测干系人在未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点,以便评估相关的项目风险。
        .澄清和解决已识别出的问题。
               输入
                      干系人管理计划
                      干系人管理计划为调动干系人最有效地参与项目提供指导。干系人管理计划描述了用于干系人沟通的方法和技术。
                      沟通管理计划
                      沟通管理计划为管理干系人期望提供指导和信息。
                      变更日志
                      变更日志用于记录项目期间发生的变更,应该就这些变更及其对项目时间、成本和风险等的影响和相关干系人进行沟通。
                      组织过程资产
                      可能影响管理干系人参与过程的组织过程资产包括组织对沟通的要求、问题管理程序、变更控制程序和以往项目的历史信息。
               工具与技术
                      沟通方法
                      在管理干系人参与时,应该使用在沟通管理计划中确定的针对每个干系人的沟通方法。
                      人际关系技能
                      项目经理应利用人际关系技能来管理干系人的期望,例如,建立信任、解决冲突、积极倾听以及克服变更阻力等。
                      管理技能
                      可以利用管理技能来协调各方以实现项目目标,例如,引导人们对项目目标达成共识;对人们施加影响,使他们支持项目;通过谈判达成共识,以满足项目要求;调整组织行为,以接受项目成果。
               输出
                      问题日志
                      在管理干系人参与过程中,可以编制问题日志。问题日志应随新问题的出现和老问题的解决而动态更新。
                      变更请求
                      在管理干系人参与过程中,可能对产品或项目提出变更请求。变更请求可能包括针对项目本身的纠正或预防措施,以及针对与相关干系人的互动的纠正或预防措施。
                      项目管理计划更新
                      项目管理计划中可能需要更新的内容有干系人管理计划。
                      项目文件更新
                      可能需要更新的项目文件为干系人登记册。当干系人信息变化、识别出新干系人、原有干系人不再参与项目、原有干系人不再受项目影响,或者特定干系人的其他情况变化时,需要更新干系人登记册。
                      组织过程资产更新
                      可能需要更新的组织过程资产包括给干系人的通知、项目报告、项目演示资料、项目记录、干系人的反馈意见以及经验教训文档。
 
       活动排序
        活动排序是识别和记录项目活动之间的关系的过程,其主要作用为:定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
               输入
                      进度管理计划
                      进度管理计划规定了用于项目的进度规划方法和工具,对活动排序具有指导作用。
                      活动清单
                      活动清单中列出了项目所需的、待排序的全部活动。
                      活动属性
                      活动属性中可能描述了活动之间的必然顺序或确定的紧前、紧后关系。
                      里程碑清单
                      里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期,这可能影响活动排序的方式。
                      项目范围说明书
                      项目范围说明书中包含产品范围描述,而产品范围描述中又包含可能影响活动排序的产品特征,如软件项目中的子系统界面。项目范围说明书中的其他信息也可能影响活动排序,如项目可交付成果、项目制约因素和假设条件。虽然活动清单中已经体现了这些因素的影响结果,但还是需要对产品范围描述进行整体审查以确保准确性。
                      事业环境因素
                      影响活动排序过程的事业环境因素包括:
                      .政府或行业标准。
                      .项目管理信息系统(PMIS)。
                      .进度规划工具。
                      .公司的工作授权系统。
                      组织过程资产
                      影响活动排序过程的组织过程资产包括:
                      .公司知识库中有助于确定进度规划方法论的项目档案。
                      .现有的、正式或非正式的与活动规划有关的政策、程序和指南(如用于确定逻辑关系的进度规划方法论)。
                      .有助于加快项目活动网络图编制的各种模板。模板中也会包括有助于活动排序的,与活动属性有关的信息。
               工具与技术
                      前导图法
                      前导图法(Precedence Diagramming Method, PDM),也称为紧前关系绘图法,是一种利用节点表示活动,用箭线表示活动逻辑关系的项目网络图。活动节点法或单代号网络图(AON)是PDM的一种展示方法,是大多数项目管理软件所采用的方法,如下图所示。
                      
                      前导图示例
                      前导图法包括四种活动依赖关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中排在某个活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中排在某个活动后面的活动。四种活动逻辑关系如下:
                      .完成—开始(FS):紧前活动必须完成,紧后活动才能开始的逻辑关系。
                      .完成—完成(FF):只有紧前活动完成,紧后活动才能完成的逻辑关系。
                      .开始—开始(SS):只有紧前活动开始,紧后活动才能开始的逻辑关系。
                      .开始—完成(SF):只有紧前活动开始,紧后活动才能完成的逻辑关系。
                      PDM图中,FS关系最常用,SF关系很少用。下图所示为四种活动的依赖关系。
                      
