免费智能真题库 > 历年试卷 > 系统架构设计师 > 2019年下半年 系统架构设计师 上午试卷 综合知识
  第18题      
  知识点:   数据字典   关键成功因素   关键成功因素法   来源   目标分解
  章/节:   信息系统工程总体规划       

 
信息系统规划方法中,关键成功因素法通过对关键成功因素的识别,找出实现罔标所需要的关键信息集合,从而确定系统开发的   (18)   关键成功因素来源于组织的目标,通过组织的目标分解关键成功因素识别、   (19)   识别,一直到产生数据字典
 
 
  A.  系统边界
 
  B.  功能指标
 
  C.  优先次序
 
  D.  性能指标
 
 
 

 
  第18题    2017年下半年  
   26%
用于管理信息系统规划的方法有很多,其中(18)将整个过程看成是一个“信息集合”,并将组织的战略目标转变为管理信息..
  第19题    2017年下半年  
   46%
用于管理信息系统规划的方法有很多,其中(18)将整个过程看成是一个“信息集合”,并将组织的战略目标转变为管理信息..
  第19题    2019年下半年  
   84%
信息系统规划方法中,关键成功因素法通过对关键成功因素的识别,找出实现罔标所需要的关键信息集合,从而确定系统开发的 ..
   知识点讲解    
   · 数据字典    · 关键成功因素    · 关键成功因素法    · 来源    · 目标分解
 
       数据字典
        数据字典是关于数据的信息的集合,也就是对DFD中包含的所有元素的定义的集合。DFD和数据字典共同构成系统的逻辑模型。没有DFD,数据字典难以发挥作用;没有数据字典,DFD就不严格。只有把DFD和对DFD中每个元素的精确定义放在一起,才能共同构成系统的规格说明。
        数据字典的设计包括:数据流设计、数据元素字典设计、数据处理字典设计、数据结构字典设计和数据存储设计。这些设计涵盖了数据的采集和范围的确定等信息。在数据字典的每一个词条中应包含以下信息名称、别名或编号、分类、描述、何处使用。
        对加工的描述是数据字典的组成内容之一,常用的加工描述方法有结构化语言、判定树及判定表。
        (1)结构化语言:介于自然语言和形式语言之间的一种半形式语言,在自然语言基础之上加了一些限度,使用有限的词汇和有限的语句来描述加工逻辑。结构化语言是受结构化程序设计思想启发而扩展出来的。结构化程序设计只允许3种基本结构。结构化语言也只允许3种基本语句,即简单的祈使语句、判断语句和循环语句。与程序设计语言的差别在于结构化语言没有严格的语法规定,与自然语言的不同在于它只有极其有限的词汇和语句。结构化语言使用三类词汇:祈使句中的动词、数据字典中定义的名词及某些逻辑表达式中的保留字。
        (2)判定树:若一个动作的执行不只依赖一个条件,而与多个条件有关,那么这项策略的表达就比较复杂。如果用结构化语言的判断语句,就有多重嵌套,层次一多,可读性就会下降。用判定树来表示,可以更直观一些。
        (3)判定表:一些条件较多、在每个条件下取值也较多的判定问题,可以用判定表表示。判定表能清晰地表达复杂的条件组合与应做动作之间的对应关系,判定表的优点是能够简洁、无二义性地描述所有的处理规则。但判定表表示的是静态逻辑,是在某种条件取值组合情况下可能的结果,它不能表达加工的顺序,也不能表达循环结构,因此判定表不能成为一种通用的设计工具。
 
