论IT服务团队管理<br />IT服务团队人员的岗位包括管理岗、技术岗和操作岗，都需要较高..

2017年下半年下午试卷论文

第 2 题

知识点	激励管理目标管理人员发展管理战略目标执行管理管理岗规范化技术岗组织资源

论IT服务团队管理
IT服务团队人员的岗位包括管理岗、技术岗和操作岗，都需要较高的服务意识，工作中需要注重流程化与规范化，使用专门的工具来提高服务质量，同时注重知识的积累及转移，以便主动发现问题并解决问题。团队管理一般包括目标管理、激励管理、执行管理和人员发展管理等，IT服务团队通过执行管理，充分合理运用组织资源，不断改进组织环境并提高效率，使得团队的整体效能得以充分发挥，以促进组织战略目标的实现。

问题：2.1 请围绕“IT服务团队管理”论题，依次从以下三个方面进行轮式。
1、简要叙述你所在IT服务团队基本情况，以及你在其中承担的主要工作；
2、结合你参与过的IT服务项目及特点，论述如何进行团队管理；
3、结合实际IT服务项目团队管理工作中遇到的问题，简要叙述团队管理实施过程中的经验和教训。

知识点讲解

· 激励管理

· 目标管理

· 人员发展管理

· 战略目标

· 执行管理

· 管理岗

· 规范化

· 技术岗

· 组织资源

激励管理

对于IT服务而言，大多数IT服务项目都相对较为枯燥，除了要求团队成员具有良好的责任心和上进心外，系统规划与管理师更要想方设法、打破常规地为整个团队鼓气，还要对优秀个人给予及时的激励。

团队激励

团队激励的特点是让大家集体参与、共同感受，让大家实时感觉这个团队的存在，为自己身为这个团队的一员而感到骄傲和自豪。常用的团队激励措施有以下6点。

（1）高层表扬。这里指的是当系统规划与管理师领导的某个团队完成的某个项目非常出色时系统规划与管理师可以向上级领导请示，在公司或部门组织大会上由高层领导重点点名表扬该团队的业绩，以及对公司或组织突出的贡献，而非表扬团队里的个人；表扬的形式可以是口头表扬、邮件表扬、海报表扬或奖状表扬等。

（2）团队奖金。如果在高层表扬后，能够申请到一些经费，用于支持这个优秀团队的一些团队建设活动或参加培训等，即便钱不是很多，也会对这个团队起到很大的激励作用。

（3）请高层领导做经验分享。这个活动与团队是否取得了阶段性的成果无关，取决于系统规划与管理师与公司内高层间的良好人际关系。如果系统规划与管理师能够不定期地请到一些高层领导来给团队成员做经验分享，无论什么话题，团队成员一般会很感兴趣，而且他们会认为在这个团队里能享受到其他团队无法享受的殊荣，并且通过与高层的互动，能让高层更清晰地了解这个团队，团队成员也能从高层那里学到更多的知识和经验。

（4）请与IT服务相关的部门负责人分享专业知识。这个活动与工作的关联度更密切。组织此活动的主要目的是为了让自己负责的团队能与其他IT服务相关部门互相增进了解、互通有无，消除组织间的沟通障碍，提高团队成员的执行效率，从而间接地提升团队的战斗力和士气。

（5）请业绩优秀的员工做经验分享。每个部门的工作性质都有其特殊性，所以邀请来自不同部门的一线优秀员工，请他们分享自己的成功经验，这样能够让团队成员在感受到亲切感的同时学到一些别人的闪光点和知识，对提高整体作战能力同样有帮助。

（6）不定期开展团队活动。团队活动可以有很多种形式，如登山、运动会、采摘、文艺晚会及聚餐等，在举办团队活动时，还可邀请家属参与。团队活动不仅能促进团队成员之间的感情，同时对团队成员家属也是一种回馈，可以增进团队成员家属对团队工作的理解与支持，而且在团队活动中，还能经常发现一些员工的特长，让其他团队成员对这些员工有一个新的认识。如果在团队活动中再给予一些优秀员工奖励，这就更会使这些优秀员工和其家属感到荣耀，对其他团队成员也会起到一个促进作用。

关于团队激励的方法还有很多，只要系统规划与管理师在平时认真总结，多听、多看、多学，就一定能总结出一套适合自己团队的激励方法。

个人激励

个人激励与前述的团队激励相比更偏重个人的感受，可参考马斯洛需求理论，如下图所示。

马斯洛需求理论

这个理论将人的需要划分为5种，从低到高依次为：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。员工在不同阶段的需求往往不同，而且有时需求是复合的，并非只是上述5种需要的递进升级。当系统规划与管理师想进行个人激励时，一定要先通过非正式的沟通方式，了解不同人的需求在现阶段到底以哪一个层级为主，是保健因素起主导作用，还是激励因素起主导作用，然后有针对性地给予个人激励，这样才能真正起到作用。

通过与员工的非正式沟通，还能了解很多员工家里的情况，如老家是哪里，有无小孩，爱人做什么工作，是否和老人住在一起等。事实证明，同样的钱花在员工身上的效果不如花在员工家属身上，如果这个钱真正花到了员工家属确实需要的地方，起到了“雪中送炭”的效果，那么这个激励作用将被无限放大，即使是“锦上添花”，给员工和其家属的感受也会很不一样。

在工作中，个人激励表现为物质和精神两方面。

（1）物质方面。发绩效奖金、配股票、年底涨薪、发购物券、送生日小礼物、特殊纪念日礼物（如员工入职日或某个有纪念意义的日子）、给员工家属买小礼品等。

（2）精神方面。表扬（口头表扬、邮件表扬、大会表扬、公告表扬等）；颁发有高层领导签名的奖状；以标兵或榜样的身份分享成功经验；带薪休假；外派参加行业研讨会；在工作中给予更多的锻炼机会；让优秀员工同系统规划与管理师一起参加高层会议；给予优秀员工更多的授权；生日聚餐；以员工的名字命名一些创新项目；如果员工的家在外地，可有意安排员工出差到当地，周末可以回家看看等。

