免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统管理工程师 > 2013年上半年 信息系统管理工程师 下午试卷 案例
  第3题      
  知识点：   项目采购管理   项目范围管理   项目人力资源管理   信息系统中的项目管理   资源管理   采购管理   范围管理   供应链管理   沟通管理   管理对象   宏观   基本原理   进度管理   目标管理   人力资源管理   微观   项目沟通   项目管理   项目管理知识体系   项目组织

 
企业在应付全球化的市场变化中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心竞争力，以及围绕核心竞争力的企业流程再造、业务外包和供应链管理等问题；项目管理则立足于一定的时期，相对微观，主要考虑有限的目标、学习型组织和团队合作等问题。
项目管理是项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式，即项目小组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。因此，项目管理是一项复杂的工作，具有创造性，需要集权领导并建立专门的项目组织，项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。
目前比较流行的项目管理知识体系（PMBOK）把项目管理划分为九大知识领域，包括项目范围管理、项目进度管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理等。信息系统中的项目管理同样包括此九个方面的知识领域，只不过是具体的管理对象不同而巳，其基本原理是共性的。
 
问题：3.1   就一家公司而言，公司的战略管理和公司所实行的项目管理，两者有何联系与区别？
 
问题：3.2   公司的项目管理具有什么特点？
 
问题：3.3  

按照项目管理知识体系（PMBOK）对项目管理九大知识领域的划分，除了项目范围管理、项目进度管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理五个方面外，还包括哪四个方面？
 
 
 

   知识点讲解    
   · 项目采购管理    · 项目范围管理    · 项目人力资源管理    · 信息系统中的项目管理    · 资源管理    · 采购管理    · 范围管理    · 供应链管理    · 沟通管理    · 管理对象    · 宏观    · 基本原理    · 进度管理    · 目标管理    · 人力资源管理    · 微观    · 项目沟通    · 项目管理    · 项目管理知识体系    · 项目组织
 
       项目采购管理
        为达到项目范围的要求，从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括：
        （1）采购计划：决定采购的内容和时间。
        （2）邀请计划：记录产品需求、识别潜在来源。
        （3）邀请：根据需要获得价格、报价、投标、建议书等。
        （4）来源选择：从潜在的销售商中进行选择。
        （5）合同管理：管理与销售商的关系。
        （6）合同结束：合同的完成和结算，包括解决任何遗留问题。
 
       项目范围管理
        要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括：
        （1）项目启动：对项目或项目的阶段授权。
        （2）范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。
        （3）范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。
        （4）范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。
        （5）范围变更控制：控制项目范围的变更。
 
       项目人力资源管理
        尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。这包括：
        （1）组织的计划：识别、记录、指派项目的角色、责任和报告关系。
        （2）人员获得：使项目所需的人力资源得到任命并在项目中开始工作。
        （3）团队建设：开发个人的和团队的技能来提高项目的绩效。
 
       信息系统中的项目管理
        美国学者戴维.克兰德指出：“在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用”。战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心竞争力，以及围绕增强核心竞争力的企业流程再造、业务外包和供应链管理等问题；项目管理则立足于一定的时期和相对微观，考虑的是有限的目标、学习型组织和团队合作等问题。
        项目管理是一种科学的管理方式。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式——项目小组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。
        那么到底什么是项目管理呢？所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
        项目管理具有以下基本特点。
        （1）项目管理是一项复杂的工作。一个项目由多个部分组成，工作将跨越多个组织，需要多学科的知识。项目工作没有或很少有以往的经验可以借鉴；执行中涉及多个因素，每个因素又常常带有不确定性；同时，需要将不同经历、来自不同组织的人员组织在一个临时性的集体内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现目标。这些因素决定了项目管理的复杂性远远高于一般的生产管理。
        （2）项目管理具有创造性。项目是实现创新的事业，项目管理也就是实现创新的管理。这也是与一般重复性管理的主要区别。创新总是带有探索性的，有较高的失败率。
        （3）项目管理需要集权领导并建立专门的项目组织。项目进行中出现的各种问题往往涉及多个组织部门，要求这些部门能够做出迅速而相互关联的反应。传统的职能组织难以与横向协调的需求相配合，所以需要建立专门组织，它不受现存组织的约束，由不同专业、来自不同部门的人员构成。
        （4）项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一，就是把一个时间有限、预算有限的事业委托给一个人——项目负责人。他有权独立进行计划、资源分析、协调和控制。他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，能够综合各种不同专业观点来考虑问题。除了具备这些技术知识和专业知识之外，项目负责人还必须具备组织能力，能够通过人的因素来熟练地运用技术因素，达到项目目标。也就是说，项目负责人必须使他的组织成为一支工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。
        目前国际上存在两大项目管理研究体系：其一是以欧洲为首的体系，即国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA），该组织1965年在瑞士注册，是非营利性组织，成员主要是代表各个国家的项目管理研究组织；其二是以美国为首的体系，即美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI），成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主，IPMA和PMI相比，更注重实践能力。
        目前比较流行的项目管理知识体系是美国项目管理协会（PMI）开发的项目管理知识体系（Project Management Bode of Knowledge，PMBOK）。该知识体系把项目管理划分为9个知识领域：范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。我们简单的阐述一下项目管理这9个知识领域的内容（关于PMBOK的详细内容请参阅相关书籍及标准）。
 
       资源管理
        IT资源管理主要是摸清企业的各类IT资源：硬件资源、软件资源、网络资源、设施及设备资源、数据资源等，并对其进行跟踪。记录IT资产的需求、配置、调换、分级以及最终报废的历史情况，提供IT资产的生命周期管理，为成本管理提供完整的IT资产数据。在此基础之上整合、优化利用企业整个IT资源。
 