                      活动依赖关系图
                      箭线图法
                      箭线图法(Arrow Diagramming Method, ADM)是用箭线同时表示活动和其逻辑关系的一种网络图表示方法,也叫作双代号网络图法(Activity On Arrow, AOA)。下图所示为箭线图法的示例。
                      
                      箭线图示例
                      ADM只使用完成—开始依赖关系,所以为了正确定义所有逻辑关系,引入虚活动的概念。虚活动在ADM中用虚线表示。虚活动不消耗时间,在进行进度网络分析时应注意。
                      ADM和PDM的主要区别有:
                      .PDM常用,而ADM不常用。
                      .PDM用节点表示活动,ADM用箭线表示活动。
                      .PDM有四种依赖关系,ADM只有FS依赖关系。
                      .PDM中没有虚活动,ADM中有虚活动。
                      确定依赖关系
                      依赖关系可能是强制的或选择的,内部的或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
                      .强制性依赖关系:是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如,在电子项目中,必须先把原型制造出来,然后才能对其进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。在活动排序过程中,项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系。不应把强制性依赖关系和进度编制工具中的进度约束条件相混淆。
                      .选择性依赖关系:有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系,或基于项目的某些特殊性质而采用某种依赖关系。应对选择性依赖关系进行全面记录,因为它们会影响总浮动时间,并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进,则应当审查相应的选择性依赖关系,并考虑是否需要调整或去除。在活动排序过程中,项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系。
                      .外部依赖关系:是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内,例如软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。在活动排序过程中,项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。
                      .内部依赖关系:是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中。例如,只有机器组装完毕,团队才能对其进行测试,这是一个内部的强制性依赖关系。在活动排序过程中,项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。
                      提前量与滞后量
                      在活动的逻辑关系中加入时间提前量或滞后量,可以更准确地表示活动之间的逻辑关系。
                      提前量是相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量。在进度规划软件中,提前量往往表示为负数。
                      滞后量是相对于紧前活动,紧后活动需要推迟的时间量。在进度规划软件中,滞后量往往表示为正数。
                      如下图所示,左图中活动A和活动B之间的关系为是完成—开始关系,活动B有2周提前量,即活动B可以在活动A完成前2周开始;右图中活动A和活动B是开始—开始关系,活动B有15天的滞后量,即活动B可以在活动A开始后15天开始。
                      
                      提前量和滞后量示例
               输出
                      项目进度网络图
                      项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系的图形。本章第1张图是项目进度网络图的一个示例。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制,在图中可包括项目的全部细节,也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述,说明活动排序所使用的基本方法,在文字描述中,还应对异常的活动序列做详细说明。
                      项目文件更新
                      可能需要更新的项目文件包括:活动清单、活动属性、里程碑清单和风险登记册。
 
