免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统监理师 > 2009年上半年 信息系统监理师 上午试卷 综合知识
  第56题      
  知识点:   承建单位   建设单位   设计阶段   设计阶段   进度控制
  关键词:   合同   监理   进度计划   进度控制   可行性   设计阶段   数据   总工期        章/节:   进度控制       

 
在工程设计阶段,监理工作实施进度控制的主要任务是(56)。
①根据工程总工期要求,协助建设单位确定合理的设计时限要求
②审查承建单位的施工进度计划,确认其可行性并满足项目总体进度计划要求
③协调、监督各承建(设计)方进行整体性设计工作,使集成项目能按计划要求进行
④提请建设单位按合同要求向承建单位及时、准确、完整地提供设计所需要的基础资料和数据
 
 
  A. 

①②

 
  B.  ②③④
 
  C.  ①③④
 
  D.  ①②③④
 
 
 

 
  第70题    2017年下半年  
   55%
在项目实施过程中,通过( ),可以使相关人员及时了解项目组在每个阶段所完成的工作、与项目合同和计划相吻合(或偏离)的情况、..
  第53题    2016年上半年  
   64%
监理方协助建设单位分析项目的内容及项目周期,并提出安排工程进度的合理建议,属于(53)阶段的主要任务。
  第50题    2019年下半年  
   57%
为合理有效地控制项目建设进度,监理工程师应在项目的( ),对建设合同所涉及产品和服务的供应周期做出详细说明,以便建设单位做..
   知识点讲解    
   · 承建单位    · 建设单位    · 设计阶段    · 设计阶段    · 进度控制
 
       承建单位
        负责具体实施的承建方应该有自己的项目管理,监理方代表项目建设方对承建方提出的工程计划进行监督和协调,对一些关键点进行控制。这些关键点主要属于进度、资金及质量的范畴,但不能涉及管理细节。工程项目管理主要以承建方为主,并强调在项目中组织并制定相关计划。
        在一个大型信息系统工程项目的建设中,承建方可能有多个,比如硬件提供商、软件开发商和系统集成商等。而在市场竞争日益激烈的今天,专业化能促进生产效率和提高生产质量,故而承建方常常分解成一定的层次结构,如总承包商和分包商等,从而使一部分人或企业专注于项目管理的科学化。
        从市场的角度看,总承包商既是买方又是卖方;从工程合同的角度来讲,他既要对建设方负全部法律责任,又要根据分包合同对分包商进行管理并履行义务,所有的主合同都会限定总承包商可以分包的最大范围。总承包商只能将某些具体的工程施工分包给分包商,但不能分包合同的责任和义务。总承包商不能期望通过分包逃避自己在合同中的法律和经济责任。
        作为分包商,一般情况下不与建设方直接发生合同关系。分包商只接受总承包商的统筹安排和调度,它只对总承包商承担分包合同内规定的责任并履行规定的义务。
        如果总承包商违反分包合同,则应该赔偿分包商的经济损失;分包商违反分包合同并造成建设方对总承包商的罚款或制裁,则分包商应该赔偿总承包商的损失。分包商是从总承包商处按分包合同索回其应得部分的,如果总承包商无力偿还债务,则分包商也同样蒙受损失,因此分包商的利益通常与总承包商的利益密切相关。
 
       建设单位
        建设方是建设项目的主要投资者,有时也是项目的最终使用者,是在工程建设阶段的全权代表,建设项目的经济效益,如投资额度、工程质量、投入使用时间和使用寿命直接关系着建设方的切身利益。虽然承建方、监理方与建设方是平等的市场主体,但由于建设方是投资方,掌握着项目的最终资源——决定了其他方为从属地位,所以说建设方对工程项目管理起着主导性作用。建设方加强和改善对项目的管理是从根本上实现项目按质如期完成的最有效的途径之一。
        作为项目管理集体中的主要负责人,建设方的作用是阐明本项目的目标并确认各项工作的轻重缓急,组织协调参与各方为此目标而通力合作,在管理决策过程中做出决策。但在某些具体的项目管理事务中,建设方并不总是处于主要负责人的地位,还要作为裁判、支持者、服务员及督促员的角色。
 