       采购管理
        采购在IT项目的实施中占有特殊的位置，并不是项目中所有事情都必须由项目团队来完成，只要能达成项目预定的目标，需要时可以全部采购或部分采购。项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及到具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。
        采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。项目采购的相关人主要是买方和卖方，有时也有可能会出现作为项目监理的第三方。由于买方决定采购后会和卖方签订合同，根据商业规则，合同的甲方为买方，乙方为卖方，因此又将采购中的买方称为甲方，卖方称为乙方。
        项目采购管理是项目管理的一个重要方面，项目采购管理模式直接决定了项目管理模式，对项目整体管理起着举足轻重的作用。许多成功地利用外界资源的IT项目，常常归功于有效的项目采购管理。项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品或服务的全过程。采购管理包括如下几个过程：
        （1）编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购。
        （2）编制询价计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
        （3）询价。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。
        （4）供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
        （5）合同管理。管理合同以及买卖双方之间的关系，审核并记录供应商的绩以确定必要的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，管理与合同相关的变更。
        （6）合同收尾。完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。
 
       范围管理
        项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。它涉及到项目的产品或服务以及实现该产品或服务所需要开展的各项具体工作。项目的范围要求能确保该项目所覆盖的单项工作和整体工作的全部要求，从而促使项目工作成功完成。项目的范围包括两个方面的含义：
        （1）项目产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。项目的产品范围有可能包括单一的产品，也有可能包括多种项目产品。
        （2）项目工作范围是指为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。项目的可交付成果可以是一种产品、一项服务或成果。
        项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的项目产品或服务以及生产这些产品或服务所确定的过程有一个共同的理解。项目范围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。项目产品范围与项目工作范围的范围管理必须很好地结合，确保项目工作可以得到项目的最终可交付成果。
        项目范围管理包括编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制5个过程。
        （1）编制范围管理计划。制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。
        （2）范围定义。给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策时的基础。
        （3）创建工作分解结构。将项目的可交付物和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用的工具就是WBS。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
        （4）范围确认。决定是否正式接受已完成的项目可交付物。
        （5）范围控制。监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。
 
       供应链管理
        供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的核心是供应链。供应链是指一个整体的网络用来传送产品和服务，从原材料开始一直到最终客户（消费者），它凭借一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。现代意义的供应链是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调和控制。
        供应链有两层含义，一层含义是任何一个企业内部都有一条或几条供应链，包括从生产到发货的各个环节；另一层含义是一个企业必定处于市场更长的供应链之中，包括从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。
        供应链管理至少包括以下六大应用功能：需求管理（预测和协作工具）、供应链计划（多工厂计划）、生产计划、生产调度、配送计划、运输计划。新型的供应链管理借助于Internet使这个“供应群”能够实现大规模的协作，成为企业降低成本、提高经营效率的关键。
        供应链中的信息流覆盖了从供应商、制造商到分销商，再到零售商等供应链中的所有环节。其信息流分为需求信息流和供应信息流，这是两个不同流向的信息流。当需求信息（如客户订单、生产计划、采购合同等）从需方向供方流动时，便引发物流。同时供应信息（如入库单、完工报告单、库存记录、可供销售量、提货发运单等）又同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。
        由于供应链中的企业是一种协作关系和利益共同体，因而供应链中的信息获取渠道众多，对于需求信息来说既有来自顾客也有来自分销商和零售商的；供应信息则来自于各供应商，这些信息通过供应链信息系统而在所有的企业里流动与分享。对于单个企业情况来说，由于没有与上下游企业形成利益共同体，上下游企业也就没有为它提供信息的责任和动力，因此单个企业的信息获取则完全倚赖于自己的收集。
        处于供应链核心环节的企业要将与自己业务有关（直接和间接）的上下游企业纳入一条环环相扣的供应链中，使多个企业能在一个整体的信息系统管理下实现协作经营和协调运作，把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，增强了该供应链在市场中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。这种网络化的企业运作模式拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息孤岛连接在一起，通过网络、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程。对供应链中的企业进行流程再造，建立网络化的企业运作模式是建立企业间的供应链信息共享系统的基石。
 
       沟通管理
        沟通是为了特定的目标，在人与人之间、组织或团队之间进行的信息、思想和情感的传递或交互的过程。
        项目沟通管理建立在管理沟通的基础上，服务于项目管理及项目干系人的共同利益。它在人员与信息、思想、情感等项目因素之间建立的关键联系成为项目成功所必需的过程。项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。IT项目的成功运作取决于项目干系人之间良好的沟通。有效的项目沟通取决于良好的项目沟通管理与过程控制。项目沟通管理包括沟通计划、信息发布、绩效报告与项目干系人管理等过程。项目沟通管理包括如下过程：
        （1）沟通计划编制。确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。
        （2）信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。
        （3）绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
        （4）项目干系人管理。对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。
 
       管理对象
        网络信息安全管理对象是企业、机构直接赋予了价值而需要保护的资产。它的存在形式包括有形的和无形的，如网络设备硬件、软件文档是有形的，而服务质量、网络带宽则是无形的。下表是常见网络信息安全管理对象分类。
        