同样，针对个人激励的方法也有很多种，系统规划与管理师可以不断收集、整理并加以应用。

目标管理

目标分解

万事开头难，一个团队的绩效能否充分发挥，同最初的目标分解有很大的关系。当系统规划与管理师在考虑目标分解时应注意以下要点：①必须把团队的目标转化为员工的日常思想与行动，与员工的绩效考核挂钩。②考虑现有资源情况和人力情况，如员工人数、IT相关设备、软件构成等。③分解目标必须服从并支撑于部门或组织的总体目标。④个人目标应符合SMART原则，当发现执行过程有偏差时，应在整个团队范围内及时调整。⑤一般短期目标以周、月目标为主，长期目标是指半年或一年以上，长短期目标必须平衡。

同时，要考虑目标实现的优先级排序，这也非常重要，通常从以下6点考虑：①对于本部门目标的重要程度。②上级对本部门的绩效考核标准。③实现目标所需资源的现实性及到位的速度。④当该目标执行滞后时所带来的损害。⑤竞争对手的影响。⑥客户的期望。

对于不同的IT服务团队，项目目标类型大体分为两类：一类项目的目标是公司或组织内部制定的，这个往往在年初就会有一个大概的规划，如公司内部的IT支持项目等；另一类项目的目标来自公司或组织外部，会随着客户项目的不同而不同，如客户现场派驻服务等。第一类目标相对变化较小，时间相对可控，期望值也相对可控；第二类目标相对变化较大，时间随着客户的项目支持时间而定，相对不可控，而且客户的期望值也不尽相同。有些项目对时间要求很严格，有些项目对质量要求很严格，有些项目对人员数量要求很严格，有些项目对人员质量要求很严格。

在处理不同类型的项目目标分解时，可采用如下方式进行，该方式可有效提高目标分解后的执行力，在运用时要根据不同团队成员的成熟度灵活使用。

在系统规划与管理师对目标如何分解有个大概的想法后，可让大家自愿认领任务。认领的任务一般是以去年的指标作为基准（去年支持过多少内部项目，支持过多少个外部项目，在客户现场工作多少个人天，做过哪些项目类型，做过哪些客户等）。具体操作方法如下：

一般系统规划与管理师会召开一次会议，在会前做好充分准备。内容包括内部情况和外部情况。

内部情况：组织去年的业绩报告及新一年的发展方向和任务目标；相关部门去年完成情况及新一年的任务目标；本团队去年任务目标完成情况（可细化到个人或子团队）、去年个人的完成情况及奖励情况及新的一年的任务目标及工作重点。

外部情况：主要竞争对手去年的相关报告及对新一年的发展预测；公司和组织主要客户的项目进展情况，主要客户所在行业的发展情况等。

上述很多信息都需要系统规划与管理师主动与上级沟通，通过公司或组织的相关资源，如市场部、财务部等拿到相关资料，或者靠自己的信息收集平台来获取部分信息。这个过程对去年的总结和对来年的展望是非常有必要的，让大家知道落在每个人身上的目标是怎么来的，使大家能够把自己的发展与团队、部门、公司及行业市场的发展相联系，进一步增强员工的使命感和责任感。

在会议期间与大家沟通上述信息后，就可以开始用头脑风暴的方式，让大家畅所欲言，了解大家对于今年团队目标如何完成的一些建议和想法。这时可采取分组或自由讨论的方式。在大家讨论的过程中，系统规划与管理师一方面要做好记录，一方面要引导大家的思路，控制讨论的节奏，避免出现内容过散及对不切实际内容讨论过多的情况。

头脑风暴讨论后，需要将讨论的内容分类。在如何分类上，系统规划与管理师要起到主导作用，因为分类的方向也决定了大家来年工作的方向，这与后面最终的任务目标分解有很大关系。分类做完后，可引导大家先自愿认领任务。这时就要看系统规划与管理师平时是否培养了一批骨干力量，在关键时刻起到榜样的作用，这样的骨干才是可塑之才。否则这个环节的进展就比较艰难，可能只能靠系统规划与管理师最后向下布置已预设好的目标。

会议结束后，还需要将会议期间记录的一些要点及达成的共识以邮件或其他书面的方式发给大家，作为团队成员对目标分解的一个承诺，并保留此书面材料作为目标分解的依据。目标分解并不意味着只是把所有任务都分给团队成员，自己只是监督大家完成任务。实际上系统规划与管理师需要支持和帮助团队成员完成他们各自的任务，并在人力资源不足的情况下，勇于挑重担，兼任一线工程师的角色。而且，系统规划与管理师无论自己身上是否有具体的任务目标，自己还有一些工作目标是其他团队成员无法承担的，即：①项目实施中，确保团队人力资源及必要的物力和财力。②协调上级和同级之间的关系。③定期与团队成员或关键成员沟通，及时发现、解决问题。④持续鼓舞和激励。⑤监控目标完成的情况。

目标监控

目标监控是为了确保项目能够顺利进行。在目标分解完毕后，一个重要的关键点是要确保团队成员已经认同并充分理解目标内容，避免产生片面理解。有时在目标监控过程中会发现某些团队成员对目标的理解过于直白，如要求在客户现场按照SOW（工作范围）完成某项工作，这只是表面的要求，深层次的要求是在尽可能提高客户满意度的基础上完成某项工作，如果某个团队成员只是刻板地完成某项工作而忽略了客户关系，这种情况同样不能令人满意。

在团队成员明确了自身的目标后，一定要让那些负责关键业务目标的小组长或个人根据小组的目标或自己的目标进一步做行动计划，以便系统规划与管理师跟踪指导，具体相关要求可参考下表。

