|
|
|
|
|
.提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。
|
|
|
|
.提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。
|
|
|
|
|
|
.马斯洛的需求层次理论。把人的需求由低到高分为5个层次，即生理、安全、社会、自尊和自我实现。只有在满足了人的基本需求以后，人们才可能去追求更高层次的需求。
|
|
|
|
.赫兹伯格（Hertz Berg）卫生理论。人的激励因素有两种：一是保健卫生，包括薪金福利、工作环境以及老板对待员工的看法，不好的保健卫生因素会消极地影响员工的积极性，而增强保健卫生因素却不一定能够激励员工。二是激励需求，类似于马斯洛的自尊和自我实现需求，积极的激励行为会使员工努力工作，以达到公司目标和员工自我实现的满足感和责任感。
|
|
|
|
.McGregor理论（X理论和Y理论）。X理论认为员工是懒散的、消极的，不愿意为公司付出劳动，员工宁愿被管理者指导完成工作，而不愿承担责任。针对X理论，一般对员工采取的措施有软措施（给予员工奖励、激励和指导等）和硬措施（给予员工惩罚和严密的管理，以及强迫其努力工作的压力）。Y理论认为员工是积极地、主动地在工作中发挥自己的特长、释放自己的能量，因此应该在项目过程中给予员工以宽松的工作环境，并提供发展自主的空间，给其以成功的感觉。
|
|
|
|
|
|
项目经理一般可以利用5种权力来管理和要求项目团队成员完成工作。
|
|
|
|
.合法权利：指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上项目经理让员工进行工作的权力。
|
|
|
|
.强制权力：指用惩罚、威胁或其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。
|
|
|
|
.专家权力：用个人知识和技能让员工改变他们的行为。
|
|
|
|
|
|
.潜示权力：权力建立在个人潜示权的基础上，人们非常尊重某些具有潜示权力的人，会按照他们说的去做。如公司的总裁是项目经理的朋友。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
人员配备管理计划中包含了员工培训安排和团队建设计划。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
人际关系技能有时也被称为“软技能”，对团队建设特别重要。通过了解项目团队成员的情感，预测他们的行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。
|
|
|
|
|
|
|
|
团队建设活动既可以是项目状态评审会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系设计的、在非工作场所举办的体验活动。团队建设活动的目的是帮助团队成员更加有效地协同工作。要建设高效的项目团队，项目经理需要获得高层管理者的支持，获得团队成员的承诺，采用适当的奖励和认可机制，创建团队认同感，有效管理冲突，以及在团队成员间增进信任及开放式沟通，特别是要有良好的团队领导力。
|
|
|
|
团队建设通常要依次经历几个阶段，根据团队成员情况不同，团队建设也可能停滞在某一阶段，退回前一阶段或跳过某一阶段。
|
|
|
|
.形成阶段（Forming）：团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。
|
|
|
|
.震荡阶段（Storming）：团队成员开始执行分配的任务，制订决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。
|
|
|
|
.正规阶段（Norming）：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，团队成员开始协同工作并相互信任。
|
|
|
|
.表现阶段（Performing）：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
|
|
|
|
|
|
制订基本规则，对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。尽早制订并遵守规则，可减少误解，提高生产力。
|
|
|
|
|
|
将大多数重要的项目团队成员置于同一个工作地点以增强他们团队工作的能力。
|
|
|
|
|
|
团队建设过程中涉及对于正面行为的认可和奖励。最初的奖励计划是在人员配备管理计划中定义的。
|
|
|
|
|
|
|
|
团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定，并被整合到建设项目团队过程的输入中。根据项目的技术成功程度（达到约定的项目目标）、进度绩效（按时完成）和成本绩效（在预算内完成）来评价团队绩效。
|
|
|
|
|
|
.个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务。
|
|
|
|
|
|
|
|
.团队成员凝聚力加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，并互相帮助，提高工作绩效。
|
|
|
京公网安备 11010502032051号 | 营业执照