免费智能真题库 > 历年试卷 > 系统集成项目管理工程师 > 2022年上半年 系统集成项目管理工程师 上午试卷 综合知识
  第33题      
  知识点:   变更请求   变更日志   工作绩效报告   输出   项目进度网络图   整体变更控制   质量管理   质量管理计划   变更控制   绩效报告   网络图   项目质量管理
  章/节:   项目整体变更管理       

 
不属于“整体变更控制”过程输出的是:()。
工作绩效报告
②项目质量管理计划
变更请求
变更日志
项目进度网络图更新
 
 
  A.  ①②③
 
  B.  ②③④
 
  C.  ③④⑤
 
  D.  ①③⑤
 
 
 

 
  第35题    2010年上半年  
   56%
一项新的国家标准出台,某项目经理意识到新标准中的某些规定将导致其目前负责的一个项目必须重新设定一项技术指标,该项目经理首..
  第41题    2018年下半年  
   46%
在项目执行的过程中,一名干系人确定了一个新需求,该需求对项目是否成功起到关键的作用,项目经理接下来应该()。
 
   知识点讲解    
   · 变更请求    · 变更日志    · 工作绩效报告    · 输出    · 项目进度网络图    · 整体变更控制    · 质量管理    · 质量管理计划    · 变更控制    · 绩效报告    · 网络图    · 项目质量管理
 
       变更请求
        变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求被批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改,也可能导致对项目管理计划其他相关部分的更新。其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施,用来防止以后的不利后果。变更请求可以是直接或间接的,可以由外部或内部提出,可能是自选或由法律/合同所强制的。
        变更请求可以包括:
        .纠正措施:为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
        .预防措施:为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
        .缺陷补救:为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
        .更新:对正式受控的项目文件或计划等进行的变更,以反映出修改或增加的意见或内容。
 
       变更日志
        变更日志用来记录项目过程中出现的变更。应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。
 
       工作绩效报告
        工作绩效报告是为制订决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。项目信息可以通过口头形式进行传达,但为了便于项目绩效信息的记录、存储和分发,有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。工作绩效报告包含一系列的项目文件,旨在引起关注,并制订决策或采取行动。可以在项目开始时就规定具体的项目绩效指标,并在正常的工作绩效报告中向关键干系人报告这些指标的落实情况。
 
       输出
               批准的变更请求
               项目经理、CCB或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果,无论批准与否,都要在变更日志中更新。这种更新是项目文件更新的一部分。
               变更日志
               变更日志用来记录项目过程中出现的变更。应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。
               项目管理计划更新
               项目管理计划中可能需要更新的内容包括各个子计划以及受制于正式变更控制过程的基准。对基准的变更,只能针对今后的情况,而不能变更以往的绩效,这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。
               项目文件更新
               作为整体变更控制过程的结果,可能需要更新的项目文件包括受制于项目正式变更控制过程的所有文件。
 
       项目进度网络图
        项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系的图形。本章第1张图是项目进度网络图的一个示例。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制,在图中可包括项目的全部细节,也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述,说明活动排序所使用的基本方法,在文字描述中,还应对异常的活动序列做详细说明。
 