行动计划表

系统规划与管理师最主要关注下表中的“计划完成时间”和“衡量指标”，看它们是否有利于该团队目标实现的控制，是否有利于配合其他团队目标的实现，是否有利于整体团队目标的实现。

另外，“关键成功因素”也是系统规划与管理师要关注的。最好的情况是大部分“关键成功因素”都靠团队或个人努力获得。除此之外，如果都是依靠外部力量来完成，则至少会有两种情况。①本身任务特性决定：要求系统规划与管理师要投入更多的精力来帮助这个团队，帮助他们协调相关的外部资源。②个人因素决定：要求系统规划与管理师通过与团队成员的不断沟通，先解决“态度”问题，引导团队成员争取从“要我做”向“我要做”转变，让他们意识到完成任务不是主要靠外在的力量，而是要靠自己。只要自己的主观能动性发挥出来，许多事情就会迎刃而解。

在目标监控过程中，要始终按照上表所示内容逐一检查，每次检查过后要让团队成员制定出后续行动计划，作为下一次检查的重点。

目标监控的对象主要是人，面对不同类型的团队成员，系统规划与管理师所使用的监控方法也应有所不同，如下图所示。

目标监控方法

针对上述4种方式分别说明如下。

（1）面对工作技能较低、工作意愿也较低的员工。这类员工的代表类型是态度一般的新员工。在目标监控过程中，首先确保他们正确理解所要达成的目标是什么，然后在发现偏差时及时纠正，严把质量关。

（2）面对工作技能较低、但工作意愿较高的员工。这类员工的代表类型是那些态度比较积极的新员工。在目标监控过程中，要确保他们的工作热情，发生偏差后要给予他们相应的指导，帮助并引导他们完成目标，而非命令或直接告诉他们该如何做。

（3）面对工作技能较高、但工作意愿较低的员工。这类员工的代表类型是老员工。在目标监控过程中，当发现有偏差时，首先不要认为是他们不会做，而应该更多地考虑他们为什么会产生偏差，从他们的主观意愿出发，通过与他们的非正式沟通，关心他们的家人以及工作之外的需要，给他们更多的尊重，以情动人，而并非要以理服人。

（4）面对工作技能较高、工作意愿也较高的员工。这类员工的代表类型往往是团队里的骨干。在目标监控过程中，要放手让他们去解决目标偏差，给予他们更多的信任与授权，而非事事都自己出马解决。系统规划与管理师应更多地从把控大局角度出发。

目标监控的过程可以通过每周或每月例会的形式和邮件的形式等，让所有团队成员知道自己目标完成的状况和其他团队成员完成的状况，在团队内部形成一种对比、竞争的氛围。同时，让那些阶段完成比较好的员工或团队队长把他们好的经验拿出来分享，然后给大家一个互相问答、互动讨论的机会让大家畅所欲言，一方面对那些阶段绩效较好的员工是一种激励，另一方面对提高整个团队的战斗力也有一定的帮助。

当发现原来的既定目标因某些特殊原因确实无法按期完成时系统规划与管理师要从大局出发，及时地做出调整，但调整的过程应先征得高层领导的支持与同意，再与团队成员沟通，并告知其他相关部门和团队。

目标完成

系统规划与管理师的最终职责是确保整体目标完成。如果团队的目标没有完成，系统规划与管理师要负全责。作为整个团队的领导者，系统规划与管理师要通过目标监控，确保团队成员按时完成任务。当团队成员无法完成任务时，一般是因为以下4种情况。

（1）对目标没有正确理解：可以通过进一步沟通让团队成员正确理解。

（2）没有能力去做：可以通过培训或传帮带的形式告诉团队成员该如何去做。

（3）没有条件去做：可以想方设法创造条件，只要团队成员明确地告诉系统规划与管理师，或IT服务系统规划与管理师通过与团队成员之间的沟通、发现后，与他们确认即可。

（4）没有意愿去做：最难的就是没有意愿去做。如果系统规划与管理师分析某个团队成员是意愿问题，那只能亲自或让小组长私下多与该员工进行非正式沟通，仔细聆听该员工目前遇到的问题，无论是工作上的还是生活上的。如果经过反复辅导和沟通，仍不能达到要求，则需要尽快从全局角度出发，协调相关资源，以确保目标最终完成。

当团队完成既定目标后，除了做经验总结、表彰鼓励外，还应重点提高每位团队成员的能力，无论是技能方面还是技巧方面，正如詹姆斯.柯林斯在《基业长青》中所述：作为专业的系统规划与管理师，他的作用不仅是要“报时”（按要求完成相应任务），更重要的作用是要“造钟”（打造团队核心竞争力，提高团队成员能力）。只有这样，才能确保今后在目标不断增长的情况下，始终成为一支高效的团队。

人员发展管理

组织发展管理

所谓组织发展管理，是指将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的管理过程。这个过程在与企业的战略方向和业务需要一致的情况下，帮助具体的员工个人规划他们的职业生涯，通过员工和企业的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与企业发展目标一致。

（1）要树立人力资源是第一资源的管理理念。企业在制定目标时，要使企业目标包含员工个人目标，还要通过有效的沟通，使员工了解企业目标，让他们看到实现企业目标给自己带来的利益，在企业目标实现后企业要兑现自己的承诺，使企业与员工结为利益共同体。

（2）要建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系。

.职务分析。职务分析是对某项工作的内容与责任进行研究、搜集、分析与规范的程序，一般包括工作描述与任职说明。企业只有做好职务分析这项基础工作，才能够向员工提供清晰的企业内部岗位状况框架，为员工提供有意义的参考，由此可见，职务分析是企业进行职业生涯发展管理的重要工具。

.招聘。企业在招聘人员时既要强调职位的要求，又要重视应聘者的愿望和要求，特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划，这是企业正确地使用和培养人才的基本条件。如果企业连员工想干什么都不了解，又怎么可能为其安排适合的工作呢？如果企业根本不具备满足员工的长远职业计划的条件，员工又怎么可能在企业中长期工作下去呢？

