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第46题

知识点：成本预算项目管理项目管理计划预算

关键词： ERP 成本预算模块软件开发项目管理计划项目经理开发项目管理预算章/节：编制项目管理计划

某ERP软件开发项目共有12个模块，项目经理对较件进行了成本预算，预算每个模块的开发成本为5万元，按照项目管理计划，每月开发一个模块，12个月完成开发工作。在项目进行到第3个月底的时候，项目经理对照计划，发现刚完成了2个模块的开发工作，经统计，实际花费的成本为15万元。若按照目前的绩效情况，到所有模块开发完成时预计花费的总成本为(46)。

A. 90万

B. 75万

C. 70万

D. 66.7万

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关于项目管理计划用途的描述，不正确的是（）。

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67%

（）不属于指导与管理项目工作的输出。


知识点讲解
· 成本预算 · 项目管理 · 项目管理计划 · 预算

成本预算

成本预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程，其主要作用是确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。

成本预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。

输入

成本管理计划

成本管理计划描述将如何管理和控制项目成本。

范围基准

范围基准包括项目范围说明书、WBS和WBS词典，成本预算过程中可能用到的信息包括：

.项目范围说明书：组织、协议或其他机构可能对项目资金支出施加正式的阶段性限制。这些资金制约因素均已列在项目范围说明书中。

.WBS：WBS指明了项目全部可交付成果及其各组件之间的相互关系。

.WBS词典：在WBS词典和相关的工作详细说明中，列明了可交付成果，并描述了为产出可交付成果，WBS各组件所需进行的工作。

活动成本估算

各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即得到各工作包的成本估算。

估算依据

在估算依据中包括基本的假设条件，例如，项目预算中是否应该包含间接成本或其他成本。

项目进度计划

项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中。

资源日历

从资源日历中可了解项目资源的种类和使用时间。可根据这些信息，确定项目周期各阶段的资源成本。

风险登记册

应该审查风险登记册，从而确定如何汇总风险应对成本。对风险登记册的更新包含在项目文件的更新中。

协议

在制定预算时，需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息。

组织过程资产

可能影响成本预算过程的组织过程资产包括：

.现有的、正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南。

.成本预算工具。

.报告方法。

工具与技术

成本汇总

先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

储备分析

通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。

专家判断

基于应用领域、知识领域、学科、行业或相似项目的经验，专家判断可对制定预算提供帮助。

历史关系

有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。数学模型可以是简单的（如建造住房的总成本取决于单位面积建造成本），也可以是复杂的（如软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响）。

类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大，在下列情况下，其准确性比较高：

.用来建立模型的历史信息准确。

.模型中的参数易于量化。

.模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

资源限制平衡

应根据对项目资金的限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整进度计划，以平衡资金支出水平。这种平衡可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

输出

成本基准

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是所有活动经批准的预算的总和。

成本基准和项目预算的制定过程如下：

（1）汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。

（2）汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。

（3）汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。

（4）最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

项目资金需求

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。

项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括风险登记册、活动成本估算和项目进度计划。

项目管理

项目管理定义

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

管理一个项目通常包括（但不限于）：

.识别需求。

.在规划和执行项目时，处理干系人的各种要求、关注和期望。

.在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。

.有效管理干系人。

.平衡相互竞争的项目制约因素，如范围、质量、进度、成本、资源和风险等。

项目管理需要的专业知识和技术

除了专门的项目管理技术以外，项目管理团队至少应能理解和使用以下六方面的知识：

.项目管理知识体系。

.项目应用领域的知识、标准和规定。

.项目环境知识。

.通用的管理知识和技能。

.软技能或处理人际关系技能。

.经验、知识、工具和技术。

项目管理环境

项目管理团队应该考虑的项目环境包括：

.社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。

.政治环境：法律、风俗和政治风气等。

.自然环境：生态和自然地理等。

项目经理

项目经理是负责实现项目目标的个人。

对项目经理的一般要求有：

.足够的知识（项目管理知识、丰富的IT知识、客户行业知识、其他必要的知识）。

.丰富的项目管理经验。

.良好的协调和沟通能力。

.良好的职业道德。

.一定的领导和管理能力。

一个好的项目经理能够使项目完成得出色，把握项目计划包括成本、进度、范围以及质量等，把客户的满意度提到最高。要做好一个项目经理，需要：

.真正理解项目经理的角色。

.领导并管理项目团队。

.依据项目进度的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划并监控项目执行，对计划的变更进行管理。

