论项目的团队建设与绩效考核。<br />在现代企业管理中，非常重视对绩效的评估和管理，..

2008年上半年下午试卷论文

第 3 题

知识点	项目管理评估团队建设项目团队建设

论项目的团队建设与绩效考核。
在现代企业管理中，非常重视对绩效的评估和管理，在项目管理中也越来越多的引入了绩效管理的概念和要求。这些绩效管理的要求会在项目团队建设中结合项目及其团队成员的实际情况予以实施。
请围绕“项目的团队建设与绩效考核”论题，分别从以下三个方面进行论述：

问题：3.1 1.简要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目特点、项目团队成员的角色、能力和经验等)。
2.你为了建设一个高绩效的项目团队，采用过哪些工具与方法？
3.请具体论述项目绩效考核方案的主要内容及考核方法。

知识点讲解

· 项目管理

· 评估

· 团队建设

· 项目团队建设

项目管理

定义

把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。管理一个项目包括：

.识别要求。

.确定清楚而又能实现的目标。

.权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。

项目管理需要的知识领域

除了专门的项目管理技术以外，项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识领域：

.项目管理知识体系。

.应用领域的知识、标准和规定。

.项目环境知识。

.通用的管理知识和技能。

.软技能（处理人际关系技能）。

项目管理体系

项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划说明如何使用项目管理体系。

项目管理环境

项目管理团队应该考虑的项目环境包括：

.社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。

.政治环境：法律、风俗和政治风气等。

.自然环境：生态和自然地理等。

项目管理办公室

项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系，PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。

PMO执行的职责可以是一个宽广的范围，包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接管理项目和项目的结果。

PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。

项目经理和项目管理办公室的区别如下：

.追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会，其工作目标包含组织级的观点。

.项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用。

.项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。

过程和过程组

过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。

项目管理过程由项目团队实施，包括两大类：

.面向管理的过程。即项目管理过程，其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。

.面向产品的过程。一般由项目生命期规定，并因领域而异。

项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。

任何项目都必须执行5个项目过程组，它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。

.启动过程组。定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中，后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程与拟定初步项目范围说明书过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图，确定了目标，并授权项目经理进行项目。

.规划过程组。定义和细化目标，规划最佳的行动方案，即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时，不管是由组织还是由项目团队负责，都要有明确的指导方针，否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”，这意味着计划是一个迭代和持续的过程。

.执行过程组。整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。

.监控过程组。要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。

.收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动（即PDCA）”循环的对应关系如下图所示。

项目管理过程组和PDCA循环的对应

规划过程组与PDCA循环中的“计划”对应；执行过程组与循环中的“执行”对应；监控过程组与循环中的“检查”和“行动”对应。启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是其结束。

过程的交互

项目管理过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来——一个过程的结果或者输出通常会成为另一个过程的输入或者整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是迭代的。

如果一个项目被划分成阶段，每个阶段中的过程经常会反复进行。项目中过程组的相互作用如下图所示。

过程组的相互作用

5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系如下表所示。

过程组、过程和类知识域的映射关系

注：1．在《信息系统项目管理师教程》中，“团队组建”被划分为规划过程组。在PMBOK 2004版中，“团队组建”在执行过程组中，笔者认为划分在执行过程组中更合理。

2．发包规划在《信息系统项目管理师教程》中也称为计划签约和编制合同。

评估

评估测试不只针对物理设备，更重要的是要评估、比较各种网络技术。通常使用模拟测试配置和模拟负载进行子系统（如路由器）和网络技术（如ATM或FDDI等）的评估。评估测试不适用于全局网络，因为全局网络拓扑负载、网络设备太多，不好准确定位引起问题的原因和位置，不能进行有效的比较。多数评估测试在专用的子网测试环境中进行。

很多公司都有其固定合作的网络设备供应商，如路由器、集线器或交换机的供应商，通常很少再做设备比较测试，但网络技术的比较测试需要经常进行。企业经常面对选择哪种技术以及怎样比较不同技术的问题，所以技术评估是评估测试中很重要的一项。

在比较设备与技术时，除了使用专用于待测设备或技术的工程负载外，有经验的程序员也使用真实负载，使用真实负载可以了解待测设备或技术在特定环境下的运行性能。通过两种负载模式检测结果的比较，可以获知待测设备还有多少多余容量。

评估测试与设备或技术的功能／特征测试一样，用于比较待测设备或技术的性能、稳定性、特性、易用性配置和管理等方面的功能。

评估测试实质是衰减测试的基础，评估测试中对几种设备或技术进行比较；衰减测试中对同一设备的不同版本进行比较。测试中选择设备的标准也完全可作为验证升级版本工作正常与否的标准。尽可能多地集成在计划／设计阶段进行测试是非常好的方法，最初的产品评估测试可以被开发阶段的可接受性测试和升级阶段的衰减性测试所借鉴。

评估测试是最常进行的测试，在设备选型、技术选型，以及网络系统升级过程中都要进行或多或少的评估测试。

用于评估测试的负载模式和测试脚本要能有效覆盖被检测的设备和技术。常使用最好情形（工程负载）和真实负载模式进行测试，两种方式都提供了唯一的、重要的检测结果，测试人员要能够理解、解释测试结果间的不同。