.培训。培训与员工职业生涯发展的关系最为直接。职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高，这就要求企业建立完善的培训体系，包括新员工的适应性培训、员工的职业培训、变动工作的培训。对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要，又要考虑员工个人发展的需要，与他们的个人职业生涯规划结合起来。

.绩效考评。绩效考评的真正目的是保证组织目标的实现、激励员工进取，以及促进人力资源的开发。以职业生涯发展为导向的考评就是要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长与进步。为此，必须赋予管理人员培养和帮助下属的责任，把员工的发展作为衡量管理人员绩效的重要指标之一。管理人员应定期与员工沟通，及时指出员工的问题，并与员工一起探讨改进对策。

（3）确定实施职业生涯发展规划的对象。根据“马特来法则”（即二八法则），企业核心员工占企业总人数的20%~30%。他们集中了企业80%~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会最多，他们一旦跳槽对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，作为实施职业生涯发展规划的对象，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

（4）设计职业通道。目前，职业通道模式主要分三类：单通道模式、双通道模式、多通道模式。按职业性质又可分为管理性、技术性、技能性职业通道。

根据各行业工作性质的不同，宜采用不同的职业通道。如技术性职业通道宜采用三通道模式，即技术系列通道、技术带头人通道、技术管理人员通道。其中，技术带头人是指有较强技术基础，能管理项目的员工，他们进行项目资源的计划协调与控制，并有预算能力，设立技术开发策略与产品开发方向，他们主要对技术人员的技术要求进行把关，无直接管理技术人员的权力；而技术管理人员主要对项目的预算、人员的调动升迁考评负责。每一级职称都分别用“学历要求”、“专业要求”、“工作经验要求”、“专业知识要求”和“能力要求”等多个维度加以界定，随着职称级别的提高各维度的相关要求也有适当的提高。这样每两级职称之间就产生了要求间距，即职称晋级考核标准，同时每一职称级别都与薪金和工作负责程度正相关，即职称级别越高，薪金与工作负责程度越高。

另外，需要注意技术与管理类型职业通道的平衡。从实践的角度看，由于“官本位”思想的不良影响，技术职业的重要性往往受到忽视，技术人员还是往管理序列挤，一些不想放弃技术工作的人，则通过跳槽来实现从事技术职业的梦想，那些跳不走或不想跳又挤不进管理序列的人，则士气低落。因此，提高技术人员的待遇、地位，为技术人员设计与管理序列各等级待遇基本相当的等级序列，从而吸引优秀人才安心从事技术开发工作和技术服务工作，意义非同寻常。平衡管理与技术类型职业通道的待遇，可直接应用工作评价技术，确定各类各层次岗位的相对重要性，以此作为确定待遇的依据。

（5）设立多种发展员工职业生涯的方法。职业生涯发展的形式多种多样，但主要可分为职务变动发展和非职务变动发展两种基本类型。职务变动发展又可分为晋升与平行调动两种形式：晋升是职业生涯发展的常见形式。对晋升的渴望是一种积极的动机，它会使员工在工作中创造出更好的业绩，特别是对处于职业生涯早期和中期的员工而言，其激励效果更明显；平行调动虽在职务级别上没有提高，但在职业生涯目标上可以得以发展，从而为未来的晋升做好了准备。

非职务变动发展也越来越成为职业生涯发展的重要形式，特别是随着国有企业员工职业生涯发展管理研究，组织机构呈现出扁平化发展，组织机构削减管理层，上层的空间越来越小。为留用大量有才干的中层工作人员，组织机构不得不对成长和成功的真正含义做出建设性的思考。日益成为共识的是这样一种看法：职业生涯的成功可以以横向调整的形式实现，通过工作丰富化在“原地成长”。具体而言，非职务变动发展包括工作范围的扩大、职务丰富法、员工参与管理、改变观念以及方法创新等内容。

（6）处于不同职业生涯阶段的员工采取的重点对策。可以适时地用各种方法引导员工进入企业的工作领域，从而使个人目标和企业的目标更好地统一起来，降低了员工的失落感和挫折感。能够使员工看到自己在这个企业的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的。掌握核心员工职业工作生命周期，采取相应的职业生涯发展管理措施。一个员工在组织内的工作生命周期分为四个阶段，应根据不同阶段的具体情况，采取不同对策。

.引入阶段。初入组织的头两三年，现实震动非常普遍地存在于年轻员工中，在其中一些人身上会表现得十分强烈，以致使他们萌生跳槽的念头，或者变得老气横秋，缺乏应有的朝气。此时要注意部门负责人应经常与年轻人进行沟通，了解现实震动的原因和震动的强度，及时进行心理疏导，引导雇员逐渐由陌生到熟悉。最重要的是，使核心员工适任适所，大胆使用，分配以富有挑战性工作，防止出现埋没核心员工的可能性，或者令其跳槽。挑战性工作的职责设计原则是，使所设计职责为员工现有能力所不及，具有挑战性，他不付出较大的努力就不会轻易达到，但员工通过发挥潜力，发挥主观能动性，又是可以达到的。

.成长阶段。核心员工在企业内站稳脚跟，是最容易施展才华，最有干劲的阶段。对核心员工一要信任，委以重任，给其发挥才能创造广阔天地；二要鼓励帮助，充分肯定工作成绩，帮助解决工作难题；三要培训开发以加深其专业程度，提高能力和素质。

.饱和阶段。当核心员工已积累丰富工作经验时，企业如能给予培训、调职或晋升机会，将会极大地发挥核心员工的积极性。例如一个企业部门的主管，在这饱和阶段，若能调至海外分公司受训，或是接受阶段性的管理课程培训，以为其接受新职做准备，完全有可能促进其才华的充分发挥，活化其工作生命周期。