       关键成功因素
        (1)分配项目任务。关键成功因素包括:
        .组织项目团队对项目任务进行准确描述和评审,保证项目任务是所要求的。
        .使项目团队了解概况,并向他们分配项目任务和提交任务相关信息,如所需成本和工作量投入、完成时间表、进度报告、与任务相关的人员或技术接口关系、任务描述等。
        .识别与任务有关的问题和风险,并通过必要的变更和其他措施进行处理。
        .确保项目团队在设定的条件和权限范围内完成工作。
        (2)评估项目进展。关键成功因素包括:
        .收集目前所有已开始项目任务的进展信息,如通过定期检查报告进行收集。
        .收集近期对已开始项目任务进行检查后的反馈信息。
        .对未完成或未开始的项目任务所需的预期时间和工作量投入进行评估。
        .对目前项目资源的使用情况进行评估,并对这些资源在后续阶段的可用性进行评估。
        .与项目团队一起对项目是否可以在预算内按时完成进行评审。
        .依据目前实际情况,对项目计划进行更新。
        (3)发现项目问题。关键成功因素包括:
        .一旦发现问题,应立即进行记录。
        .对项目问题进行评估和分类,以确认它们是否是变更申请、规范偏离或普遍存在的问题。
        (4)检查项目问题。关键成功因素包括:
        .收集所有与项目问题有关的信息,如成本、进度、风险等。
        .如项目问题与已识别的现有风险相关,或带来新风险,则需要更新项目风险列表。
        .明确项目问题的处理方法,一种处理方法可能对应多个项目问题。
        (5)评估项目阶段状态。关键成功因素包括:
        .非计划性地对项目进展进行评审。
        .检查并掌握项目完成情况。
        .检查资源使用情况及资源在未来的可用情况。
        .评估项目问题对项目计划的影响。
        .确定目前阶段是否超出允许偏差水平。
        .通过“汇报项目问题”活动,提交可能引起项目偏差超过容许偏差水平的项目问题。
        (6)纠正项目问题。关键成功因素包括:
        .收集有关偏差的信息,全面识别偏差的起因和影响。
        .识别处理偏差的各种潜在方法。
        .选择最适当的处理方法。
        .在需要寻求项目管理委员会的指导时,应将该问题的所有信息汇总并提出建议、意见。
        .更新项目计划。
        .更新受到影响的项目交付物描述。
        .触发纠正性行动。
        (7)汇报项目问题。关键成功因素包括:
        .就偏差进行全面影响分析,包括项目干系人关系、技术、预算等。
        .提出建议方案供项目管理办公室斟酌。
        .收集项目管理办公室的建议反馈。
        (8)控制项目变更。关键成功因素包括:
        .必须认识到项目变更控制贯穿于整个项目的执行和监控阶段中。
        .必须制订项目变更的控制过程。
        .记录所有引起变更的项目问题。
        .对引起变更的项目问题进行评价并确定优先顺序。
        .对引起变更的项目问题进行影响分析,包括变更什么、需要多少投入、对项目计划有什么影响、是否会造成超出容许的项目偏差,对项目风险有什么影响等。
        .对项目变更的批准做出规定。
        (9)管理项目交付物。关键成功因素包括:
        .必须认识到项目交付物管理贯穿于整个项目执行和监控阶段。
        .与项目团队协商确定需要的项目交付物(阶段性交付物)及时间要求。
        .监督和检查项目交付物的工作进展情况。
        .促使项目交付物获得客户批准。
        .将完成的项目交付物提交给客户。
        (10)服务目标——清晰化、全面化。从时间长度上来说,IT服务部署实施阶段在IT服务生命周期中只占很小的一部分,而IT服务运营是一个很长的过程。因此,在IT服务部署实施期间定义服务目标时不能只定义初期的目标,还要有规划性,为IT服务运营定义阶段性的目标,以便于IT服务运营质量与能力的持续提升,不断提高客户的满意度与忠诚度。
        (11)标准操作程序(或服务作业指导书)——标准化、规范化。标准操作程序(或服务作业指导书)已在上一小节详细阐述,在此仅强调它是达成服务标准化和规范化的必要手段,也是IT服务部署实施执行阶段的最重要的工作内容。
        (12)IT服务运营培训——有效性、及时性。不能仅开发标准操作程序(或服务作业指导书),IT服务运营团队还须理解并深入掌握其内容,这就需要通过培训来落实。培训不仅通过课堂培训的形式,还可以通过现场培训、考试等形式来验证服务运营团队对相关内容的掌握程度。
        (13)过程绩效指标——SMART。为了支撑服务目标的“轨道化”,服务管理过程也需要持续优化来支撑目标的达成。同时,由于服务运营的成熟度随着时间不断增长,也会对服务管理过程的优化提出必需的要求。
        那么,过程的哪些方面需要优化呢?这就是过程绩效指标的作用体现,通过过程绩效指标来从不同的方面考核过程的效率和成熟度,并确定需要提升和优化的方面,再进一步进行优化调整,以支撑服务运营水平的不断提高。同时,过程绩效指标的设定也要遵循SMART原则。
        (14)管理项目资源。
        .资源的可用性。此处的资源不仅指硬件、软件、工具等,也包括人员,如服务运营团队、供应商的技术支持人员等。相关资源的可用性一定要在执行阶段进行验证,避免实施执行阶段由于资源变更而引起进度的延缓。
        .资源的连续性。除要关注资源的可用性外,还要关注资源的连续性。在条件允许的情况下,要考虑硬件/软件的冗余,甚至人员的备份机制,以最大限度地规避部署实施期间的资源风险。
 