       设计阶段
        设计阶段监理进行质量控制的要点如下。
        (1)了解建设单位的建设需求和对信息系统安全性的要求,协助建设单位制定项目质量目标规划和安全目标规划。
        (2)对各种设计文件提出设计质量标准。
        (3)进行设计过程跟踪,及时发现质量问题,并及时与承建单位协调解决。审查阶段性成果,并提出监理意见。审查承建单位提交的总体设计方案,审查承建单位对关键部位的测试方案。
        (4)协助承建单位建立质量保障体系。
        (5)协助承建单位完善现场质量管理制度。
        (6)组织设计文件及设计方案交底会,制定质量要求标准。
 
       设计阶段
        项目设计阶段,监理进行进度控制的主要内容如下。
        (1)根据工程总工期的要求,协助建设单位确定合理的设计时限要求。
        (2)根据设计阶段性输出,由粗而细地制订项目进度计划,为项目进度控制提供前提和依据。
        (3)协调、监督各承建(设计)方进行整体性设计工作,使集成项目能按计划要求进行。
        (4)提请建设单位按合同要求向承建单位及时、准确、完整地提供设计所需要的基础资料和数据。
        (5)协调各有关部门,保证设计工作顺利进行。
 
       进度控制
               进度控制概述
               进度控制是指在项目实施过程中,监控项目实施进程,并将实施情况与计划进行对比分析,采取必要的措施,使项目按预定的进度目标进行,以使预定目标按时实现。
               进度控制根据管理层次的不同,控制的视角和内容也会有所不同。对于项目经理等高层次管理部门,对项目控制的关注点是各里程碑事件的进度控制,也称为项目总进度控制;对于项目部门而言,关注点是项目中各主要事件的进度控制,在多级项目中,这些事件可能就是各个分项目,通过控制项目主要事件的进度,可促使其按计划进行,保证总进度的完成,此类控制称为项目主进度控制;对于各作业部门,其焦点是对各具体作业进度计划进行有效控制,这是进度控制的基础,此类控制称为项目详细进度控制。
               各层次进度控制都应遵循以下原则:
               (1)动态控制。项目进度控制是一个动态的过程。从项目开始实施,项目计划就进入了执行的轨道,实时观测进度是否按计划进行,及时发现偏差,分析偏差产生原因,采取有效措施调整,是一项动态持续的过程。
               (2)系统全面。编制全面的项目计划,包括进度计划、资源计划等、费用计划等,计划的对象由上而下,内容从粗到细,形成系统性的项目计划。项目涉及各个相关主体及责任人,需要建立一个完整的项目实施组织系统;对项目的检查、统计、分析、调整等工作,应责任到人,分工协作。无论是控制对象还是控制主体、是进度计划还是控制工作,都是一个完整的系统。
               (3)封闭循环。项目进度控制是一个循环性的例行工作,从编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划等,是不断监测、反馈的过程,自然形成一个封闭的循环系统。
               (4)信息通畅。信息是项目进度控制的依据,项目进度计划和实施中的信息,应做到上通下达,保持信息传递和反馈时效性和有效性,使项目各环节了解项目计划目标和实际进度信息,以便分析、决策和调整,以使进度计划仍能符合预定工期目标。
               (5)弹性机制。对于大型项目,一般工期长且影响因素多,这就要求计划编制人员能根据统计经验,预估各种因素对进度的影响,将风险因素纳入进度计划的方案设计中,并建立风险防范预案,使进度计划留有余地,形成项目进度控制的弹性机制。
               (6)应用网络计划技术。网络计划技术不仅可以用于编制进度计划,而且可以用于计划的优化、管理和控制。网络计划技术是科学实施项目进度控制理论的基础和工具。
               进度监测和控制
                      项目监测
                      在项目实施过程中,为了收集反映项目进度实际状况的信息,掌握项目进展动态,应对项目进展状态进行观测,这一过程称为项目进度动态监测。对于项目进展状态的观测,通常采用日常监测和定期监测的方法进行,并将监测的结果用项目进展报告的形式加以描述。
                      在日常监测中,一般注意观测进度计划中各工作的实际开始时间、实际完成时间、实际持续时间、目前状况等内容,并加以记录,以此作为进度控制的依据。记录的方法有图示记录法、报告表法、进度动态曲线等。