        常见网络信息安全管理对象分类
 
       宏观
        从宏观上来看，信息系统项目风险可以分为项目风险、技术风险和商业风险。
        项目风险是指潜在的预算、进度、个人（包括人员和组织）、资源、用户和需求方面的问题，以及它们对软件项目的影响。项目复杂性、规模和结构的不确定性也构成项目的（估算）风险因素。项目风险威胁到项目计划，一旦项目风险成为现实，可能会拖延项目进度，增加项目的成本。
        技术风险是指潜在的设计、实现、接口、测试和维护方面的问题。此外，规格说明的多义性、技术上的不确定性、技术陈旧、最新技术（不成熟）也是风险因素。技术风险之所以出现是由于问题的解决比我们预想的要复杂，技术风险威胁到待开发软件的质量和预定的交付时间。如果技术风险成为现实，开发工作可能会变得很困难或根本不可能。
        商业风险威胁到待开发软件的生存能力。5种主要的商业风险是：
        （1）建立的软件虽然很优秀但不是市场真正所想要的（市场风险）；
        （2）建立的软件不再符合公司的整个软件产品战略（策略风险）；
        （3）建立了销售部门不清楚如何推销的软件（销售风险）；
        （4）由于重点转移或人员变动而失去上级管理部门的支持（管理风险）；
        （5）没有得到预算或人员上的保证（预算风险）。
 
       基本原理
        分区存储管理的一个特点是连续性，每个程序都分得一片连续的内存区域。这种连续性将导致碎片问题，包括固定分区中的内碎片和可变分区中的外碎片。为了解决这些问题，人们又提出了页式存储管理方案。它的基本出发点是打破存储分配的连续性，使一个程序的逻辑地址空间可以分布在若干个离散的内存块上，从而达到充分利用内存，提高内存利用率的目的。
        页式存储管理的基本思路是：一方面，把物理内存划分为许多个固定大小的内存块，称为物理页面（physical page），或页框（page frame）。另一方面，把逻辑地址空间也划分为大小相同的块，称为逻辑页面（logical page），或简称为页面（page）。页面的大小要求是2n，一般在512B到8KB之间。当一个用户程序被装入内存时，不是以整个程序为单位，把它存放在一整块连续的区域，而是以页面为单位来进行分配。对于一个大小为N个页面的程序，需要有N个空闲的物理页面把它装进来，当然，这些物理页面不一定是连续的。
        下图是一个具体的例子。各个任务的逻辑地址空间和内存的物理地址空间被划分为1KB大小的页面。任务1有两个页面，任务2有三个页面，任务3有一个页面。当这三个任务被装入内存后，它们在内存空间的分布可能是：任务1的两个页面分别存放在第5和第6个物理页面中，它们碰巧被放在了一起。任务2的三个页面分别存放在第2、第4和第7个物理页面中。也就是说，虽然它们在逻辑地址空间是三个连续的页面，但在物理地址空间却被分散在内存的不同位置。最后，任务3的这个页面被存放在第8个物理页面中。
        
        页式存储管理的一个例子
        在实现页式存储管理的时候，需要解决以下的几个问题：
        .数据结构：用于存储管理的数据结构是什么？
        .内存的分配与回收：当一个任务到来时，如何给它分配内存空间？当一个任务运行结束后，如何回收它所占用的内存空间？
        .地址映射：当一个任务被加载到内存后，可能被分散地存放在若干个不连续的物理页面当中。在这种情形下，如何把程序中使用的逻辑地址转换为内存访问时的物理地址，以确保它能正确地运行。
 
       进度管理
        进度安排包括把一个项目所有的工作分解为若干个独立的活动，并描述这些活动之间的依赖关系，估算完成这些活动所需的工作量，分配人力和其他资源，制定进度时序。进度的合理安排是如期完成软件项目的重要保证，也是合理分配资源的重要依据，因此进度安排是管理工作的一个重要组成部分。有两种安排软件开发项目进度的方式：
        （1）系统最终交付日期已经确定，系统开发部门必须在规定期限内完成；
        （2）系统最终交付日期只确定了大致的年限，最后交付日期由软件开发部门确定。
        进度安排的常用图形描述方法有Gantt图（甘特图）和PERT（Program Evaluation&Review Technique，项目计划评审技术）图。
        （1）Gantt图。Gantt图中横坐标表示时间（如时、天、周、月、年等），纵坐标表示任务，图中的水平线段表示一个任务的进度安排，线段的起点和终点对应在横坐标上的时间分别表示该任务的开始时间和结束时间，线段的长度表示完成该任务所持续的时间。当日历中同一时段中存在多个水平条时，表示任务之间的并发。下图所示的Gantt图描述了三个任务的进度安排。该图表示：任务1首先开始，完成它需要12周时间；任务2在2周后开始，完成它需要18周；任务3在12周后开始，完成它需要10周。
        
        Gantt图实例
        Gantt图能清晰地描述每个任务从何时开始，到何时结束，任务的进展情况以及各个任务之间的并行性；但是它不能清晰地反映出各任务之间的依赖关系，难以确定整个项目的关键所在，也不能反映计划中有潜力的部分。
        （2）PERT图。PERT图是一个有向图，其基本符号如下图所示。
        
        PERT图的基本符号
        PERT图中的有向弧表示任务，可以标上完成该任务所需的时间，图中的结点表示流入结点的任务已结束，并开始流出结点的任务，这里把结点称为事件。只有当流入该结点的所有任务都结束时，结点所表示的事件才出现，流出结点的任务才可以开始。事件本身不消耗时间和资源，它仅表示某个时间点。每个事件有一个事件号及出现该事件的最早时刻和最迟时刻。最早时刻表示在此时刻之前从该事件出发的任务不可能开始；最迟时刻表示从该事件出发的任务必须在此时刻之前开始，否则整个工程就不能如期完成。每个任务还可以有一个松弛时间（slack time），表示在不影响整个工期的前提下，完成该任务有多少机动时间。为了表示任务间的关系，图中还可以加入一些空任务（用虚线有向弧表示），完成空任务的时间为0。
        PERT图的一个实例如下图所示，该图所表示的工程可分为12个任务，事件号1表示工程开始，事件号11表示工程结束（完成所有任务需要23个时间单位）。松弛时间为0的任务构成了完成整个工程的关键任务，其事件流为1→2→3→4→6→8→10→11，也就是说，这些任务不能拖延，否则整个工程就不能在23个时间单位内完成。
        
