免费智能真题库 > 历年试卷 > 系统集成项目管理工程师 > 2015年上半年 系统集成项目管理工程师 上午试卷 综合知识
  第61题      
  知识点:   采购工作说明书   采购管理计划   项目管理
  关键词:   采购   项目管理        章/节:   编制采购计划       

 
采购是项目管理工作的重要组成部分.以下关于采购的叙述中,(61)是不正确的。
 
 
  A.  采购管理计划是评估卖方的衡量指标
 
  B.  采购工作说明书不是来自于项目范围基准
 
  C.  采购工作说明书描述采购产品的细节
 
  D.  采购管理计划确定采用的合同类型
 
 
 

 
  第59题    2018年上半年  
   48%
采购人员按照( )的安排实施采购活动。
  第57题    2022年下半年  
   89%
()不是编制采购管理计划的输入。
  第61题    2012年上半年  
   48%
在采购管理中,编制询价计划需要用到(61)。
 
  第60题    2013年上半年  
   56%
技术部给采购部提供了一份采购产品的技术标准和要求,这份文件可被称做(60)。
  第60题    2012年上半年  
   60%
某项目经理要求采购管理员从外面供货商那里采购硬件设备时,需要准备一个(60)以描述采购设备的相关质量技术指标、验收标准和付..
  第62题    2014年下半年  
   60%
某项目经理在执行项目时,在详细了解了项目所需要采购的产品和服务后,制订了包含如下所示的采购说明书模板让采购人员填写。该工..
   知识点讲解    
   · 采购工作说明书    · 采购管理计划    · 项目管理
 
       采购工作说明书
        依据项目范围基准,为每次采购编制工作说明书(SOW),对将要包含在相关合同中的项目范围进行定义。
        采购SOW应详细描述拟采购的产品、服务或成果,描述的详细程度会因采购品的性质、买方的需要或拟用的合同形式而有所不同。工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。工作说明书还应说明任何所需的附带服务,如绩效报告或项目运营支持等。
        某些应用领域对采购SOW有特定的内容和格式要求。每次进行采购,都需要编制SOW。也可以把多个产品或服务组合成一个采购包,由一个SOW全部覆盖。在采购过程中,应根据需要对采购SOW进行修订和改进,直到成为所签协议的一部分。
 
       采购管理计划
        采购管理计划是项目管理计划的组成部分,说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务,以及如何管理各个采购过程。
        采购管理计划包括如下内容:
        .拟采用的合同类型。
        .风险管理事项。
        .是否需要编制独立估算,以及是否应把独立估算作为评价标准。
        .如果执行组织设有采购、发包或采办部门,项目管理团队可独自采取的行动。
        .标准化的采购文件(如需要)。
        .如何管理多个供应商。
        .如何协调采购工作与项目的其他工作,如制定进度计划与报告项目绩效。
        .可能影响采购工作的制约因素和假设条件。
        .如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题,并在项目进度计划中考虑所需时间。
        .如何进行自制或外购决策,并把该决策与估算活动资源和制订进度计划等过程联系在一起。
        .如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期,并与制订进度计划和控制过程相协调。
        .如何识别对履约担保或保险合同的需求,以减轻某些项目风险。
        .如何指导卖方编制和维护工作分解结构(WBS)。
        .如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式。
        .如何识别预审合格的卖方(如有)。
        .用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。
        根据每个项目的需要,采购管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。
 
       项目管理
               项目管理定义
               项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。
               管理一个项目通常包括(但不限于):
               .识别需求。
               .在规划和执行项目时,处理干系人的各种要求、关注和期望。
               .在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。
               .有效管理干系人。
               .平衡相互竞争的项目制约因素,如范围、质量、进度、成本、资源和风险等。
               项目管理需要的专业知识和技术
               除了专门的项目管理技术以外,项目管理团队至少应能理解和使用以下六方面的知识:
               .项目管理知识体系。
               .项目应用领域的知识、标准和规定。
               .项目环境知识。
               .通用的管理知识和技能。
               .软技能或处理人际关系技能。
               .经验、知识、工具和技术。
               项目管理环境
               项目管理团队应该考虑的项目环境包括:
               .社会环境:经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。
               .政治环境:法律、风俗和政治风气等。
               .自然环境:生态和自然地理等。
               项目经理
               项目经理是负责实现项目目标的个人。
               对项目经理的一般要求有:
               .足够的知识(项目管理知识、丰富的IT知识、客户行业知识、其他必要的知识)。
               .丰富的项目管理经验。
               .良好的协调和沟通能力。
               .良好的职业道德。
               .一定的领导和管理能力。
               一个好的项目经理能够使项目完成得出色,把握项目计划包括成本、进度、范围以及质量等,把客户的满意度提到最高。要做好一个项目经理,需要:
               .真正理解项目经理的角色。
               .领导并管理项目团队。
               .依据项目进度的阶段,组织制订详细程度适宜的项目计划并监控项目执行,对计划的变更进行管理。
               .真正理解“一把手工程”。
               .注重客户和用户参与。
               项目干系人
               项目干系人(Project Stakeholder),也称为项目利害相关者,是积极参与项目,或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织,他们还会对项目的目标和结果产生影响。项目管理团队必须明确项目的干系人,确定其需求,然后对这些需求进行管理和施加影响,确保项目取得成功。
               项目干系人对项目的影响包括积极的影响和消极的影响。项目管理团队不仅要关注产生积极影响的项目干系人,也不能忽略产生消极影响的项目干系人。项目关键干系人包括:
               .项目经理:负责管理项目的人。
               .客户/用户。
               .执行组织:其员工直接参与项目工作的单位。
               .项目团队成员:执行项目工作的群体。
               .项目发起人:为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。
               .职能经理:可以为项目经理提供专业技术支持,提供及时及合格的资源。
               .有影响力的人:在客户组织内的地位可能正面或负面影响项目的进程。
               .项目管理办公室(PMO):直接或间接地对项目结果负有责任。
               项目管理系统
               项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。项目管理计划中说明如何使用项目管理系统。
               事业环境因素
               事业环境因素是指项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入,可能提高或限制项目管理的灵活性,并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
               事业环境因素包括(但不限于):
               .组织文化、结构和治理。
               .政府或行业标准,如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准。
               .基础设施,如现有的设施和固定资产。
               .现有人力资源状况、人事管理制度、公司的工作授权系统。
               .市场条件。
               .项目干系人风险承受力。
               .政治氛围。
               .组织已有的沟通渠道。
               .商业数据库,如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。
               .项目管理信息系统。
               组织过程资产
               组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库,包括来自任何(或所有)项目参与组织的,可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。组织过程资产是大部分规划过程的输入。
               组织过程资产可分成以下两大类:
               .流程与程序:组织用于执行项目工作的流程与程序。
               .共享知识库:组织用来存取信息的知识库,如财务数据库、历史项目信息、经验教训等。
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