       实施采购
        实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程,其主要作用是通过达成协议,使内部和外部干系人的期望协调一致。
               输入
                      采购管理计划
                      采购管理计划描述了如何管理从编制采购文件到合同收尾的各采购过程。
                      采购文件
                      采购文件为合同和其他协议提供了审计线索。
                      供方选择标准
                      供方选择标准可包括供方能力、交付日期、产品成本、生命周期成本、技术专长以及拟使用的方法等。
                      卖方建议书
                      卖方为响应采购文件包而编制的建议书,是供评审的基本信息。评价小组将对其进行评价,来选择一个或多个中标人(卖方)。
                      项目文件
                      常用的项目文件包括风险登记册,其中有与风险相关的合同决策。
                      自制或外购决策
                      采购工作说明书
                      采购工作说明书规定了明确的工作目标、项目需求和所需结果,供应商们可据此做出量化应答。
                      组织过程资产
                      可能影响实施采购过程的组织过程资产包括潜在的和以往的合格卖方清单、关于卖方以往相关经验的信息和以往项目的协议。
               工具与技术
                      投标人会议
                      投标人会议(又称承包商会议、供货商会议或投标前会议)就是在投标书或建议书提交之前,在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解,保证没有任何投标人会得到特别优待。为公平起见,买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题,以及买方所做出的每个回答。可以运用相关技术来促进公平,例如,在召开会议之前收集投标人的问题或安排投标人考察现场。要把对问题的回答以修正案的形式纳入采购文件中。
                      建议书评价技术
                      对于复杂的采购,如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方,则应该根据买方的采购政策,规定一个正式的建议书评审流程。在授予合同之前,建议书评价委员会将做出他们的选择,并报管理层批准。
                      独立估算
                      对于许多采购,采购组织可以自行编制独立估算,或者邀请外部专业估算师做出成本估算,并将此作为标杆,用来与潜在卖方的应答做比较。如果两者之间存在明显差异,则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确,或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
                      专家判断
                      专家判断可用来评价卖方建议书。
                      广告
                      在大众出版物(如报纸)或专业出版物上刊登广告,往往可以扩充现有的潜在卖方名单。有些组织使用在线资源来招揽供应商。
                      分析技术
                      在采购中,应该以合理的方式定义需求,以便卖方能够通过要约为项目创造价值。分析技术有助于组织了解供应商提供最终成果的能力,确定符合预算要求的采购成本,以及避免因变更而造成成本超支,从而确保需求能够并得以满足。通过审查供应商以往的表现,项目团队可以发现风险较多、需要密切监督的领域,以确保项目的成功。
                      采购谈判
                      采购谈判是指在合同签署之前,对合同的结构、要求及其他条款加以澄清,以取得一致意见。谈判的内容应包括责任、进行变更的权限、适用的条款和法律、技术和商务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款和价格等。谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束。
                      对于复杂的采购,合同谈判可以是一个独立的过程,有自己的输入(如各种问题或待决事项清单)和输出(如记录下来的决定)。对于简单的采购,合同的条款和条件可能是以前就已确定且不需要谈判的,只需要卖方接受。
                      项目经理可以不是采购谈判的主谈人。项目经理和项目管理团队的其他人员可以出席谈判会议,以便提供协助,并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求。
               输出
                      选定的卖方
                      根据建议书或投标书评价结果,那些被认为有竞争力,并且已与买方商定了合同草案的卖方,就是选定的卖方。对于较复杂、高价值和高风险的采购,在授予合同前需要得到组织中高级管理层的批准。
                      协议
                      采购合同中包括条款和条件,也可包括其他条目,如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。在遵守组织的采购政策的同时,项目管理团队必须确保所有协议都符合项目的具体需要。因应用领域不同,协议也可称作谅解、合同、分包合同或订购单。合同是对双方具有约束力的法律协议,它强制卖方提供指定的产品、服务或成果,强制买方给予卖方相应补偿,是一种可诉诸法院的法律关系。
                      协议文件的主要内容可以包括:工作说明书或可交付成果描述,进度基准,绩效报告,履约期限,角色和责任,卖方履约地点,价格,支付条款,交付地点,检查和验收标准,产品支持,责任限制,费用和保留金,奖惩办法,保险和履约担保,分包许可,变更请求处理流程,合同终止条款,争议解决机制。
                      资源日历
                      在资源日历中记载签约资源的数量和可用性,以及每个特定资源或资源群的工作日或休息日。
                      变更请求
                      可以提出对项目管理计划、子计划和其他组成部分的变更请求,并提交整体变更控制过程审查与处理。
                      项目管理计划更新
                      项目管理计划中可能需要更新的内容包括成本基准、范围基准、进度基准、沟通管理计划和采购管理计划。
                      项目文件更新
                      可能需要更新的项目文件包括需求文件、需求跟踪文件、风险登记册和干系人登记册。
 
       质量保证
        质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果,确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程,其主要作用为促进质量过程改进。
               输入
                      质量管理计划
                      质量管理计划描述了项目质量保证和持续过程改进的方法。
                      过程改进计划
                      项目的质量保证活动应该支持并符合执行组织的过程改进计划。
                      质量测量指标
                      质量测量指标提供了应该被测量的属性和允许的偏差。
                      质量控制测量结果
                      质量控制测量结果是质量控制活动的结果,用于分析和评估项目过程的质量是否符合执行组织的标准或特定要求。质量控制测量结果也有助于分析这些测量结果的产生过程,以确定实际测量结果的正确程度。
                      项目文件
                      项目文件可能影响质量保证工作,应该放在配置管理系统内监控。
               工具与技术
                      质量管理与控制工具
                      质量保证过程使用制订质量管理计划和质量控制过程的工具和技术。除此之外,其他可用的工具包括:
                      .亲和图:与心智图相似,针对某个问题,产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。在项目管理中,使用亲和图确定范围分解的结构,有助于WBS的创建。
                      .过程决策程序图(PDPC):用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制订应急计划,因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
                      .关联图:关系图的变种,有助于在包含相互交叉逻辑关系(可有多达50个相关项)的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具(如亲和图、树形图或鱼骨图)产生的数据来绘制关联图。
                      .树形图:也称系统图,可用于表现WBS、RBS(风险分解结构)和OBS(组织分解结构)的层次分解结构。在项目管理中,树形图依据定义嵌套关系的一套系统规则,用层次分解形式直观地展示父子关系。
                      .优先矩阵:用来识别关键事项和合适的备选方案,并通过一系列决策,排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权,再应用于所有备选方案,计算出数学得分,对备选方案排序。
                      .活动网络图:过去称为箭头图,包括AOA(活动箭线图)和最常用的AON(活动节点图)两种格式的网络图。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用,如计划评审技术(PERT)、关键路径法(CPM)和紧前关系绘图法(PDM)。
                      .矩阵图:使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
                      以上七种质量管理和控制工具如下图所示。
                      质量审计
                      质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。质量审计的目标是:
                      .识别全部正在实施的良好及最佳实践。
                      .识别全部违规做法、差距及不足。
                      .分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
                      .积极、主动地提供协助,以改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率。
                      .强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
                      质量审计还可确认已批准的变更请求(包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施)的实施情况。
                      过程分析
                      过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。它也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素,以及发现的非增值活动。过程分析包括根本原因分析(用于识别问题、探究根本原因,并制订预防措施的一种具体技术)。
                      
