免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统项目管理师 > 2008年下半年 信息系统项目管理师 上午试卷 综合知识
  第40题      
  知识点:   项目管理   配置管理   评审   项目管理委员会   项目目标   预算
  关键词:   高级项目经理   配置管理   评审   项目管理   项目目标   预算   项目经理        章/节:   信息系统项目管理基础       

 
小王所在单位的项目管理委员会每月开一次项目评审会,负责对任何预算在一百万元以上项目的实施情况进行评审。小王最近被提升为高级项目经理并负责管理一个大型项目,项目管理委员会要求小王介绍项目目标、边界和配置管理等材料。为此,小王需要准备(40) 。
 
 
  A.  总体设计方案
 
  B.  项目范围说明书
 
  C.  产品描述
 
  D.  WBS和WBS词典
 
 
 

 
  第23题    2022年下半年  
   34%
没有调查就没有发言权,全面、及时而准确地掌握项目各方面的情况,是判断、决策和指导项目工作的基础,这体现了项目经理权力中的..
  第35题    2018年上半年  
   31%
关于项目目标的描述,不正确的是:()。
  第62题    2022年下半年  
   52%
组织级项目管理成熟度模型(OPM3)中,()属于3级的特征。?
   知识点讲解    
   · 项目管理    · 配置管理    · 评审    · 项目管理委员会    · 项目目标    · 预算
 
       项目管理
        定义
        把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。管理一个项目包括:
        .识别要求。
        .确定清楚而又能实现的目标。
        .权衡质量、范围、时间和成本方面的要求,使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。
        项目管理需要的知识领域
        除了专门的项目管理技术以外,项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识领域:
        .项目管理知识体系。
        .应用领域的知识、标准和规定。
        .项目环境知识。
        .通用的管理知识和技能。
        .软技能(处理人际关系技能)。
        项目管理体系
        项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划说明如何使用项目管理体系。
        项目管理环境
        项目管理团队应该考虑的项目环境包括:
        .社会环境:经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。
        .政治环境:法律、风俗和政治风气等。
        .自然环境:生态和自然地理等。
        项目管理办公室
        项目管理办公室(PMO)是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系,PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
        PMO执行的职责可以是一个宽广的范围,包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能,到实际直接管理项目和项目的结果。
        PMO可以存在于任何组织结构中,包括职能型组织。
        项目经理和项目管理办公室的区别如下:
        .追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标,而PMO管理主要的大项目范围的变化,并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会,其工作目标包含组织级的观点。
        .项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标,而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用。
        .项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量,而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。
        过程和过程组
        过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。
        项目管理过程由项目团队实施,包括两大类:
        .面向管理的过程。即项目管理过程,其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。
        .面向产品的过程。一般由项目生命期规定,并因领域而异。
        项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。
        任何项目都必须执行5个项目过程组,它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段,每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。
        .启动过程组。定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中,后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程与拟定初步项目范围说明书过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图,确定了目标,并授权项目经理进行项目。
        .规划过程组。定义和细化目标,规划最佳的行动方案,即从各种备选方案中选择最优方案,以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时,不管是由组织还是由项目团队负责,都要有明确的指导方针,否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”,这意味着计划是一个迭代和持续的过程。
        .执行过程组。整合人员和其他资源,在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
        .监控过程组。要求定期测量和监控项目进展,识别与项目管理计划的偏差,以便在必要时采取纠正措施,确保项目或阶段目标达成。
        .收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果,有序地结束项目或阶段。
        项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动(即PDCA)”循环的对应关系如下图所示。
        
        项目管理过程组和PDCA循环的对应
        规划过程组与PDCA循环中的“计划”对应;执行过程组与循环中的“执行”对应;监控过程组与循环中的“检查”和“行动”对应。启动过程组是这些循环的开始,而收尾过程组是其结束。
        过程的交互
        项目管理过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来——一个过程的结果或者输出通常会成为另一个过程的输入或者整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中,这种联系是迭代的。
        如果一个项目被划分成阶段,每个阶段中的过程经常会反复进行。项目中过程组的相互作用如下图所示。
        
        过程组的相互作用
        5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系如下表所示。
        
        过程组、过程和类知识域的映射关系
        注:1.在《信息系统项目管理师教程》中,“团队组建”被划分为规划过程组。在PMBOK 2004版中,“团队组建”在执行过程组中,笔者认为划分在执行过程组中更合理。
        2.发包规划在《信息系统项目管理师教程》中也称为计划签约和编制合同。
 