.衰落阶段。在企业内已工作十几年、二十多年，提升、离职另谋高就的机会似乎已无的员工，可以说已进入衰落阶段。企业对这一阶段的核心员工，一不可歧视，造成他已无用的感觉；二从工作、生活、身体等各方面应倍加关心爱护；三要进行疏导，鼓舞士气，妥善安排工作，发挥其特长。

由此可见，企业应协助成员发展完善的职业生涯规划，使其在个人生涯成长的过程中有实施新构想的机会。就前程因素而言，不同阶段员工所需之生涯规划方向并不相同，一般而言，新进人员尚未稳定，对生涯规划辅导的需求度较为强烈。

自我发展管理

自我发展管理，是指社会行动者在职业生命周期的全程中，由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。

职业需求

改革开放30多年来，政府、国防、金融、通信、交通、烟草、能源等关键行业和部门业务发展迅速，同时这些行业的业务大部分已经由信息化系统承担，这就对信息化系统的规划、设计、开发以及安全稳定运营提出了很高的要求。

作为向这些行业提供信息化服务的专业的IT服务组织，为了提高项目服务质量、客户满意度，需要大量的系统规划与管理师。另外，各行业的负责信息化建设、运营的具体部门，如政府的信息中心、通信行业的网管部门、银行的数据中心等，为了保障自身的信息系统的建设质量及系统稳定运行，也需要大量的具有专业IT服务项目管理知识的人才。

专业的IT服务可以帮助客户实现下面的目标：

.通过日常的专业维护，防患于未然，保证IT系统的安全性、稳定性和正常运行。

.及时处理意外和事故，最大限度地降低对业务系统的影响程度。

.通过总结分析系统的运行状况，对系统的功能和可用性进行持续的改进和完善。随着中国信息化的持续发展，需要系统规划与管理师的行业也会越来越广泛，系统规划与管理师将在众多行业中发挥越来越大的作用。

职业规划

职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。

按照时间长短，职业生涯规划可以分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划。如下两个表所示。

不同时间长度的规划

职业生涯周期

如何做好个人的发展规划，可以采用下述的个人规划五步法：

第一步，分析自己的性格和偏好。

准确分析自己的性格和偏好，一方面便于找到适合自己的岗位，另一方面可以提醒自己在工作中注意克服性格的不足。

第二步，分析自己掌握的知识、技能。

分析自己学习过和掌握的知识技能，罗列出哪些是自己精通的，哪些是自己熟悉的，哪些是自己的弱项。然后再分析自己所从事的工作，胜任岗位要求需要具备哪方面的知识和技能，结合自己的实际，确认自己和岗位相吻合的条件，以及不足之处，才能让自己在工作中立于不败之地。

第三步，分析自己掌握的或能够调配的资源。

这里的资源不但包括金钱，还包括自己在社会上的人脉。如果从事一项工作，不可能所有的事情都是自己擅长的，如果碰到自己不擅长的事情，就要想自己能够调动的资源，有谁擅长此类事情或从事过相关行业，自己就可以请求帮助，直接掌握问题的关键点，避免工作中走弯路。

第四步，确认自己的职业发展目标。

基于前几个步骤，一定要确定好自己的定位和职业目标，如果没有确认自己的目标，盲目的跳槽，特别是频繁换行业的跳槽是最不可取的，因为当今社会，工作经验和行业优势已经成为获取成功的必不可少的条件之一，所以确认个人的发展目标尤为重要。

第五步，坚持不懈走下去。

世上没有不劳而获的事情，任何人的成功都不是偶然的，一定有了很长时间的积累，一定具备了一定的实力才能成功。所以，认准了自己的目标，一定要坚持不懈的走下去，不管遇到什么挫折，都不要放弃，同时一定要认真学习，只有这样，才能获得成功。

职业发展

系统规划与管理师作为IT服务项目的领导者和管理者，是决定项目成败的直接责任人，一般情况系统规划与管理师都是从技术岗位成长起来的。在整个IT服务体系的职业发展过程中，提供了管理类（系统规划与管理师）和技术类（信息技术支持工程师）双通道的职业发展路线。在4级以上的IT服务相关岗位是可以互相转化的，而且资深的系统规划与管理师还可能向上担负重要的职责，例如：负责整个业务线（事业部）或者成为公司高管。如下表所示。

系统规划与管理师的职业发展

从职业发展的角度上看，系统规划与管理师首先是一个项目管理者，应学习和掌握项目管理者的基本专业知识和技能，并积累相应的工作经验，主要包括：

.项目管理知识体系。

.应用领域知识、标准、规章制度和法律。

.通用的管理知识与技能。

.人际关系处理等软技能。

具体而言，要成为合格的系统规划与管理师，需要做好如下工作：

.学习相关知识。要成为一个合格的系统规划与管理师，需要不断地学习，需要掌握IT服务项目管理所需的基本理论知识，包括IT服务生命周期、服务营销、项目管理、流程管理、人员管理，以及相关专业技术等，并在实际的IT服务项目管理中灵活地运用这些知识，培养、锻炼自己的专业能力和行为能力。

.做好角色转变。系统规划与管理师一般是由技术人员或其他相关岗位成长为管理者的，需要真正理解IT服务经系统规划与管理师的角色，应避免两个极端情况的发生：一是依然过分强调项目经理的技术能力，事必躬亲地埋头处理具体的技术问题，忽略了IT服务项目的整体协调和管理；二是过分强调项目经理的管理能力，对技术工作疏于了解和管理，抓不住重点。这两种情况都将造成IT服务项目的质量无法保障，最终导致项目风险增大甚至项目失败。

系统规划与管理师还要对项目有明确的判断，并对自己的角色有个清醒的认识，要做到深刻理解客户需求，并在个人的职业发展过程中处理好自己的角色转变，这样才能让自己逐步成为一名优秀的系统规划与管理师。