       整体变更控制
        整体变更控制是审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求,并批准或否决这些变更。本过程的主要作用是从整合的角度考虑记录在案的项目变更,从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。
               输入
                      项目管理计划
                      项目管理计划中可用于本过程的内容包括:
                      .范围管理计划,包含范围变更程序。
                      .范围基准,提供产品定义。
                      .变更管理计划,为管理变更控制过程提供指导,记录变更控制委员会(CCB)的情况。
                      工作绩效报告
                      对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括:资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理(EVM)报告、燃烧图或燃尽图。
                      变更请求
                      所有监控过程及很多执行过程都会输出“变更请求”。变更请求可能包括纠正措施、预防措施和缺陷补救。但是,纠正和预防措施通常不会影响项目基准,而只影响相对于基准的项目绩效。
                      事业环境因素
                      能够影响整体变更控制过程的事业环境因素为项目管理信息系统。项目管理信息系统可能包括进度计划软件工具、配置管理系统、信息收集与发布系统,或进入其他在线自动化系统的网络界面。
                      组织过程资产
                      能够影响整体变更控制过程的组织过程资产包括:
                      .变更控制程序,包括修改组织标准、政策、计划和其他项目文件所须遵循的步骤,以及如何批准、确认和实施变更。
                      .批准与签发变更的程序。
                      .过程测量数据库,用来收集与提供过程和产品的测量数据。
                      .项目档案(如范围、成本和进度基准,项目日历,项目进度网络图,风险登记册,风险应对计划和风险影响评价)。
                      .配置管理知识库,包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。
               工具与技术
                      专家判断
                      除了项目管理团队的专家判断外,也可以邀请干系人贡献专业知识或加入变更控制委员会(CCB)。在本过程中,专家判断和专业知识可用于处理各种技术和管理问题,并可从各种渠道获得。
                      会议
                      根据项目需要,可以由变更控制委员会(CCB)开会审查变更请求,并做出批准、否决或其他决定。CCB也可以审查配置管理活动。应该明确规定变更控制委员会的角色和职责,并经相关干系人一致同意后,记录在变更管理计划中。CCB的决定都应记录在案,并向干系人传达,以便其知晓并采取后续措施。
                      变更控制工具
                      为了便于开展配置和变更管理,可以使用一些手工或自动化的工具。可以使用工具来管理变更请求和后续的决策,同时还要格外关注沟通,以帮助CCB成员履行职责,以及向相关干系人传达决定。
               输出
                      批准的变更请求
                      项目经理、CCB或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果,无论批准与否,都要在变更日志中更新。这种更新是项目文件更新的一部分。
                      变更日志
                      变更日志用来记录项目过程中出现的变更。应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。
                      项目管理计划更新
                      项目管理计划中可能需要更新的内容包括各个子计划以及受制于正式变更控制过程的基准。对基准的变更,只能针对今后的情况,而不能变更以往的绩效,这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。
                      项目文件更新
                      作为整体变更控制过程的结果,可能需要更新的项目文件包括受制于项目正式变更控制过程的所有文件。
 
       质量管理
        质量管理是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。
 
       质量管理计划
        质量管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何实施组织的质量政策,以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。
        质量管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的,这取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审,以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是,更加关注项目的价值定位,降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。
 
       变更控制
        变更控制系统是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序,其中包括必要的表格或其他书面文件,责任追踪,以及变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力,并由所有的项目干系人认可。在审批变更时,要加强对变更风险和变更效果的评估,并选择对项目影响最小的变更方案,尽量防止增加项目投资。变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑,形成整体。
               变更控制委员会
               变更控制委员会(Change Control Board,CCB)也称配置控制委员会(Configuration Control Board),其任务是对建议的配置项变更做出评价、审批,以及监督已批准变更的实施。CCB的成员通常包括项目经理、用户代表、质量控制人员、配置控制人员。这个组织不必是常设机构,可以根据工作的需要组成,其中的人员可以全职的,也可以是兼职的。
               如果CCB除控制变更以外,还要承担更多的配置管理任务,那就应该包括基线的审定、标识的审定,以及产品的审定,并且可能实际的工作需分为项目层、系统层和组织层来组建,使其完成不同层面的配置管理任务。
               变更控制的流程
               变更管理的基本流程如下:
               ①变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
               ②变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
               ③变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
               ④变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
               ⑤变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价,确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。
               ⑥沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员,并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决,其初始记录也应予以保存。
               变更申请需要采用书面的形式提出,主要内容有如下3个方面:
               ①变更描述。包括变更理由、变更的影响、变更的优先级等,就是要描述做什么变更,为什么要做,以及打算怎么做的问题。
               ②对变更的审批。对变更的必要性、可行性的审批意见,主要是由配置管理员和CCB对此项变更把关。
               ③变更实施的信息。
               利用配置库实现变更控制
               配置项可以有3种状态,分别是工作状态、评审状态和受控状态。开发中的配置项尚未稳定下来,对于其他配置项来说是处于不处理工作状态下(自由状态),此时它并未受到配置管理的控制,开发人员的变更并未受到限制。但当开发人员认为工作已告完成,可供其他配置项使用时,它就开始于稳定。把它交出评审,就开始进入评审状态;若通过评审,可作为基线进入配置库(实施检入),开始冻结,此时开发人员不允许对其任意修改,因为它已处于受控状态。通过评审表明它确已达到质量要求;但若未能通过评审,则将其回归到工作状态,重新进行调整。配置项的状态变化过程如下图所示。
               
               配置项的状态变化过程
               处于受控状态下的配置项原则上不允许修改,但这不是绝对的,如果由于多种原因需要变更,就需要提出变更请求。在变更请求得到批准的情况下,允许配置项从库中检出,待变更完成,并经评审后,确认变更无误方可重新入库,使其恢复到受控状态。
 