        PERT图示例
        PERT图不仅给出了每个任务的开始时间、结束时间和完成该任务所需的时间，还给出了任务之间的关系，即哪些任务完成后才能开始另外一些任务，还可以找出如期完成整个工程的关键任务。任务的松弛时间则反映了完成任务时可以推迟其开始时间或延长其所需完成的时间。PERT图不能反映任务之间的并行关系。
 
       目标管理
               目标分解
               万事开头难，一个团队的绩效能否充分发挥，同最初的目标分解有很大的关系。当系统规划与管理师在考虑目标分解时应注意以下要点：①必须把团队的目标转化为员工的日常思想与行动，与员工的绩效考核挂钩。②考虑现有资源情况和人力情况，如员工人数、IT相关设备、软件构成等。③分解目标必须服从并支撑于部门或组织的总体目标。④个人目标应符合SMART原则，当发现执行过程有偏差时，应在整个团队范围内及时调整。⑤一般短期目标以周、月目标为主，长期目标是指半年或一年以上，长短期目标必须平衡。
               同时，要考虑目标实现的优先级排序，这也非常重要，通常从以下6点考虑：①对于本部门目标的重要程度。②上级对本部门的绩效考核标准。③实现目标所需资源的现实性及到位的速度。④当该目标执行滞后时所带来的损害。⑤竞争对手的影响。⑥客户的期望。
               对于不同的IT服务团队，项目目标类型大体分为两类：一类项目的目标是公司或组织内部制定的，这个往往在年初就会有一个大概的规划，如公司内部的IT支持项目等；另一类项目的目标来自公司或组织外部，会随着客户项目的不同而不同，如客户现场派驻服务等。第一类目标相对变化较小，时间相对可控，期望值也相对可控；第二类目标相对变化较大，时间随着客户的项目支持时间而定，相对不可控，而且客户的期望值也不尽相同。有些项目对时间要求很严格，有些项目对质量要求很严格，有些项目对人员数量要求很严格，有些项目对人员质量要求很严格。
               在处理不同类型的项目目标分解时，可采用如下方式进行，该方式可有效提高目标分解后的执行力，在运用时要根据不同团队成员的成熟度灵活使用。
               在系统规划与管理师对目标如何分解有个大概的想法后，可让大家自愿认领任务。认领的任务一般是以去年的指标作为基准（去年支持过多少内部项目，支持过多少个外部项目，在客户现场工作多少个人天，做过哪些项目类型，做过哪些客户等）。具体操作方法如下：
               一般系统规划与管理师会召开一次会议，在会前做好充分准备。内容包括内部情况和外部情况。
               内部情况：组织去年的业绩报告及新一年的发展方向和任务目标；相关部门去年完成情况及新一年的任务目标；本团队去年任务目标完成情况（可细化到个人或子团队）、去年个人的完成情况及奖励情况及新的一年的任务目标及工作重点。
               外部情况：主要竞争对手去年的相关报告及对新一年的发展预测；公司和组织主要客户的项目进展情况，主要客户所在行业的发展情况等。
               上述很多信息都需要系统规划与管理师主动与上级沟通，通过公司或组织的相关资源，如市场部、财务部等拿到相关资料，或者靠自己的信息收集平台来获取部分信息。这个过程对去年的总结和对来年的展望是非常有必要的，让大家知道落在每个人身上的目标是怎么来的，使大家能够把自己的发展与团队、部门、公司及行业市场的发展相联系，进一步增强员工的使命感和责任感。
               在会议期间与大家沟通上述信息后，就可以开始用头脑风暴的方式，让大家畅所欲言，了解大家对于今年团队目标如何完成的一些建议和想法。这时可采取分组或自由讨论的方式。在大家讨论的过程中，系统规划与管理师一方面要做好记录，一方面要引导大家的思路，控制讨论的节奏，避免出现内容过散及对不切实际内容讨论过多的情况。
               头脑风暴讨论后，需要将讨论的内容分类。在如何分类上，系统规划与管理师要起到主导作用，因为分类的方向也决定了大家来年工作的方向，这与后面最终的任务目标分解有很大关系。分类做完后，可引导大家先自愿认领任务。这时就要看系统规划与管理师平时是否培养了一批骨干力量，在关键时刻起到榜样的作用，这样的骨干才是可塑之才。否则这个环节的进展就比较艰难，可能只能靠系统规划与管理师最后向下布置已预设好的目标。
               会议结束后，还需要将会议期间记录的一些要点及达成的共识以邮件或其他书面的方式发给大家，作为团队成员对目标分解的一个承诺，并保留此书面材料作为目标分解的依据。目标分解并不意味着只是把所有任务都分给团队成员，自己只是监督大家完成任务。实际上系统规划与管理师需要支持和帮助团队成员完成他们各自的任务，并在人力资源不足的情况下，勇于挑重担，兼任一线工程师的角色。而且，系统规划与管理师无论自己身上是否有具体的任务目标，自己还有一些工作目标是其他团队成员无法承担的，即：①项目实施中，确保团队人力资源及必要的物力和财力。②协调上级和同级之间的关系。③定期与团队成员或关键成员沟通，及时发现、解决问题。④持续鼓舞和激励。⑤监控目标完成的情况。
               目标监控
               目标监控是为了确保项目能够顺利进行。在目标分解完毕后，一个重要的关键点是要确保团队成员已经认同并充分理解目标内容，避免产生片面理解。有时在目标监控过程中会发现某些团队成员对目标的理解过于直白，如要求在客户现场按照SOW（工作范围）完成某项工作，这只是表面的要求，深层次的要求是在尽可能提高客户满意度的基础上完成某项工作，如果某个团队成员只是刻板地完成某项工作而忽略了客户关系，这种情况同样不能令人满意。
               在团队成员明确了自身的目标后，一定要让那些负责关键业务目标的小组长或个人根据小组的目标或自己的目标进一步做行动计划，以便系统规划与管理师跟踪指导，具体相关要求可参考下表。
               