.理论结合实践。在IT服务项目管理过程中，系统规划与管理师要注意理论与实践相结合，根据项目的实际情况，结合IT服务项目管理、IT服务流程管理、IT服务人力资源管理等专业知识，制订或者遵循规范的IT服务项目管理流程，根据客户需求定制IT服务方案，在保证信息安全的前提下，进一步提高IT服务的质量和服务的高效性；同时锻炼自己项目团队管理和建设的能力，奖罚分明，充分调动团队的积极性，以达到共同的服务目标。

.良好的职业道德。要成为一名合格的系统规划与管理师，必须有良好的职业道德，包括：锻炼自己管理情绪和管理压力的能力，提高自我控制调节的能力，培养自己成熟的人格；诚实守信；与客户及公司高层主管之间建立有效的沟通机制，培养自己的沟通和表达能力；开拓思路，培养锻炼自己的创新能力；同时注意相关法律法规知识的学习。

.通过资格认证。经过一段时间的理论学习和IT服务项目的实践积累后，系统规划与管理师具有了一定的专业和行为能力，经认可的培训机构的资质培训，通过相应的考试，获得证书，成为一名合格的系统规划与管理师。

系统规划与管理师应具备IT服务管理所需要的专业知识和经验：综合的管理和决策能力，系统的思维能力和创新能力，良好的职业道德和组建团队的能力，专业的技术能力、商务营销能力和领导能力等。这些也是系统规划与管理师终身学习的目标和职业发展的基础。

战略目标

战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。

战略目标是一种宏观目标，它的着眼点是整体而不是局部。它是从宏观角度对企业发展的总体设想。战略目标是一种长期目标。它的着眼点是未来和长远。它所规定的是一种长期的发展方向，它所提出的是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。作为一种总目标、总任务和总要求，战略目标总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。

战略目标的特点是：

.实现的时间较长，一般能够分阶段实行。

.对企业的生存和发展影响大，战略目标的实现，往往标志着企业经营达到了某一个新的境界，与过去比有明显的变化。

.实现这一目标有较大的难度和风险。

.对各级经营管理层有很大的激励作用。

.实现这一目标需要大量的费用开支。

根据企业所处发展的不同时期，通常有三个方面的战略目标：

.成长性目标。它是表明企业进步和发展水平的目标。这种目标的实现，标志着企业的经营能力有了明显的提高。成长性指标包括销售额及其增长率、利润额及其增长率、资产总额、设备能力、品种、生产量。其中销售额与利润额是最重要的成长性指标。销售额是企业实力地位的象征，而利润额不仅反映了企业的现实经营能力，同时也表明了它的未来发展的潜力。

.稳定性目标。它表明企业经营状况是否安全，有没有亏损甚至倒闭的危险。

稳定性指标包括经营安全率、利润率、支付能力等。

.竞争性目标。它表明企业的竞争能力和企业形象。

竞争性目标包括市场占有率、产品质量名次等。

执行管理

执行管理是指管理者在特定的组织及社会环境中，充分合理运用组织资源，不断改进组织环境并提高效率实现组织战略目标的能力。团队执行力的强弱与否，与企业文化、组织目标、组织结构、绩效考核等因素有关。由于各企业的文化、组织目标、组织结构和绩效考核都不尽相同，所以这部分的重点从如何建立执行的文化和如何提高执行的效率两方面进行阐述。

建立执行的文化

在许多企业，员工执行力不强，既有企业文化、组织等外在因素的影响，也有个人能力、意愿等内在因素的影响，如何找出外在因素与内在因素之间的关系，是提高执行力的关键。

通常说思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运，所以先要解决思想问题。

（1）是否认清了来自内外部的挑战。来自内部的挑战，如日渐紧缩的资源，支持模式的改变，人员的变动，公司政策的调整等；来自外部的挑战，如客户要求以更低的价格获得更多的服务，竞争压力的增大，经济不景气等。在仔细认真分析了这些挑战后，项目团队首先应该正视它们，因为无论怎样，它们都会客观存在，所以关键是要正面、主动、积极地面对，而非视而不见或逃避。

（2）建立信念。思想决定行动，而信念决定思想。只要有信念的支撑，思想就会驱动相应的行为。所以，一个人执行力强不强，首先是看他有没有信念，换句话说，他信不信这件事能做成。比如一个客服人员，如果他坚信自己的产品质量过硬，那么他在接听客户投诉质量问题的电话时，就会沉稳镇定，想方设法去安抚客户，并耐心帮助客户解决问题；假如这个客服人员坚信自己的产品质量不行，出大毛病都在所难免，那么当他接听客户投诉质量问题的电话时，说话就不会那么有底气，处理的结果自然也未必会让客户满意，因为从始至终，他的信念都会指导他的行动。

一个人如果有坚定的信念，后面执行力的好与坏就与个人能力有关；如果没有坚定的信念，那么一个人即便能力再强，他也不愿意去做，自然执行力也就无法体现出来。信念的建立更多要靠公司的历史、企业文化、价值观、名人轶事等潜移默化地影响员工，使他们逐渐建立信念，而非靠口号和死记硬背公司的宗旨、使命、价值观等方法。信念不容易形成，形成后也不容易更改。

（3）建立行动准则。建立行动准则是介于信念和行动之间的一个重要阶段。行动准则不同于制度，制度要做到尽量详细，越详细越容易操作。而行动准则更多的是原则性的描述，如“坚信以人为本，信任并尊重个人”、“重视客户及合作伙伴，只有客户及市场才能够评价成功”等。行动准则可以解决制度暂时无法涉及的方方面面，是系统规划与管理师判断是与非和把握大方向的基础。

行动准则的制定一定要得到团队成员的认可，最好是大家讨论的结果，千万不能“一言堂”，否则将来在执行时会出现问题。

提高执行的效率

（1）充分理解目标及流程规范。很多员工做事很努力，也很有意愿，可是依然感觉执行力不强，究其原因，可能是团队成员没有充分理解目标及流程规范。他干得越投入，可能离所要求的就越远，所以系统规划与管理师要把重点放在确保员工真正理解团队意识上，沟通的目标是确保对方能理解并在认知上达成共识，并非系统规划与管理师自己说完就算沟通完成。