       关键成功因素法
        关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。CSF方法就是通过分析找出企业成功的关键因素,然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求,并进行规划。在现行系统中,总存在着多个变量影响系统目标的实现,其中若干个因素是关键的和主要的(即成功变量)。通过对关键成功因素的识别,找出实现目标所需的关键信息集合,从而确定系统开发的优先次序。应用CSF方法大致可以分为确定企业目标、识别关键成功因素、确定关键信息需求三个步骤。
        CSF方法首先通过与高级管理者的交流,了解企业的发展战略及其相关的企业问题,然后识别企业的关键成功因素、定义关键成功因素的性能指标,最后定义企业的数据字典。根据企业的关键成功因素来确定信息资源分配的优先级别,并能够帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。由于CSF方法的切入点是高层管理人员,因此,CSF方法的目的是获取关键管理控制的信息需求。
        CSF方法能够直观地引导高级管理者纵观整个企业与信息技术之间的关系,这一方面是CSF方法的优点。但是,在进行较低一层次的信息需求分析时,效率却不是很高。
        关键成功因素的重要性置于企业其他所有目标、策略和目的之上,寻求管理决策阶层所需的信息层级,并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有3~6个),便能确保相当的竞争力,它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长,就必须对这些少数的关键领域加以管理,否则将无法达到预期的目标。
        关键成功因素有4个主要的来源,分别是个别产业的结构,竞争策略、产业中的地位及地理位置,环境因素,暂时因素。可以通过以下方法来确认关键成功因素:环境分析法、产业结构分析法、产业/企业专家法、竞争分析法、产业领导厂商分析法、企业本体分析法、突发因素分析法、市场策略对获利影响的分析法。
        CSF方法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性,能够较快地取得收益。应用CSF方法需要注意的是,当关键成功因素解决后,又会出现新的关键成功因素,就必须再重新开发系统。
 
       来源
        (1)由信息技术支持工程师提供。召集有经验的信息技术支持工程师,要求他们提供知识库的内容,知识库的建立并不是某个人智慧的积累,毕竟一个人的知识和经验有限,我们需要在企业中营造这样一种乐意共享自身知识的氛围,能够提供有效知识条目的工程师能够获得奖励。发布一系列奖惩和鼓励措施。
        (2)从过往的事件和问题的处理日志中提炼。事件与问题的处理过程需要详细记录,能为下一次处理相同事件提供指导和参考。知识库内容可以从这些处理日志中提炼后获得,事件处理步骤的详细记录对于知识库内容的建立有着重要的帮助。
 
