| 管理项目团队的输入有项目人员分配、项目的组织结构图、人员配备管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织过程资产，其工具和技巧主要有观察和对话、项目绩效评估、冲突管理、问题日志，其输出主要有人员配备管理计划、变更请求、更新的组织过程资产。
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| 一旦项目成员被分配到项目中，项目经理有2种方法来最有效地使用项目团队中的成员，分别是资源负荷和资源平衡。
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| 资源负荷是指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量。如果在特定的时间内分配给某项工作的资源超出了项目的可用资源，则称为资源超负荷。资源直方图被用来表示资源负荷，同时也可用来识别资源超负荷的情况。资源超负荷本身就是一种资源冲突的现象，为了消除超负荷，项目经理可以修改进度表，尽量使资源得到充分的利用或者充分利用项目活动的浮动时间，这种方法就叫做资源平衡。
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| 资源平衡是一种延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法，是一种网络分析法，它将以资源管理因素为主进行项目进度决策。资源平衡的主要目的是更加合理地分配使用的资源，使项目的资源达到最有效的利用，资源平衡的时候，资源的利用也就达到了最佳的状态。
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| 在管理项目团队过程中，项目经理的一项主要工作就是对团队成员进行绩效考核。项目的人力资源绩效考核的流程如下：
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| （1）项目经理根据人力资源部提供的数据、行情、历史经验、专家评定，确定人员按天计算基准工资、公司管理系数（目前的行业管理系数为2.8），物资基准价格、服务的基准价格、劳动生产率基准，以组织制定项目的预算。
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| （2）人力资源部门制定各岗位考评标准。员工的绩效评价参考人一般为员工所在项目组的项目经理。
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| （3）根据各项目经理送报的项目出工表确定员工的工作量。一般来说，项目的人力资源绩效考核工作由项目经理组织，评价环节分3个步骤进行：
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| 第一步，绩效评价参考人对照考评标准、预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量、成本及季度工作中的优点和改进点进行评价。
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| 第二步，参考人评价完毕，员工工作量自动汇总到资源部门主管那里。资源部门主管对员工业绩、改进点进行最后的评价，对与项目经理不一致的意见进行协调沟通，并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整。
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| 第三步，各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。
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| 接下来，进行分层沟通、反馈和辅导，制订下阶段／季度目标，对需改进的员工签订《绩效限期改进计划表》。
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| （4）结果应用。绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩，包括与年度绩效考核挂钩、与年终奖金和内部股票的发放挂钩、与技术任职资格和管理任职资格挂钩、为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。
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