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.项目规模较大，目标构成复杂。可把项目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目群进行管理。这种意义上的项目经理往往称为项目群经理或是大项目经理。
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.项目团队构成复杂。包括项目内部所形成的项目管理体系，也包括合作方。
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.大型项目经理的日常职责更集中于管理职责，面临“间接管理”的挑战。
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对大型及复杂项目来说，制订活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法和过程来完成项目。建立统一的项目过程会大大提高项目之间的协作效率，有力地保证项目质量。
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当确定了项目过程后，就需要制订项目计划，一个项目的计划是最终表述如何实现项目目标的具体过程。需要从4个方面进行定义，包括范围、质量、进度和成本。
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一般来说，大型IT项目都是在需求不十分清晰的情况下开始的。所以项目就自然分成了两个主要阶段：需求定义阶段和需求实现阶段。
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.两个阶段所要求完成的任务性质并不一致，需求定义阶段要求对业务领域有深刻的理解；需求实现阶段要求对技术领域精通。
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.需求定义阶段由专业的咨询公司对需求进行详细定义；需求定义结果作为实现阶段的输入，而需求定义阶段的咨询公司转变成需求实现阶段的项目监理的角色。
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制订项目计划时，大型及复杂项目所使用的工具和方法同一般项目管理差不多，如下表所示。
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项目实施和控制过程最关键的环节是获取项目的实施绩效，和项目的基准计划进行比较。由于项目目标是范围、质量、成本、时间4个方面的集合，因此无论是基准计划还是实施绩效，都要从这4个方面来反映项目的特征。对于大型及复杂项目来说，由于绩效是通过组织结构层层传递的，因此可能导致信息传递失真。一般来说，IT项目的进度和成本实际绩效信息比较明确，不易失真。但在范围和质量方面信息失真的可能性较高。
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项目的控制过程有三个重要因素，包括项目绩效跟踪、外部变更请求和变更控制。
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变更控制流程类似于一般项目管理的变更控制流程，基本过程包括提出变更申请、评估变更、实施变更和验证变更实施结果等几个阶段。在项目当中存在一个变更控制委员会作为变更控制的管理机构。大型项目中，变更控制委员会往往是项目的最高控制机构之一。
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