               行动计划表
               系统规划与管理师最主要关注下表中的“计划完成时间”和“衡量指标”，看它们是否有利于该团队目标实现的控制，是否有利于配合其他团队目标的实现，是否有利于整体团队目标的实现。
               另外，“关键成功因素”也是系统规划与管理师要关注的。最好的情况是大部分“关键成功因素”都靠团队或个人努力获得。除此之外，如果都是依靠外部力量来完成，则至少会有两种情况。①本身任务特性决定：要求系统规划与管理师要投入更多的精力来帮助这个团队，帮助他们协调相关的外部资源。②个人因素决定：要求系统规划与管理师通过与团队成员的不断沟通，先解决“态度”问题，引导团队成员争取从“要我做”向“我要做”转变，让他们意识到完成任务不是主要靠外在的力量，而是要靠自己。只要自己的主观能动性发挥出来，许多事情就会迎刃而解。
               在目标监控过程中，要始终按照上表所示内容逐一检查，每次检查过后要让团队成员制定出后续行动计划，作为下一次检查的重点。
               目标监控的对象主要是人，面对不同类型的团队成员，系统规划与管理师所使用的监控方法也应有所不同，如下图所示。
               
               目标监控方法
               针对上述4种方式分别说明如下。
               （1）面对工作技能较低、工作意愿也较低的员工。这类员工的代表类型是态度一般的新员工。在目标监控过程中，首先确保他们正确理解所要达成的目标是什么，然后在发现偏差时及时纠正，严把质量关。
               （2）面对工作技能较低、但工作意愿较高的员工。这类员工的代表类型是那些态度比较积极的新员工。在目标监控过程中，要确保他们的工作热情，发生偏差后要给予他们相应的指导，帮助并引导他们完成目标，而非命令或直接告诉他们该如何做。
               （3）面对工作技能较高、但工作意愿较低的员工。这类员工的代表类型是老员工。在目标监控过程中，当发现有偏差时，首先不要认为是他们不会做，而应该更多地考虑他们为什么会产生偏差，从他们的主观意愿出发，通过与他们的非正式沟通，关心他们的家人以及工作之外的需要，给他们更多的尊重，以情动人，而并非要以理服人。
               （4）面对工作技能较高、工作意愿也较高的员工。这类员工的代表类型往往是团队里的骨干。在目标监控过程中，要放手让他们去解决目标偏差，给予他们更多的信任与授权，而非事事都自己出马解决。系统规划与管理师应更多地从把控大局角度出发。
               目标监控的过程可以通过每周或每月例会的形式和邮件的形式等，让所有团队成员知道自己目标完成的状况和其他团队成员完成的状况，在团队内部形成一种对比、竞争的氛围。同时，让那些阶段完成比较好的员工或团队队长把他们好的经验拿出来分享，然后给大家一个互相问答、互动讨论的机会让大家畅所欲言，一方面对那些阶段绩效较好的员工是一种激励，另一方面对提高整个团队的战斗力也有一定的帮助。
               当发现原来的既定目标因某些特殊原因确实无法按期完成时系统规划与管理师要从大局出发，及时地做出调整，但调整的过程应先征得高层领导的支持与同意，再与团队成员沟通，并告知其他相关部门和团队。
               目标完成
               系统规划与管理师的最终职责是确保整体目标完成。如果团队的目标没有完成，系统规划与管理师要负全责。作为整个团队的领导者，系统规划与管理师要通过目标监控，确保团队成员按时完成任务。当团队成员无法完成任务时，一般是因为以下4种情况。
               （1）对目标没有正确理解：可以通过进一步沟通让团队成员正确理解。
               （2）没有能力去做：可以通过培训或传帮带的形式告诉团队成员该如何去做。
               （3）没有条件去做：可以想方设法创造条件，只要团队成员明确地告诉系统规划与管理师，或IT服务系统规划与管理师通过与团队成员之间的沟通、发现后，与他们确认即可。
               （4）没有意愿去做：最难的就是没有意愿去做。如果系统规划与管理师分析某个团队成员是意愿问题，那只能亲自或让小组长私下多与该员工进行非正式沟通，仔细聆听该员工目前遇到的问题，无论是工作上的还是生活上的。如果经过反复辅导和沟通，仍不能达到要求，则需要尽快从全局角度出发，协调相关资源，以确保目标最终完成。
               当团队完成既定目标后，除了做经验总结、表彰鼓励外，还应重点提高每位团队成员的能力，无论是技能方面还是技巧方面，正如詹姆斯.柯林斯在《基业长青》中所述：作为专业的系统规划与管理师，他的作用不仅是要“报时”（按要求完成相应任务），更重要的作用是要“造钟”（打造团队核心竞争力，提高团队成员能力）。只有这样，才能确保今后在目标不断增长的情况下，始终成为一支高效的团队。
 
       人力资源管理
        人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
        项目人力资源管理就是指通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并做出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标实现的活动、职能、责任和过程。项目人力资源管理的主要过程包括人力资源计划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。
        项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。
        （1）人力资源计划编制。确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。
        （2）项目团队组建。通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
        （3）项目团队建设。培养提高团队个人的技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目绩效。
        （4）项目团队管理。跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。
 