       配置管理
        随着信息系统软件版本不断变化,开发时间的紧迫以及多平台开发环境的采用,使得软件开发、维护面临越来越多的问题,其中包括对当前多种软件的开发和维护、保证产品版本的精确、重建先前发布的产品、加强开发政策的统一和对特殊版本需求的处理等等。
        信息系统软件配置管理是一种应用于整个软件工程过程的标识、组织和控制修改的围绕软件资产的管理技术。界定软件的组成项目,对每个项目的变更进行管控(版本控制),并维护不同项目之间的版本关联,以使软件在开发过程中任一时间的内容都可以被追溯。其关键活动包括:配置管理计划、配置项管理、版本控制、变更控制、配置审计、状态报告等。
               配置管理计划
               根据信息系统软件运维制度和规范、标准,制定配置管理计划,主要包括以下内容。
               (1)该项目对配置管理的要求。
               (2)实施配置管理的责任人、组织及其职责。
               (3)需要开展的配置管理活动及其进度安排。
               (4)采用的方法和工具等。
               配置与配置项
               “配置”是在技术文档中明确说明并最终组成软件产品的功能或物理属性。因此“配置”包括了即将受控的所有产品特性,及其内容及相关文档,软件版本,变更文档,软件运行的支持数据,以及其他一切保证软件一致性的组成要素。
               为了方便对“配置”进行管理,“配置”经常被划分为各类配置项,这类划分是进行软件配置管理的基础和前提。配置项是一组软件功能或者物理属性的组合,在配置管理过程中,配置项被作为一个单一的实体对待。配置项包括各种管理文档和技术文档,源程序与目标代码,以及运行所需的各种数据等。同时,应该建立配置库来管理所有的配置项。
               版本控制
               版本是表示一个配置项具有一组定义的功能的一种标识。随着功能的增加,修改或删除,配置项的版本随之演变。应当记录每个软件配置项的所有历史记录,并记录该软件配置项由何人创建,何人在何时因何原因进行了修改等信息,以及对这些软件配置项版本的进行检索和信息查询等活动。
               变更控制
               变更在信息系统软件运维过程中是不可避免的。变更控制是配置管理的一个重要组成部分,包含评估、协调、批准/拒绝、实施对配置项的变更。
               配置审计
               配置审计是对配置管理的独立的查检过程,确认受控软件配置项满足需求并就绪。其内容如下。
               (1)功能审计:配置项的变更控制是否和配置管理计划中的描述相一致。
               (2)物理审计:配置项的完整性、正确性、一致性和可跟踪性。
               状态报告
               状态报告用来记录和报告有效管理配置所需要的必要信息。这些信息包括一个已批准的配置标识清单,变更请求当前的处理状态,以及批准的变更的实现情况。配置状态报告可以跟踪对软件的更改的过程,它保证对正在进行和已完成的变更进行记录、监视并通报给相关人员。
 
       评审
        对设计部分是否完整地实现了需求中规定的功能、性能等要求,设计方法的可行性,关键的处理及内外部接口定义的正确性、有效性、各部分之间的一致性等都一一进行评审。
 
       项目管理委员会
        项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构,一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下:
        (1)依照项目管理相关制度,管理项目。
        (2)监督项目管理相关制度的执行。
        (3)对项目立项、项目撤销进行决策。
        (4)任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长。
 