       绩效报告
        绩效报告过程收集并发布项目绩效信息,包括状态报告、进展报告和预测。
        .状态报告:介绍项目在某一特定时间点上所处的位置。状态报告从达到范围、时间和成本三项目标上说明目前项目所处的状态。
        .进展报告:介绍项目组在一定时间内完成的工作。项目进展报告可视为每月进行的状态报告,但会更细致、微观一些。进展报告除了需要列出基本的绩效指标外,同时需要分析进度滞后(或提前)和成本超出(或结余)的原因,并提出解决建议。
        .预测:预测未来的项目状况。
        绩效报告一般应包括范围、进度计划、成本和质量方面的信息。许多项目也要求在绩效报告中加入风险和采购信息。报告可为综合报告,也可为专题报告。
        输入
        1.绩效衡量
        绩效衡量为进度控制过程和成本控制过程的输出,请参考在进度控制和成本控制过程中的介绍。
        2.预测完工
        成本控制过程的输出,对完工所需成本的预测。
        3.质量控制测量
        质量控制过程的输出,请参考在质量控制过程中的相关介绍。
        4.项目管理计划
        项目管理计划提供了绩效衡量基准信息,可据之衡量项目绩效。绩效衡量基准一般整合了项目的范围、进度和成本参数,但也可包含项目的技术和质量参数。
        5.批准的变更请求
        6.工作绩效信息
        工作绩效信息为指导和管理项目执行过程的输出。
        7.可交付物
        可交付物是可测量的、可证实的工作结果、文件或可满足某种服务的能力,用以完成整个项目或项目的一部分。
        工具与技术
        1.信息显示工具
        信息显示工具包括报表、电子数据表分析、图解的软件包,常用来显示项目绩效信息。
        2.绩效信息收集和编辑
        可通过各种媒介收集并编辑信息,包括手工档案系统、电子数据库、项目管理软件等。
        3.状态评审会议
        状态评审会是为交流项目信息而定期召开的会议。在多数项目上,将以不同的频繁程度在不同的层级上召开项目状态评审会。例如,项目管理团队内部每周召开的会议,与客户每月召开的会议。
        4.报告系统
        报告系统是项目经理获取、存储和向干系人发布项目成本、进度等绩效信息的标准工具。报告系统有助于项目经理把来自不同系统的报告综合起来,并向干系人发布。
        输出
        1.绩效报告
        绩效报告对收集到的信息进行组织与归纳,并通过与绩效测量基准的比较来分析和展示绩效。应按沟通管理计划中的规定,以各干系人所要求的详细程度向他们提供绩效报告。绩效报告常用的格式有条形图、甘特图、S曲线、柱状图和表格。下表就是一个绩效报告的样表。
        
        绩效报告表
        详细的绩效报告中可能包括:
        .对过去绩效的分析。
        .当前的分析和问题状态。
        .在本报告期完成的工作。
        .在下一个报告期将要完成的工作。
        .本期批准的变更的汇总。
        .偏差分析的结果。
        .预测的项目完成情况(时间和成本)。
        .必须审查和讨论的其他信息。
        2.预测
        项目预测是在过去资料的基础上对未来的状态和进度进行预测。预测也可包含在绩效报告中。
        3.请求的变更
        4.建议的纠正措施
        为使项目的预期未来绩效与项目管理计划一致而进行的变更。
        5.组织过程资产(更新)
        可能需要更新的组织过程资产包括报告格式和经验教训文档,以及有关绩效报告的其他经验教训。
 
       网络图
               网络计划技术
               甘特图虽然简单直观,但对于复杂的大型项目来说,很难清楚表明各项工作之间的逻辑关系,时间参数计算也不便,不能指出影响项目周期的关键所在,难以对计划在执行过程中进行明确的修改和调整。网络计划技术是指在应用网络模型的基础上,利用相关信息进行分析计算,通过对时间、费用、资源等要素的不断调整优化,并在工作过程中加强控制,以达到节省费用、缩短工期、提高工作效率,它是能有效实现项目目标的一种科学管理方法。网络计划技术的基本原理,可以归纳为以下4点。
               (1)把一个项目的全部实现过程分解成若干项工作,并按各项工作的开展顺序和相互制约关系,绘制成网络图形。
               (2)通过网络图时间参数计算,找出关键工作和关键线路。
               (3)利用最优化原理,不断改进网络计划的初始方案,寻求其最优方案。
               (4)在网络计划执行过程中,对其进行有限监督和控制,合理安排人力、物力和资源,以最少的资源消耗,获得最大的经济效果。
               网络图
               网络图是网络计划技术的基础。网络图是由箭线和节点组成,用来表示工作流程的方向、顺序的网状图形,一个网络图表示一个项目任务。网络图包含三个因素即作业、事件和路线。作业,是指一项工作或一道工序,需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程,在网络图中作业用箭线或节点表示;事件是指某项作业的开始或结束,它不消耗任何资源和时间;路线,是指自网络始点开始,顺着箭线的方向,经过一系列连续不断的作业和事件直至网络终点的通道,一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度(路长)。
               