.真正理解“一把手工程”。

.注重客户和用户参与。

项目干系人

项目干系人（Project Stakeholder），也称为项目利害相关者，是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果产生影响。项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。

项目干系人对项目的影响包括积极的影响和消极的影响。项目管理团队不仅要关注产生积极影响的项目干系人，也不能忽略产生消极影响的项目干系人。项目关键干系人包括：

.项目经理：负责管理项目的人。

.客户/用户。

.执行组织：其员工直接参与项目工作的单位。

.项目团队成员：执行项目工作的群体。

.项目发起人：为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。

.职能经理：可以为项目经理提供专业技术支持，提供及时及合格的资源。

.有影响力的人：在客户组织内的地位可能正面或负面影响项目的进程。

.项目管理办公室（PMO）：直接或间接地对项目结果负有责任。

项目管理系统

项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。项目管理计划中说明如何使用项目管理系统。

事业环境因素

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

事业环境因素包括（但不限于）：

.组织文化、结构和治理。

.政府或行业标准，如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准。

.基础设施，如现有的设施和固定资产。

.现有人力资源状况、人事管理制度、公司的工作授权系统。

.市场条件。

.项目干系人风险承受力。

.政治氛围。

.组织已有的沟通渠道。

.商业数据库，如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。

.项目管理信息系统。

组织过程资产

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。组织过程资产是大部分规划过程的输入。

组织过程资产可分成以下两大类：

.流程与程序：组织用于执行项目工作的流程与程序。

.共享知识库：组织用来存取信息的知识库，如财务数据库、历史项目信息、经验教训等。

项目管理计划

项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件，它整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。

项目管理计划中的子管理计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划和干系人管理计划。

项目管理计划中的项目基准包括：范围基准、进度基准和成本基准。

另外，项目管理计划还可能包括以下内容：

.项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。

.项目管理团队做出的裁剪决定，包括：

项目管理团队所选择的项目管理过程。

每个所选过程的执行程度。

对这些过程所需的工具与技术的描述。

对如何利用所选过程来管理具体项目的描述，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出。

.关于如何执行工作以实现项目目标的描述。

.变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。

.配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。

.对如何维护绩效测量基准的完整性的说明。

.干系人的沟通需求和适用的沟通技术。

.为处理未决问题和制订决策所开展的关键管理审查，包括内容、程度和时间安排等。

项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包括一个或多个子管理计划。每个子计划的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后才能变更。

预算

预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平，估计各项成本、计算预算成本，并以预算成本为控制经济活动的依据，衡量其合理性。当实际状态和预算有了较大差异时，要查明原因并采取措施加以控制。编制预算是以预算项目的成本预测及IT服务工作量的预测为基础的。

预算的编制方法主要有增量预算和零基预算，其选择依赖于企业的财务政策。增量预算是以去年的数据为基础，考虑本年度成本、价格等的期望变动，调整去年的预算。在零基预算下，组织实际所发生的每一活动的预算最初都被设定为零。为了在预算过程中获得支持，对每一活动必须就其持续的有用性给出有说服力的理由。即详尽分析每一项支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。零基预算方法迫使管理当局在分配资源前认真考虑组织经营的每一个阶段。这种方法通常比较费时，所以一般几年用一次。

.预算项目的成本预测。预算项目一般按照成本项目划分，一旦确定一般要保持稳定，这样一是可以使企业了解其成本变动趋势，进行纵向比较，也可以与其他企业之间进行横向比较，二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础，如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。

在预算编制时，各预算项目的成本一般都是未知的，如加班工资、外部网收费等，因此必须对其进行预测。预测这些成本是以从前IT会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。IT成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。

.IT服务工作量预测。IT工作量是成本变化的一个主要原因之一，因此，在编制预算的时候，要预测未来IT工作量。不仅成本管理活动需要估计工作量，在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测将以工作量的历史数据为基础，考虑数据的更新与计划的修改，得出未来的IT工作量。

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