                      在定期监测中,可以确定一个间隔时间,每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。间隔的时间因项目的类型、规模、特点和对进度计划执行要求程度的不同而异,可以按日、周、月、季等作为一个观测周期。观测的主要内容包括:观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况;观测、检查非关键工作的进度,以便发掘潜力,调整或优化资源,保证关键工作按计划实施;检查工作之间的逻辑关系变化情况,以便适时进行调整;有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。
                      定期观测、检查的结果应加以记录,信息记录的方式可以是图或表。如若进度计划是甘特图,则可在图中用不同的线条分别表示计划进度和实际进度。也可绘制实际进度网络图,表达各工作实际开工、完工时间,并标注项目进展中出现的问题、影响因素等,它可明确表达实际与计划不相符合的情况,有助于计划工作的总结和资料的积累。
                      项目定期检查及记录后,应形成项目进展报告。项目进展报告根据报告的对象不同,其内容也不尽相同。一般的项目进展报告分为项目概要及进度控制报告、项目管理及进度控制报告和业务管理及进度控制报告。项目概要及进度控制报告是以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报告;项目管理及进度控制报告是以分项目为对象说明进度计划执行情况的报告;业务管理及进度控制报告是以某重点部位或重点问题为对象所编写的报告。
                      项目报告除了用文字表达外,图表亦是传送信息的重要工具。常见的项目进展报告有:项目关键点检查报告,将对项目关键点的监测、检查的结果加以分析、归纳所形成的报告;项目执行状态或工作完成报告,反映已完成工作或实施中工作的基本情况;重大突发性事件的报告,就某一重大突发性事件的基本情况及其对项目的影响等有关问题所形成的特别分析报告;项目变更申请报告,反映项目变更的状况及其对项目产生的影响。
                      项目报告应注意频次的把握。项目进展报告与项目行动计划和WBS的关系是确定报告内容和频次的关键,信息报告应和计划、预算、进度系统的逻辑相一致,主要目的是控制实现项目计划,报告的频次应达到在计划完成期间满足控制所需信息的要求。原则上项目进展报告应及时给出,以便实时控制。报告的时间一般对应于项目里程碑时间。对高层管理者,一个项目可能只有几个里程碑;而对于基层管理,在项目计划的实施过程中存在许多关键点,一般这些关键点就是基层项目的里程碑,里程碑数量越多,所要求报告的信息内容越详细、报告次数也越多。一般来说,报告期越短,早发现问题并采取纠正措施的机会就越多。
                      项目进度控制实施
                      项目进度控制的实施在保证项目按预期实现中,起着十分重要的作用。在项目进展中,工作即按时完成,也会提前或延期完成,这些都会对项目的未完成部分产生影响。对项目的实际进展状况进行有效控制,核心就是根据项目的实际进展情况,不断地进行进度计划的优化和更新,进度计划的更新是进度控制的结果。
                      进度控制中最简单的方法是比较与分析法。将项目的实际进度与计划进度进行比较分析,确定进度偏差原因,寻找对策。比较分析的方法主要有以下几种:甘特图比较法,是将在项目进展的信息用横线并列标于原计划的横线旁,进行直观比较;实际进度前锋线比较法,是从计划检查时间的坐标点出发,用点画线依次连接各项工作的实际进度点,最后到计划检查时间的坐标点为止,形成前锋线,根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度的偏差;S形曲线比较法,以横坐标表示进度时间、纵坐标表示累计完成任务量而绘制出的一条按计划时间累计完成任务量的S形曲线,用S形曲线可将项目的各检查时间实际完成的任务量与S形曲线进行实际进度与计划进度相比较,从而得出进度的偏差,如下图一所示;香蕉型曲线比较法,是两条S形曲线组合而成的闭合曲线,对于一个项目的网络计划,在理论上总是分为最早和最迟两种开始和完成时间,因此,任何一个项目的网络计划,都可以绘制出两条S形曲线,即以最早时间和最迟时间分别绘制出相应的S形曲线,在项目实施过程中,根据工作完成的情况绘制出实际进度累计曲线,即可对实际进度与计划进度进行比较,如下图二所示。
                      
                      S形曲线示意图
                      
                      香蕉形曲线
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