       目标分解
        万事开头难,一个团队的绩效能否充分发挥,同最初的目标分解有很大的关系。当系统规划与管理师在考虑目标分解时应注意以下要点:①必须把团队的目标转化为员工的日常思想与行动,与员工的绩效考核挂钩。②考虑现有资源情况和人力情况,如员工人数、IT相关设备、软件构成等。③分解目标必须服从并支撑于部门或组织的总体目标。④个人目标应符合SMART原则,当发现执行过程有偏差时,应在整个团队范围内及时调整。⑤一般短期目标以周、月目标为主,长期目标是指半年或一年以上,长短期目标必须平衡。
        同时,要考虑目标实现的优先级排序,这也非常重要,通常从以下6点考虑:①对于本部门目标的重要程度。②上级对本部门的绩效考核标准。③实现目标所需资源的现实性及到位的速度。④当该目标执行滞后时所带来的损害。⑤竞争对手的影响。⑥客户的期望。
        对于不同的IT服务团队,项目目标类型大体分为两类:一类项目的目标是公司或组织内部制定的,这个往往在年初就会有一个大概的规划,如公司内部的IT支持项目等;另一类项目的目标来自公司或组织外部,会随着客户项目的不同而不同,如客户现场派驻服务等。第一类目标相对变化较小,时间相对可控,期望值也相对可控;第二类目标相对变化较大,时间随着客户的项目支持时间而定,相对不可控,而且客户的期望值也不尽相同。有些项目对时间要求很严格,有些项目对质量要求很严格,有些项目对人员数量要求很严格,有些项目对人员质量要求很严格。
        在处理不同类型的项目目标分解时,可采用如下方式进行,该方式可有效提高目标分解后的执行力,在运用时要根据不同团队成员的成熟度灵活使用。
        在系统规划与管理师对目标如何分解有个大概的想法后,可让大家自愿认领任务。认领的任务一般是以去年的指标作为基准(去年支持过多少内部项目,支持过多少个外部项目,在客户现场工作多少个人天,做过哪些项目类型,做过哪些客户等)。具体操作方法如下:
        一般系统规划与管理师会召开一次会议,在会前做好充分准备。内容包括内部情况和外部情况。
        内部情况:组织去年的业绩报告及新一年的发展方向和任务目标;相关部门去年完成情况及新一年的任务目标;本团队去年任务目标完成情况(可细化到个人或子团队)、去年个人的完成情况及奖励情况及新的一年的任务目标及工作重点。
        外部情况:主要竞争对手去年的相关报告及对新一年的发展预测;公司和组织主要客户的项目进展情况,主要客户所在行业的发展情况等。
        上述很多信息都需要系统规划与管理师主动与上级沟通,通过公司或组织的相关资源,如市场部、财务部等拿到相关资料,或者靠自己的信息收集平台来获取部分信息。这个过程对去年的总结和对来年的展望是非常有必要的,让大家知道落在每个人身上的目标是怎么来的,使大家能够把自己的发展与团队、部门、公司及行业市场的发展相联系,进一步增强员工的使命感和责任感。
        在会议期间与大家沟通上述信息后,就可以开始用头脑风暴的方式,让大家畅所欲言,了解大家对于今年团队目标如何完成的一些建议和想法。这时可采取分组或自由讨论的方式。在大家讨论的过程中,系统规划与管理师一方面要做好记录,一方面要引导大家的思路,控制讨论的节奏,避免出现内容过散及对不切实际内容讨论过多的情况。
        头脑风暴讨论后,需要将讨论的内容分类。在如何分类上,系统规划与管理师要起到主导作用,因为分类的方向也决定了大家来年工作的方向,这与后面最终的任务目标分解有很大关系。分类做完后,可引导大家先自愿认领任务。这时就要看系统规划与管理师平时是否培养了一批骨干力量,在关键时刻起到榜样的作用,这样的骨干才是可塑之才。否则这个环节的进展就比较艰难,可能只能靠系统规划与管理师最后向下布置已预设好的目标。
        会议结束后,还需要将会议期间记录的一些要点及达成的共识以邮件或其他书面的方式发给大家,作为团队成员对目标分解的一个承诺,并保留此书面材料作为目标分解的依据。目标分解并不意味着只是把所有任务都分给团队成员,自己只是监督大家完成任务。实际上系统规划与管理师需要支持和帮助团队成员完成他们各自的任务,并在人力资源不足的情况下,勇于挑重担,兼任一线工程师的角色。而且,系统规划与管理师无论自己身上是否有具体的任务目标,自己还有一些工作目标是其他团队成员无法承担的,即:①项目实施中,确保团队人力资源及必要的物力和财力。②协调上级和同级之间的关系。③定期与团队成员或关键成员沟通,及时发现、解决问题。④持续鼓舞和激励。⑤监控目标完成的情况。
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