               双代号网络图
               网络图有双代号网络图和单代号网络图两种。双代号网络图又称箭线式网络图,它是以箭线及其两端节点的编号表示工作,同时,节点表示工作的开始或结束以及工作之间的连接状态,如上图所示;单代号网络图又称节点式网络图,它是以节点及其编号表示工作,箭线表示工作之间的逻辑关系,如下图所示。
               
               单代号网络图
               网络图的绘制
               网络图中工作的表示方法如下图一和下图二所示。网络图中的节点都必须有编号,其编号严禁重复,并应使每一条箭线上箭尾节点编号小于箭头节点编号。在双代号网络图中,一项工作必须有唯一的一条箭线和相应的一对不重复出现的箭尾、箭头节点编号。因此,一项工作的名称可以用其箭尾和箭头节点编号来表示。可以允许存在虚箭线,虚箭线不代表实际工作,我们称之为虚工作。虚工作既不消耗时间,也不消耗资源。虚工作主要用来表示相邻两项工作之间的逻辑关系。但有时为了避免两项同时开始、同时进行的工作具有相同的开始节点和完成节点,也需要用虚工作加以区分。而在单代号网络图中,一项工作必须有唯一的一个节点及相应的一个代号,该工作的名称可以用其节点编号来表示。在单代号网络图中,虚拟工作只能出现在网络图的起点节点或终点节点处。
               
               双代号网络图工作表示法
               
               单代号网络图工作表示法
               工作之间先后顺序关系是项目逻辑关系的组成部分。工作关系可以被描述为紧前工作、紧后工作和平行工作。紧前工作、紧后工作及平行工作是工作之间逻辑关系的具体表现,只要能根据工作之间的关系明确其紧前或紧后关系,即可据此绘出网络图。它是正确绘制网络图的前提条件。
               (1)紧前工作。在网络图中,相对于某工作而言,紧排在该工作之前的工作称为该工作的紧前工作。在双代号网络图中,工作与其紧前工作之间可能有虚工作存在。
               (2)紧后工作。在网络图中,相对于某工作而言,紧排在该工作之后的工作称为该工作的紧后工作。在双代号网络图中,工作与其紧后工作之间也可能有虚工作存在。
               (3)平行工作。在网络图中,相对于某工作而言,可以与该工作同时进行的工作即为该工作的平行工作。
               在关于网络图的描述中还有几个相关概念:
               (1)先行工作和后续工作:先行工作指对于某工作而言,从网络图的第一个节点(起点节点)开始,顺箭头方向经过一系列箭线与节点到达该工作为止的各条通路上的所有工作。后续工作指相对于某工作而言,从该工作之后开始,顺箭头方向经过一系列箭线与节点到网络图最后一个节点(终点节点)的各条通路上的所有工作。
               (2)线路:网络图中从起点节点开始,沿箭头方向顺序通过一系列箭线与节点,最后到达终点节点的通路称为线路。线路既可依次用该线路上的节点编号来表示,也可依次用该线路上的工作名称来表示。如下图所示,该网络图中有2条线路,可表示为:①—②—③—⑤—⑥和①—②—④—⑤—⑥,也可表示为:A—B—D—F和A—C—E—F。
               