                      七种质量管理和控制工具示意图
               输出
                      变更请求
                      可以提出变更请求,并提交给实施整体变更控制过程,以全面考虑改进建议。可以为采取纠正措施、预防措施或缺陷补救而提出变更请求。
                      项目管理计划更新
                      项目管理计划中可能需要更新的内容包括质量管理计划、范围管理计划、进度管理计划和成本管理计划。
                      项目文件更新
                      可能需要更新的项目文件包括质量审计报告、培训计划和过程文档。
                      组织过程资产更新
                      可能需要更新的组织过程资产包括组织的质量标准和质量管理系统。
 
       风险定性分析
        风险定性分析包括对已经识别的风险进行优先级排序,以便采取进一步措施。进行定性分析的依据是项目管理计划(风险管理计划、风险记录)、组织过程资产、工作绩效信息、项目范围说明、风险记录。在分析过程中,需要根据这些输入对已识别的风险进行逐项的评估,并更新风险列表。风险定性分析的工具和技术主要有风险概率及影响评估、概率及影响矩阵、风险数据质量评估、风险种类、风险紧急度评估。
        (1)风险可能性与影响分析。可能性评估需要根据风险管理计划中的定义,确定每一个风险的发生可能性,并记录下来。除了风险发生的可能性,还应当分析风险对项目的影响。风险影响分析应当全面,需要包括对时间、成本、范围等各方面的影响。其中不仅仅包括对项目的负面影响,还应当分析风险带来的机会,这有助于项目经理更精确地把握风险。对于同一个风险,由于不同的角色和参与者会有不同的看法,因此一般采用会议的方式进行风险可能性与影响的分析。因为风险分析需要一定的经验和技巧,也需要对风险所在的领域有一定的经验,因此,在分析时最好邀请相关领域的资深人士参加以提高分析结果的准确性。例如,对于技术类风险的分析就可以邀请技术专家参与评估。
        (2)确定风险优先级。在确定了风险的可能性和影响后,需要进一步确定风险的优先级。风险优先级的概念与风险可能性和影响既有联系又不完全相同。例如,发生地震可能会造成项目终止,这个风险的影响很严重,直接造成项目失败,但其发生的可能性非常小,因此优先级并不高。又如,坏天气可能造成项目组成员工作效率的下降,虽然这种可能性很大,每周都会出现,但造成的影响非常小,几乎可以忽略不计,因此,优先级也不高。
        风险优先级是一个综合的指标,优先级的高低反映了风险对项目的综合影响,也就是说,高优先级的风险最可能对项目造成严重的影响。一种常用的方法是风险优先级矩阵,当分析出特定风险的可能性和影响后,根据其发生的可能性和影响在矩阵中找到特定的区域,就可以得到风险的优先级。
        (3)确定风险类型。在进行风险定性分析的时候需要确定风险的类型,这一过程比较简单。根据风险管理计划中定义的风险类型列表,可以为分析中的风险找到合适的类型。如果经过分析后,发现在现有的风险类型列表中没有合适的定义,则可以修订风险管理计划,加入这个新的风险类型。
 
       排序
        假设含n个记录的文件内容为{R1R2,…,Rn},其相应的关键字为{k1k2,…,kn}。经过排序确定一种排列{Rj1Rj2,…,Rjn},使得它们的关键字满足如下递增(或递减)关系:kj1≤kj2≤…≤kjn(或kj1kj2≥…≥kjn)。
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