       项目目标
        以柔性制造系统、敏捷制造等信息化改造为建设目标,利用传感器技术、无线通信技术、计算机网络技术、智能数字化技术、物联网应用服务平台技术等多种现代化技术,打造基于物联网的综合示范平台,建立起一个示范性应用基地。
        通过WIP(在制品管理)+SCADA(设备联网)实现敏捷制造的生产管理目标,以信息可视化提供的数据支撑,准确掌握各类生产的资源负荷状况,提高瓶颈资源利用率,提升原料工装夹具配送精准度、提升生产应变能力。以信息可视化达到问题预判、问题预防,减少生产问题。及时传递操作中的生产作业状态信息,促使解决问题流程的实施及现场管理组体系的完善。以信息化手段,实现可视化全息车间管理。提供多种统计分析,为决策者提供充足的数据依据。打造具有先进性、科学性、前瞻性的现代化生产体系。
        可视化的车间管理可以提升效益。通过原料准备、生产计划信息、加工过程的透明化、实时化,提升配送精准度,监控生产设备运行情况,确保及时生产配送,提高效率。以设备信息可视化,提高设备信息化水平,提升效率,降低不合格品率,提高用户满意度。以产品生命周期可视化,分析流程瓶颈,有效推进生产协调,降低生产执行出错率,提升部门协作效率。以工艺内容可视化,加强员工自主性,提高数据共享效率,增加产线应变能力。以异常信息可视化,快速响应并有效解决,避免停线,降低风险。通过库存信息透明化、实时化,避免信息传递延时而导致的物料出入库出错,降低仓储成本。形成透明化、实时化、现代化的智慧车间。目标总结如下。
        (1)打造具有先进性、科学性、前瞻性的现代化生产标杆。
        (2)通过信息化手段实现智能调度排产、生产数据跟踪,提高生产协同效率。
        (3)通过信息可视化促进精益生产以提升管理过程的问题解决能力,达到问题预判、问题预防的效果,可视化包括:
        生产进度可视化:实时对生产进度进行跟踪,挖掘生产瓶颈,提升交期把控。
        生产质量可视化:分析生产过程中的不良问题,归纳总结不良原因,整理解决方案,提高生产质量。
        异常信息可视化:提高异常情况响应速度,保证生产过程流畅性,提高生产效率。
        (4)打造信息化工艺流程,生产排产、生产过程高度自动化,将生产工艺标准化,准确化。
        (5)通过信息化,智能化,缩减人工成本,提升设备高度协同能力。
        (6)通过物联网技术实现设备数据自动采集,设备数据和生产数据自动报工。
        (7)提供多种统计分析,为决策者提供充足的数据依据。
 
       预算
        预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平,估计各项成本、计算预算成本,并以预算成本为控制经济活动的依据,衡量其合理性。当实际状态和预算有了较大差异时,要查明原因并采取措施加以控制。编制预算是以预算项目的成本预测及IT服务工作量的预测为基础的。
        预算的编制方法主要有增量预算和零基预算,其选择依赖于企业的财务政策。增量预算是以去年的数据为基础,考虑本年度成本、价格等的期望变动,调整去年的预算。在零基预算下,组织实际所发生的每一活动的预算最初都被设定为零。为了在预算过程中获得支持,对每一活动必须就其持续的有用性给出有说服力的理由。即详尽分析每一项支出的必要性及其取得的效果,确定预算标准。零基预算方法迫使管理当局在分配资源前认真考虑组织经营的每一个阶段。这种方法通常比较费时,所以一般几年用一次。
        .预算项目的成本预测。预算项目一般按照成本项目划分,一旦确定一般要保持稳定,这样一是可以使企业了解其成本变动趋势,进行纵向比较,也可以与其他企业之间进行横向比较,二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础,如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。
        在预算编制时,各预算项目的成本一般都是未知的,如加班工资、外部网收费等,因此必须对其进行预测。预测这些成本是以从前IT会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。IT成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。
        .IT服务工作量预测。IT工作量是成本变化的一个主要原因之一,因此,在编制预算的时候,要预测未来IT工作量。不仅成本管理活动需要估计工作量,在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测将以工作量的历史数据为基础,考虑数据的更新与计划的修改,得出未来的IT工作量。
   题号导航      2008年下半年 信息系统项目管理师 上午试卷 综合知识   本试卷我的完整做题情况  
1 /
2 /
3 /
4 /
5 /
6 /
7 /
8 /
9 /
10 /
11 /
12 /
13 /
14 /
15 /
 
16 /
17 /
18 /
19 /
20 /
21 /
22 /
23 /
24 /
25 /
26 /
27 /
28 /
29 /
30 /
 
31 /
32 /
33 /
34 /
35 /
36 /
37 /
38 /
39 /
40 /
41 /
42 /
43 /
44 /
45 /
 
46 /
47 /
48 /
49 /
50 /
51 /
52 /
53 /
54 /
55 /
56 /
57 /
58 /
59 /
60 /
 
61 /
62 /
63 /
64 /
65 /
66 /
67 /
68 /
69 /
70 /
71 /
72 /
73 /
74 /
75 /
 
第40题    在手机中做本题