       微观
        从微观上看，信息系统项目面临的主要风险分类如下表所示。
        
        风险的分类
 
       项目沟通
        项目沟通可包括绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本。受相关因素的影响，项目沟通可能会变动很大。这些因素包括信息的紧急性和影响、信息传递方法和信息机密程度。
 
       项目管理
        构建嵌入式系统是一项复杂的任务，尤其是涉及到很多人员共同长期工作的时候。为了使嵌入式项目开发获得成功，必须对系统开发项目的工作范围、花费的工作量（成本）、可能遇到的风险、进度的安排、要实现的任务、经历的里程碑以及需要的资源（人、硬／软件）等做到心中有数，而项目管理可以提供这些信息。项目管理的过程一般包括初启、计划、执行、监控、结项，项目管理的范围覆盖整个系统生命周期过程。
               管理范围
               有效的项目管理集中于4P，即人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目（Project）。必须将人员组织起来以有效地完成产品构建工作；必须和客户及其他利益相关者很好地沟通，以便了解产品的范围和需求；必须选择适合于人员和产品的过程；必须估算完成工作任务的工作量和工作时间，从而制订项目计划。
               “人的因素”非常重要，在所有项目中，最关键的因素是人员，涉及项目管理人员、高级管理人员、开发人员、客户和最终用户。人员能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）针对人员定义了以下关键实践域：人员配备、沟通与协调、工作环境、业绩管理、培训、报酬、能力素质分析与开发、个人事业发展、工作组发展以及团队精神或企业文化培育等。PCMM成熟度达到较高水平的组织，更有可能实现有效的项目管理事件。
               在制订项目计划之前，首先确定产品的目标和范围，考虑可选的解决方案，识别技术和管理上的限制。如果没有这些信息，就无法进行合理（精确）的成本估算，也无法进行有效的风险评估和适当的项目任务划分，更无法制定可管理的项目进度计划来给出意义明确的项目进展标志。确定产品的目标只是识别出产品的总体目标，而不用考虑如何实现这些目标。确定产品的范围是识别出产品的主要数据、功能和行为特性，并且应该用量化的方式界定这些特性。然后开始考虑备选解决方案，不讨论细节，使管理者与参与开发的人员根据特定的约束条件选择相对最佳的方案，约束条件有产品的交付期限、预算限制、可用人员、技术接口以及其他各种因素。
               开发过程提供了一个框架，一小部分框架活动适用于所有的项目，多种不同的任务集合使得框架活动适合于不同项目的特性和项目团队的需求。普适性活动（如质量管理、配置管理、测量等）覆盖了过程模型，独立于任何一个框架活动，且贯穿于整个过程之中。
               为了成功地管理项目，需要有计划、可控制，这样才能管理复杂的系统开发；需要了解可能会出现的各类问题以便加以避免。可以采用的方法有：
               （1）在正确的基础上开始工作。
               （2）保持动力。
               （3）跟踪进度。
               （4）做出正确的决策。
               （5）进行事后分析。
               成本估算
               系统开发成本估算主要指系统开发过程中所花费的工作量及相应的代价。为了使开发项目能够在规定的时间内完成，而且不超过预算，成本预算和管理控制是关键。项目开发成本的估算主要靠分解和类推的手段进行。分解技术是将项目分解成一系列较小的、容易理解的问题进行估算。常用的分解技术有：基于问题的估算、基于代码行（LOC）估算、基于功能点（FP）的估算、基于过程的估算、基于用例的估算。选择或结合使用分解技术，进行成本估算。基本的成本估算方法有如下几种。
               （1）自顶向下估算方法。估算人员参照以前完成的项目所耗费的总成本（或总工作量）来推算将要开发的系统的总成本（或总工作量），然后把它们按阶段、步骤和工作单元进行分配。
               自顶向下估算方法的主要优点是对系统级工作的重视，所以估算中不会遗漏集成、配置管理等系统级事务的成本估算，且估算工作量小、速度快。其缺点是不清楚低级别上的技术性困难，而这些困难将会使成本上升。
               （2）自底向上估算方法。自底向上估算方法是将待开发的系统细分，分别估算每一个子任务所需要的开发工作量，然后将它们加起来，得到系统的总开发量。这种方法的优点是对每一部分的估算工作交给负责该部分工作的人来做，所以估算较为准确。其缺点是缺少对各项子任务之间相互联系所需要工作量和与开发有关的系统级工作量的估算，因此预算往往偏低。
               （3）差别估算方法。差别估算方法是将开发项目与一个或多个已完成的类似项目进行比较，找出与某个相类似项目的若干不同之处，并估算每个不同之处对成本的影响，导出开发项目的总成本。该方法的优点是可以提高估算的准确度，缺点是不容易明确“差别”的界限。
               除以上方法外，还有许多方法，大致可分为三类：专家估算法、类推估算法和算式估算法。
               （1）专家估算法。该方法依靠一个或多个专家对要求的项目做出估算，其精确性取决于专家对估算项目的定性参数的了解和他们的经验。
               （2）类推估算法。在自顶向下的方法中，它是将估算项目的总体参数与类似项目进行直接比较得到结果；在自底向上方法中，类推是在两个具有相似条件的工作单元之间进行。
               （3）算式估算法。专家估算法和类推估算法的缺点在于它们依靠带有一定盲目性和主观性的猜测对项目进行估算。算式估算法则是企图避免主观因素的影响，用于估算的方法有两种基本类型：由理论导出和由经验导出。
               典型的成本估算模型主要有动态多变量普特南（Putnam）模型和层次结构的结构性成本模型（Constructive Cost Model，COCOMO）的升级模型COCOMOII等。普特南模型基于软件方程，它假设在软件开发的整个生命周期中有特定的工作量分布。COCOMOII模型层次结构中有三种不同的估算选择：对象点、功能点和源代码行。
               风险分析
               新的系统建立时，总是存在某些不确定性。例如，用户要求是否能确切地被理解？在项目最后结束之前要求实现的功能能否建立？是否存在目前仍未发现的技术难题？在项目出现严重延期时是否会发生一些变更？等等。风险是潜在的，需要识别、评估发生的概率、估算其影响、并制定实际发生时的应急计划。
               风险分析在项目管理中具有决定性作用。当在软件工程的环境中考虑风险时，主要关注以下三个方面。一是关心未来。风险是否会导致项目失败；二是关心变化。用户需求、开发技术、目标机器以及所有其他与项目有关的实体会发生什么变化；三是必须解决需要做出选择的问题，即应当采用什么方法和工具，应当配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求等。
               风险分析实际上是贯穿软件工程中的一系列风险管理步骤，其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。
               进度管理
               进度安排包括把一个项目所有的工作分解为若干个独立的活动，并描述这些活动之间的依赖关系，估算完成这些活动所需的工作量，分配人力和其他资源，制定进度时序。进度的合理安排是如期完成软件项目的重要保证，也是合理分配资源的重要依据，因此进度安排是管理工作的一个重要组成部分。有两种安排软件开发项目进度的方式：
               （1）系统最终交付日期已经确定，系统开发部门必须在规定期限内完成；
               （2）系统最终交付日期只确定了大致的年限，最后交付日期由软件开发部门确定。
               进度安排的常用图形描述方法有Gantt图（甘特图）和PERT（Program Evaluation&Review Technique，项目计划评审技术）图。
               （1）Gantt图。Gantt图中横坐标表示时间（如时、天、周、月、年等），纵坐标表示任务，图中的水平线段表示一个任务的进度安排，线段的起点和终点对应在横坐标上的时间分别表示该任务的开始时间和结束时间，线段的长度表示完成该任务所持续的时间。当日历中同一时段中存在多个水平条时，表示任务之间的并发。下图所示的Gantt图描述了三个任务的进度安排。该图表示：任务1首先开始，完成它需要12周时间；任务2在2周后开始，完成它需要18周；任务3在12周后开始，完成它需要10周。
               