工程检测结果是被测设备和技术在最理想的情形下测试得到的结果，因此不能在真实运行环境里显示它们的运行性能；真实检测结果能很好地显示待测设备或技术在运行网络环境中的性能，但无法预测设备的总容量。如果时间允许，两种测试都要做。通常测试人员只有时间进行一种测试，一般进行最好情形的测试。许多公开发行的测试报告都是基于最好情形（工程负载）下的测试结果。

所有的测试配置都是模拟的。用于设备比较的测试配置不一定要代表运行网络的典型配置，任何有效、公正的测试配置都能对被测产品进行很好的比较。然而，测试配置和负载越接近运行网络的配置和负载，测试的结果越能反映被测设备在运行网络中的运行情况。

在安装和配置测试网络时必须注意：要确保配置中所有测试组件都是最新版本，使测试尽可能地公正和统一，以取得最好的测试结果。在测试非正式版时一定要小心，因为发布日期经常有错误。测试配置中安装了非正式版后，它还可能会变，所以非正式版的测试结果和正式版的测试结果经常不一致，分析非正式版的设备经常会延误项目的进行。

进行评估测试时，除了被测设备，测试配置中的所有网络组件都要保持不变。这一点非常重要，只有这样才能保证被测设备可以进行公平比较。对于子网，这一点很容易做到（一个网络设备很容易被另一个设备所替代）。

网络技术评估要比较各种网络技术，因而测试配置中的几个网络组件都需要更换。重要的是不要改变源或目标配置。在配置中不仅通信线路需要更换，路由器也需要更换。传输负载和端点的配置要保持不变。

需要评估测试计划中的各个测试任务，逐步完成测试、数据收集和数据解释。在评估测试中，各测试进行的先后次序没有关系，因为它们不是线性关系，而是多次重复进行的。当在测试中发现了新的信息时，以前所做的测试可能要重新进行以确定它的测试结果，或要对以前的测试稍作改变以检验网络运行的其他方面。此外，在评估期间设备提供商经常发布新的版本或非正式的版本，所以各种基于这种设备的测试都要重新进行。

制定网络设备、技术比较或取舍标准时，不仅要参考评估测试所得的测试结果数据，还要综合考虑其他一些信息，如各设备的性能价格比，但由于没有运行网络的持续和峰值负载要求，所以缺少比较基准，往往将产品评估测试引入歧途。

最后要根据评估测试所得的数据和图表对网络系统作出总结性评估，并撰写网络系统评估报告。

团队建设

在规范期谈团队建设并不意味着在组建期和风暴期就不需要团队建设，是因为团队从形成开始，经历了前面两个阶段的磨合，团队成员之间、系统规划与管理师和团队成员之间都已经形成了一定的配合关系，团队价值观也基本定形，此时抓紧团队建设工作，就更有利于团队保持长久的斗志和凝聚力。

通过前面两个阶段，系统规划与管理师也可以识别出谁是这个团队中的优秀人才，如谁的技术更强、谁更细心、谁的服务意识更好等。可以通过树立一些榜样来告诉大家努力的方向，让榜样把自己的经验分享给大家，也可以搞一些文体活动、郊游等，来增进团队的凝聚力。

项目团队建设

项目团队建设是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围以提高项目绩效的过程，其主要作用是改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。

项目团队建设的目标包括：

.提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。

.提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。

.创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

输入

1）人力资源管理计划

2）项目人员分派

团队建设从获得项目团队成员的名单开始。项目人员分派文件中列出了项目团队成员。

3）资源日历

资源日历定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动。

工具与技术

人际关系技能

人际关系技能有时被称为“软技能”，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。

这些软技能都是建设项目团队的宝贵资产。例如，项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。

培训

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。

培训可以是正式或非正式的。培训方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。

应按人力资源管理计划中的安排来实施预定的培训。也应根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者由执行组织承担（如果增加的技能有利于未来的项目）。培训可以由内部或外部培训师来执行。

团队建设活动

团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。

有一种关于团队发展的模型叫塔克曼（Tuckman）阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。这些阶段通常按顺序进行，不过，也可能出现团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况，如果团队成员相互熟悉，项目团队建设也可跳过某个阶段。五个阶段分别为：

.形成阶段：团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。团队成员对未来团队往往有美好的期待。

.震荡阶段：团队开始从事项目工作，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

.规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。

.发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。

.结束阶段：团队完成所有工作，团队成员离开项目。

基本规则

用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。

集中办公

集中办公，也被称为“紧密矩阵”，是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室（有时称“作战室”）、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

认可与奖励

在项目团队建设过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的。必须认识到，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，通过项目绩效评估，以正式或非正式的方式做出奖励决定。在决定认可与奖励时，应考虑成员的文化差异。

如果人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效甚至更加有效的无形奖励。大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感及用专业技能迎接新挑战而受到激励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成。

人事测评工具

人事测评工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制定决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道。

对于人事测评有多种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。

输出

团队绩效评价

随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定，并被整合到项目团队建设过程的输入中。

基于项目技术成功度（包括质量水平）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效。以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。

评价团队有效性的指标可包括：

.个人技能的改进。

.团队能力的改进。

.团队成员离职率的降低。

.团队凝聚力的加强。

事业环境因素更新

可能需要更新人事管理制度、员工培训记录和技能评估等事业环境因素。

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