（2）对目标及流程规范保持合理化建议。如果在执行的过程中，因为内部、外部环境的改变，确实需要对现有的目标及流程规范做出相应的调整，就应该仔细聆听来自一线员工的合理化建议和反馈，并适时向上级领导反应，以确保服务支持工作能够顺利执行。

（3）确保目标及流程规范的执行跟踪。执行的效率还取决于是否有跟踪反馈，定期的沟通对于检查实际与目标的差距，提高执行效率非常重要。这点在前面介绍“目标监控”的内容中已经讲到，这里不再详细说明。

管理岗

运维管理岗配置运维经理，主要职责如下。

负责整个运维服务项目的具体组织和管理。

制作详细的运维方案，在运维过程中及时动态地调整方案，提高工作效率，保证服务质量。

给各个管理小组分配任务，随时监控每个小组的运维管理情况，控制服务质量。

作为与用户间的接口，负责向用户汇报运维情况、变更需求等情况，并及时将有关要求反馈给管理小组。

接受用户投诉和协调用户需求的变化，及时反馈制订应急计划，报告项目领导小组和用户负责人。

召集季度总结会和工作协调会。

规范化

关系数据库设计的方法之一就是设计满足适当范式的模式，通常可以通过判断分解后的模式达到几范式来评价模式规范化的程度。范式有：1NF、2NF、3NF、BCNF、4NF和5NF，其中1NF级别最低。这几种范式之间

成立。

通过分解，可以将一个低一级范式的关系模式转换成若干个高一级范式的关系模式，这种过程叫作规范化。下面将给出各个范式的定义。

1NF（第一范式）

【定义7.10】若关系模式R的每一个分量是不可再分的数据项，则关系模式R属于第一范式。记为R∈1NF。

例如，供应者和它所提供的零件信息，关系模式FIRST和函数依赖集F如下：

FIRST（Sno，Sname，Status，City，Pno，Qty）

F=｛Sno→Sname，Sno→Status，Status→City，（Sno，Pno）→Qty｝

对具体的关系FIRST如下表所示。从下表中可以看出，每一个分量都是不可再分的数据项，所以是1NF的。但是，1NF存在4个问题：

FIRST

（1）冗余度大。例如每个供应者的Sno、Sname、Status、City要与其供应的零件的种类一样多。

（2）引起修改操作的不一致性。例如供应者S1从“天津”搬到“上海”，若不注意，会使一些数据被修改，另一些数据未被修改，导致数据修改的不一致性。

（3）插入异常。关系模式FRIST的主码为Sno、Pno，按照关系模式实体完整性规定主码不能取空值或部分取空值。这样，当某个供应者的某些信息未提供时（如Pno），则不能进行插入操作，这就是所谓的插入异常。

（4）删除异常。若供应商S4的P2零件销售完了，并且以后不再销售P2零件，那么应删除该元组。这样，在基本关系FIRST找不到S4，可S4又是客观存在的。

正因为上述4个原因，所以要对模式进行分解，并引入了2NF。

2NF（第二范式）

【定义7.11】若关系模式R∈1NF，且每一个非主属性完全依赖于码，则关系模式R∈2NF。

换句话说，当1NF消除了非主属性对码的部分函数依赖，则称为2NF。

例如，FIRST关系中的码是Sno、Pno，而Sno→Status，因此非主属性Status部分函数依赖于码，故非2NF的。

若此时，将FIRST关系分解为：

FIRST₁（Sno，Sname，Status，City）∈ 2NF

FIRST₂（Sno，Pno，Qty）∈2NF

因为分解后的关系模式FIRST1的码为Sno，非主属性Sname、Status、City完全依赖于码Sno，所以属于2NF；关系模式FIRST₂的码为Sno、Pno，非主属性Qty完全依赖于码，所以也属于2NF。

3NF（第三范式）

【定义7.12】若关系模式R（U，F）中不存在这样的码X，属性组Y及非主属性

使得X→Y，

成立，则关系模式R∈3NF。

即当2NF消除了非主属性对码的传递函数依赖，则称为3NF。

例如，FIRST₁?3NF，因为在分解后的关系模式FIRST₁中有Sno→Status，Status→City，存在着非主属性City传递依赖于码Sno。若此时将FIRST₁继续分解为：

FIRST₁₁（Sno，Sname，Status）∈ 3NF

FIRST₁₂（Status，City）∈3NF

通过上述分解，数据库模式FIRST转换为FIRST₁₁（Sno，Sname，Status）、FIRST₁₂（Status，City）、FIRST₂（Sno，Pno，Qty）三个子模式。由于这三个子模式都达到了3NF，因此称分解后的数据库模式达到了3NF。

可以证明，3NF的模式必是2NF的模式。产生冗余和异常的两个重要原因是部分依赖和传递依赖。因为3NF模式中不存在非主属性对码的部分函数依赖和传递函数依赖，所以具有较好的性能。对于非3NF的1NF、2NF其性能弱，一般不宜作为数据库模式，通常要将它们变换成为3NF或更高级别的范式，这种变换过程称为“关系模式的规范化处理”。

BCNF（Boyce Codd Normal Form，巴克斯范式）

【定义7.13】关系模式R∈1NF，若X→Y且

时，X必含有码，则关系模式R∈BCNF。

也就是说，当3NF消除了主属性对码的部分函数依赖和传递函数依赖，则称为BCNF。

结论：一个满足BCNF的关系模式，应有如下性质。

（1）所有非主属性对每一个码都是完全函数依赖。

（2）所有非主属性对每一个不包含它的码，也是完全函数依赖。

（3）没有任何属性完全函数依赖于非码的任何一组属性。

例如，设R（Pno，Pname，Mname）的属性分别表示零件号、零件名和厂商名，如果约定，每种零件号只有一个零件名，但不同的零件号可以有相同的零件名；每种零件可以有多个厂商生产，但每家厂商生产的零件应有不同的零件名。这样我们可以得到如下一组函数依赖：

