| 项目成本控制是指项目组织为保证在变化条件下实现其预算成本，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算的范围内。随着项目的进展，根据实际发生的成本额，不断修正原先的成本估算和成本预算，并对项目的最终成本进行预测工作也属于项目成本控制的范畴。成本控制的主要内容包括：
|
|
|
| .识别可能引起成本基线变更的因素，并对这些因素施加影响。
|
|
|
|
|
|
|
| .保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。
|
|
|
| .监督成本绩效，找出实际成本与预算成本之间的偏差，查找偏差产生的原因。
|
|
|
|
|
| .防止错误的、不合适的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中。
|
|
|
|
|
| .采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
|
|
|
| 成本控制是项目整体变更控制的一部分，应当与项目范围变更、进度变更、质量控制等紧密结合，防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度、质量方面的问题，甚至出现无法接受的风险。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 绩效报告提供了实际工作绩效中项目成本和资源绩效的信息。包括项目各个阶段或各项工作的成本完成情况，是否超出了预先分配的预算，存在哪些问题等。
|
|
|
|
|
| 工作绩效信息收集正在执行的项目活动的相关信息（包括状态和成本信息），这些信息包括：
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 成本变更控制系统在成本管理计划中记录，它规定了成本基线变更所应遵循的程序，包括表格、文档、跟踪系统和批准变更的审批级别。成本变更控制系统和整体变更控制过程紧密联系。
|
|
|
|
|
|
|
| 挣值管理（Earned Value Management）是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划执行。
|
|
|
|
|
|
|
| 预测技术是指根据当时已知的信息和知识，对项目将来状态作出估算和预测。根据项目执行过程中获得的工作绩效信息生成、更新或重新发布预测。利用挣值技术进行预测的计算方法见6.4节。
|
|
|
|
|
| 绩效评估是指比较一定时间段的成本绩效，计划活动或工作包超支或低于预算的情况，应完成里程碑、已完成里程碑等。绩效评估需要举行会议进行成本绩效等的评估，一般和下列一种或多种绩效报告技术结合使用：
|
|
|
| .偏差分析：将项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较。成本和进度偏差是最常见的分析领域，但范围、质量、资源、风险的偏差也同样重要。
|
|
|
| .趋势分析：检查一定时间段的项目绩效，以确定绩效是否改进或恶化。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 成本管理计划描述了如何对成本偏差进行管理，如对主要和次要偏差采取不同应对措施。随着项目的完成，偏差的数量趋于减少。偏差管理需要对过程中发现的偏差明确应对措施。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 对WBS组件，特别是工作包和控制账目计算的CV、SV、SPI和CPI应进行记录并通知相关干系人。
|
|
|
|
|
| 指书面记录计算的EAC（或ETC）数值或实施组织报告的EAC（或ETC）数值，并通知相关干系人。
|
|
|
|
|
|
|
| 纠正措施是为使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采取的所有行动。成本管理的纠正措施经常涉及调整计划活动的预算，如采取特殊的行动来平衡成本偏差。
|
|
|
|
|
| 成本控制过程的经验、教训，设置的模板、流程的改进都属于组织过程资产。
|
|
|
|
|