               Gantt图实例
               Gantt图能清晰地描述每个任务从何时开始，到何时结束，任务的进展情况以及各个任务之间的并行性；但是它不能清晰地反映出各任务之间的依赖关系，难以确定整个项目的关键所在，也不能反映计划中有潜力的部分。
               （2）PERT图。PERT图是一个有向图，其基本符号如下图所示。
               
               PERT图的基本符号
               PERT图中的有向弧表示任务，可以标上完成该任务所需的时间，图中的结点表示流入结点的任务已结束，并开始流出结点的任务，这里把结点称为事件。只有当流入该结点的所有任务都结束时，结点所表示的事件才出现，流出结点的任务才可以开始。事件本身不消耗时间和资源，它仅表示某个时间点。每个事件有一个事件号及出现该事件的最早时刻和最迟时刻。最早时刻表示在此时刻之前从该事件出发的任务不可能开始；最迟时刻表示从该事件出发的任务必须在此时刻之前开始，否则整个工程就不能如期完成。每个任务还可以有一个松弛时间（slack time），表示在不影响整个工期的前提下，完成该任务有多少机动时间。为了表示任务间的关系，图中还可以加入一些空任务（用虚线有向弧表示），完成空任务的时间为0。
               PERT图的一个实例如下图所示，该图所表示的工程可分为12个任务，事件号1表示工程开始，事件号11表示工程结束（完成所有任务需要23个时间单位）。松弛时间为0的任务构成了完成整个工程的关键任务，其事件流为1→2→3→4→6→8→10→11，也就是说，这些任务不能拖延，否则整个工程就不能在23个时间单位内完成。
               
               PERT图示例
               PERT图不仅给出了每个任务的开始时间、结束时间和完成该任务所需的时间，还给出了任务之间的关系，即哪些任务完成后才能开始另外一些任务，还可以找出如期完成整个工程的关键任务。任务的松弛时间则反映了完成任务时可以推迟其开始时间或延长其所需完成的时间。PERT图不能反映任务之间的并行关系。
 