Pno→Pname，（Pname，Mname）→Pno

由于该关系模式R中的候选码为（Pname，Mname）或（Pno，Mname），因而关系模式R的属性都是主属性，不存在非主属性对码的传递依赖，所以R是3NF的。但是，主属性Pname传递依赖于码（Pname，Mname），因此R不是BCNF的。当一种零件由多个生产厂家生产时，零件名与零件号间的联系将多次重复，带来冗余和操作异常现象。若将R分解成：

R1（Pno，Pname）和R2（Pno，Mname）

就可以解决上述问题，并且分解后的关系模式R1、R2都属于BCNF。

4NF（第四范式）

【定义7.14】关系模式R∈1NF，若对于R的每个非平凡多值依赖X→→Y且

时，X必含有码，则关系模式R（U，F）∈4NF。

4NF是限制关系模式的属性间不允许有非平凡且非函数依赖的多值依赖。

注意：如果只考虑函数依赖，关系模式最高的规范化程度是BCNF；如果考虑多值依赖，关系模式最高的规范化程度是4NF。

连接依赖5NF

连接依赖：当关系模式无损分解为n个投影（n>2）会产生一些特殊的情况。下面考虑供应商数据库中SPJ关系的一个具体的值，如下图所示。

关系SPJ是三个二元投影的连接

第一次SP、PJ投影连接“

”起来的结果比原始SPJ关系多了一个元组“S2，P1，J2”，即上图中带下画线的元组。第二次连接的结果去掉了多余的元组，从而恢复了原始的关系SPJ。在这种情况下，原始的SPJ关系是可3分解的。注意，无论我们选择哪两个投影作为第一次连接，结果都是一样的，尽管在每种情况下中间结果不同。

SPJ的可3分解性是基本与时间无关的特性，是关系模式的所有合法值满足的特性，也就是说，这是关系模式满足一个特定的与时间无关的完整性约束。将这种约束简称为3D（3分解）约束。上述情况就是连接依赖要研究的问题。

连接依赖：如果给定一个关系模式R，R₁，R₂，R₃，…，R_n是R的分解，那么称R满足连接依赖JD^*｛R₁，R₂，R₃，…，R_n｝，当且仅当R的任何可能出现的合法值都与它在R₁，R₂，R₃，…，R_n上的投影等价。

形式化地说，若R=R₁∪R₂∪…∪R_n，且

，则称R满足连接依赖JD^*｛R₁，R₂，R₃，…，R_n｝。如果某个R_i，就是R本身，则连接依赖是平凡的。

为了进一步理解连接依赖的概念，我们考虑银行数据库中的子模式：贷款（L-no，Bname，C-name，amount）。其中：

.贷款号为L-no的贷款是由机构名为Bname贷出的。

.贷款号为L-no的贷款是贷给客户名为C-name的客户。

.贷款号为L-no的贷款的金额是amount。

我们可以看到这是一个非常直观的逻辑蕴涵连接依赖：

JD^*（（L-no，Bname），（L-no，C-name），（L-no，amount））

这个例子说明了连接依赖很直观，符合数据库设计的原则。

【定义7.15】一个关系模式R是第五范式（也称投影-连接范式PJNF），当且仅当R的每一个非平凡的连接依赖都被R的候选码所蕴涵，记作5NF。

“被R的候选码所蕴涵”的含义可通过SPJ关系来理解。关系模式SPJ并不是5NF的，因为它满足一个特定连接依赖，即3D约束。这显然没有被其唯一的候选码（该候选码是所有属性的组合）所蕴涵。其区别是，关系模式SPJ并不是5NF，因为它是可被3分解的，可3分解并没有为其（Sno，Pno，Jno）候选码所蕴涵。但是将SPJ3分解后，由于3个投影SP、PJ、JS不包括任何（非平凡的）连接依赖，因此它们都是5NF的。

技术岗

（1）技术支持工程师。主要职责如下。

负责网站软、硬件平台日常运维。

负责网络设备、服务器、存储设备、安全设施等硬件平台的运行和监控。

负责服务器操作系统、数据库系统、应用中间件系统等基础系统软件的安装、配置和应用系统接口、运维及关闭。

负责维护数据报表系统的运行，管理数据库表，清除垃圾数据，按时数据更新，产生临时报表。

（2）中文编辑。主要职责如下。

负责网站主站页面及相关栏目内容的维护。

负责中文版网站主站栏目日常信息编辑、更新发布。

负责网站专题专栏选题、栏目策划，信息编辑发布工作。

（3）流媒体工程师。主要职责：负责编辑、录制视频并完成在线发布工作。

（4）网站开发运维工程师。主要职责如下。

负责软件开发等应用软件相关的运维工作。

负责对现有应用系统进行二次开发工作。

（5）美工。主要职责如下。

负责网站页面设计及专题、专栏页面设计工作。

负责网站LOGO图片设计制作、页面动画制作等工作。

（6）英文编辑。主要职责如下。

负责英文网站页面及相关栏目内容的翻译、日常信息维护的工作。

组织资源

选题一旦确定，就应根据选题特点进行资源的组织。这部分内容主要包括资源的组织形式、资源的呈现特色、内容的创意及特点等。由于多媒体电子出版物是一项技术与艺术结合、群策群力、多方面协调的系统工程，所以该阶段是由计算机软件人员和媒体创作人员组成的策划小组进行思想碰撞、技术与艺术冲突、逐步趋向矛盾协调、博采众长的过程，而且在这个阶段，矛盾冲突暴露得越多，商量越充分，协调越周到，后面的工作进展就越顺利。

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