               双代号网络图
               网络图的绘图一般应遵循以下基本规则:
               (1)网络图必须按照已定的逻辑关系绘制。
               (2)网络图中严禁出现循环回路。
               (3)网络图中的箭线(包括虚箭线,以下同)应保持自左向右的方向,不应出现箭头指向左方的水平箭线和箭头偏向左方的斜向箭线。
               (4)网络图中严禁出现双向箭线和无箭头箭线,严禁出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。
               (5)严禁在箭线上引出箭线。
               (6)应避免出现交叉箭线,当不可避免时,可采用过桥法和指向法处理。
               (7)网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点(任务中部分工作需要分期完成的网络计划除外)。除网络图的起点节点和终点节点外,不允许出现没有外向箭线的节点和没有内向箭线的节点。
               网络计划及参数计算
               网络计划是指在网络图上加注时间参数而编制的进度计划。网络时间参数是指网络计划及其工作、节点所具有的各种时间值。网络时间参数的计算应在各项工作的持续时间确定之后进行。
               (1)网络时间参数及含义。
               工作持续时间是指一项工作从开始到完成的时间。
               工作的最早开始时间(ES)是指在其所有紧前工作全部完成后,本工作有可能开始的最早时刻。工作的最早完成时间(EF)是指在其所有紧前工作全部完成后,本工作有可能完成的最早时刻。工作的最早完成时间等于本工作的最早开始时间与其持续时间之和。
               工作的最迟完成时间(LF)是指在不影响整个任务按期完成的前提下,本工作必须完成的最迟时刻。工作的最迟开始时间(LS)是指在不影响整个任务按期完成的前提下,本工作必须开始的最迟时刻。工作的最迟开始时间等于本工作的最迟完成时间与其持续时间之差。
               工作的总时差(TF)是指在不影响总工期的前提下,本工作可以利用的机动时间。工作的自由时差(FF)是指在不影响其紧后工作最早开始时问的前提下,本工作可以利用的机动时间。对于同一项工作而言,自由时差不会超过总时差。当工作的总时差为零时,其自由时差必然为零。
               (2)网络时间参数的计算。
               网络参数的计算应在确定各项工作的持续时间之后进行,网络计划的起点节点的最早开始时间为零。
               网络计划中各项工作的最早开始时间(ES)和最早完成时间(EF)的计算应从网络计划的起点节点开始,顺着箭线方向依次逐项计算。工作的最早开始时间等于该工作的各个紧前工作的最早完成时间的最大值,ES=max{紧前工作的EF};工作的最早完成时间等于该工作的最早开始时间加上其持续时间,EF=ES+本工作持续时间。
               网络计划中各项工作的最迟开始时间(LS)和最迟完成时间(LF)的计算应以项目规定或计算的工期为基准,从网络计划的终止节点,逆着箭线方向依次逐项计算。某工作的最迟完成时间等于该工作的各项紧后工作的最迟开始时间的最小值,LF=min{紧后工作的LS};最迟开始时间等于本项工作的最迟完成时间减本项工作的持续时间,LS=LF-工作的持续时间。
               某项工作总时差(TF)等于该工作最迟完成时间与最早完成时间之差,或该工作最迟开始时间与最早开始时间之差,TF=LF-EF或TF=LS-ES。
               某项工作自由时差(FF)的计算有两种情况,对于有紧后工作的工作,其自由时差等于本工作之紧后工作最早开始时间减本工作最早完成时间所得之差的最小值,FF=min{ES(紧后工作)}-EF;对于无紧后工作的工作,也就是以网络计划终点节点为完成节点的工作,其自由时差等于计划工期与本工作最早完成时间之差。
 
       项目质量管理
        要保证项目的完成能够使需求得到满足。这一领域具体包括:
        (1)质量计划:找出与项目相关的质量标准,并决定如何满足标准的要求。
        (2)质量保证:对项目绩效做经常性地评价,使得有信心达到质量标准的要求。
        (3)质量控制:监视特定的项目结果以判定是否满足相关的质量标准,并找出方法来消除不能满足要求的原因。
   题号导航      2022年上半年 系统集成项目管理工程师 上午试卷 综合知识   本试卷我的完整做题情况  
1 /
2 /
3 /
4 /
5 /
6 /
7 /
8 /
9 /
10 /
11 /
12 /
13 /
14 /
15 /
 
16 /
17 /
18 /
19 /
20 /
21 /
22 /
23 /
24 /
25 /
26 /
27 /
28 /
29 /
30 /
 
31 /
32 /
33 /
34 /
35 /
36 /
37 /
38 /
39 /
40 /
41 /
42 /
43 /
44 /
45 /
 
46 /
47 /
48 /
49 /
50 /
51 /
52 /
53 /
54 /
55 /
56 /
57 /
58 /
59 /
60 /
 
61 /
62 /
63 /
64 /
65 /
66 /
67 /
68 /
69 /
70 /
71 /
72 /
73 /
74 /
75 /
 
第33题    在手机中做本题