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首先，要明确BPR涉及的业务流程和它的覆盖范围。一般来说，业务流程可分为管理流程、操作流程和支持流程3类。操作流程直接与满足外部顾客的需求相关。支持流程指为保证操作流程的顺利执行，在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的各种活动。管理流程指企业整体目标和经营战略产生的流程，这些流程指导了企业整体运作方向，确定了企业的价值取向，所以是一类比较重要的流程。应该说，BPR的流程覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期，即设计流程、生产流程、管理流程、营销流程。
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海默（Hammer）曾经提出7条原则用以指导BPR项目：
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（1）组织机构设计要围绕企业的产出，而不是一项一项的任务。
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（3）将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去。
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（5）平行活动的连接要更紧密，而不是单单集成各自的活动结果。
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（6）将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制。
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（7）尽量在信息产生的源头，一次获取信息，同时保持信息的一致性。
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BPR另外一个基本思想是在组织上建立跨功能的任务团队。一些BPR项目之所以失败也正是由于他们将BPR局限于孤立的单个功能领域。BPR这一特点也相应要求从上到下、全企业范围内的支持。要争取尽可能多的总经理的时间，投入到BPR项目中。有人说至少20%~50%，才能使BPR的项目得以成功。
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麦金赛（McKinsey）从BPR项目的具体实施角度出发，给出了一些建议：
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（1）要保证BPR项目在启动时就建立起有效的领导机制。
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（4）调研范围要广泛和全面，但研究和实施中则要突出具体领域，抓住主要矛盾，
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（8）不要放过各种可能的重组流程，尽管其中一些流程输出不显著。
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