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挣值管理（Earned Value Management, EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。
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EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
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.计划价值（PV）：是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
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.挣值（EV）：是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。
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.实际成本（AC）：是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
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随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
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完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后，就用EAC取代BAC。
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绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。如果采用了EVM，则需要进行以下分析：
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.偏差分析：在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差（CV=EV-AC）、进度偏差（SV=EV-PV）和完工偏差（VAC=BAC-EAC）的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小。
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.趋势分析：趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如EAC与BAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。
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.挣值绩效：将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。如果不采用EVM，则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准，以考察成本绩效。
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项目管理软件常用于监测PV、EV和AC这三个EVM指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。
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在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断出是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者，如果风险事件没有如预计的那样发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。
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