       项目管理知识体系
        项目管理知识体系首先是由美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）提出的，1987年PMI公布了第一个项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK），随后进行了多次修订，目前最新的版本为2008版。在这个知识体系中，他们把项目管理的知识划分为9个领域，分别是范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理以及综合管理（整体管理），这已经得到了广泛认可。
               整体管理
               项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
               项目整体管理是从全局的、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。整体管理主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合，这些过程是为了完成一个项目的目标所要求的。项目整体管理的过程包括：
               （1）项目启动。制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。
               （2）制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。
               （3）制定项目管理计划。确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划。
               （4）指导和管理项目的执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
               （5）监督和控制项目。监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。
               （6）整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付物和组织的过程资产。
               （7）项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。
               范围管理
               项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。它涉及到项目的产品或服务以及实现该产品或服务所需要开展的各项具体工作。项目的范围要求能确保该项目所覆盖的单项工作和整体工作的全部要求，从而促使项目工作成功完成。项目的范围包括两个方面的含义：
               （1）项目产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。项目的产品范围有可能包括单一的产品，也有可能包括多种项目产品。
               （2）项目工作范围是指为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。项目的可交付成果可以是一种产品、一项服务或成果。
               项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的项目产品或服务以及生产这些产品或服务所确定的过程有一个共同的理解。项目范围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。项目产品范围与项目工作范围的范围管理必须很好地结合，确保项目工作可以得到项目的最终可交付成果。
               项目范围管理包括编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制5个过程。
               （1）编制范围管理计划。制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。
               （2）范围定义。给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策时的基础。
               （3）创建工作分解结构。将项目的可交付物和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用的工具就是WBS。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
               （4）范围确认。决定是否正式接受已完成的项目可交付物。
               （5）范围控制。监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。
               进度管理
               项目进度是执行项目各项活动和到达里程碑的计划日期，进度或进度的相关部分按日期先后顺序列出活动启动或完成的日期。
               进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上实现工期目标。工期、费用、质量构成了项目的三大目标，其中费用发生在项目的各项活动中，质量取决于每个活动过程，工期则依赖于进度系列上时间的保证。这些目标均能通过进度控制加以掌握，进度控制是项目控制工作的首要内容。项目进度管理包括6个管理过程，具体内容如下：
               （1）活动定义。确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
               （2）活动排序。明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。
               （3）活动资源估算。估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。
               （4）活动历时估算。估算完成各项计划活动所需工时单位数。
               （5）制定进度计划。分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。
               （6）进度控制。监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。
               成本管理
               项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。其主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目成本管理包括估算、预算、控制过程。
               （1）成本估算。对完成项目所需成本的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分。
               （2）成本预算。把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效。
               （3）成本控制。保证各项工作在各自的预算范围内进行。
               质量管理
               ISO将质量定义为：“质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和”。我国国家标准GB/T1900—2000将质量定义为：“质量是一组固有特性满足要求的程度”。这些定义表明质量是通过实体来体现的，质量的实体可以是产品，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。
               ISO将质量管理定义为：“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。我国国家标准GB/T1900-2000对质量管理的定义是：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
               我国国家标准GB/T1900—2000对质量保证的定义是：“质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力”。也就是，质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。
               我国国家标准GB/T 1900—2000对质量控制的定义是：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如适用性、可靠性和安全性。质量控制的范围涉及产品质量形成全过程的各个环节，如设计过程、采购过程、生产过程和安装过程。
               项目质量管理是为了保证项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。项目的质量管理可以分解为质量计划编制、质量保证与质量控制三个过程。
               （1）质量计划编制。是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。
               （2）质量保证。是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。
               （3）质量控制。是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。
               质量管理与项目管理是相辅相成的，例如质量管理和项目管理这两门学科都认识到以下几方面的重要性：
               （1）顾客的满意程度。强调对顾客的需求深刻理解、认真评估、准确定义和严格管理，以便与顾客的期望相符。这就要求既符合要求（项目交付的产品要与它宣布将交付的产品相符）又适于使用（交付的产品或服务要满足实际需求）。
               （2）预防胜于检查。强调预防比检查更重要。防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。
               （3）管理层的责任。成功需要项目团队全体成员的参与，然而提供取得成功所需的资源却仍然是管理层的职责。
               （4）持续改进。计划、执行、检查和改进循环是质量改进的基础。执行组织采取的质量改进措施，不仅会改善项目管理的质量，而且也会改进项目产品的质量。
               人力资源管理
               人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
               项目人力资源管理就是指通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并做出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标实现的活动、职能、责任和过程。项目人力资源管理的主要过程包括人力资源计划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。
               项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。
               （1）人力资源计划编制。确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。
               （2）项目团队组建。通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
               （3）项目团队建设。培养提高团队个人的技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目绩效。
               （4）项目团队管理。跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。
               沟通管理
               沟通是为了特定的目标，在人与人之间、组织或团队之间进行的信息、思想和情感的传递或交互的过程。
               项目沟通管理建立在管理沟通的基础上，服务于项目管理及项目干系人的共同利益。它在人员与信息、思想、情感等项目因素之间建立的关键联系成为项目成功所必需的过程。项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。IT项目的成功运作取决于项目干系人之间良好的沟通。有效的项目沟通取决于良好的项目沟通管理与过程控制。项目沟通管理包括沟通计划、信息发布、绩效报告与项目干系人管理等过程。项目沟通管理包括如下过程：
               （1）沟通计划编制。确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。
               （2）信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。
               （3）绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
               （4）项目干系人管理。对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。
               采购管理
               采购在IT项目的实施中占有特殊的位置，并不是项目中所有事情都必须由项目团队来完成，只要能达成项目预定的目标，需要时可以全部采购或部分采购。项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及到具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。
               采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。项目采购的相关人主要是买方和卖方，有时也有可能会出现作为项目监理的第三方。由于买方决定采购后会和卖方签订合同，根据商业规则，合同的甲方为买方，乙方为卖方，因此又将采购中的买方称为甲方，卖方称为乙方。
               项目采购管理是项目管理的一个重要方面，项目采购管理模式直接决定了项目管理模式，对项目整体管理起着举足轻重的作用。许多成功地利用外界资源的IT项目，常常归功于有效的项目采购管理。项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品或服务的全过程。采购管理包括如下几个过程：
               （1）编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购。
               （2）编制询价计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
               （3）询价。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。
               （4）供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
               （5）合同管理。管理合同以及买卖双方之间的关系，审核并记录供应商的绩以确定必要的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，管理与合同相关的变更。
               （6）合同收尾。完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。
               风险管理
               风险是指对无法达到预定目标的可能性和结果的一种测评，是可能给项目的成功带来威胁或损害的可能性。“风险”一词包含着“不确定性”。对于某个既定事件而言，风险包含两个要素：一是某事件发生的可能性；二是该事件发生所带来的影响。
               风险管理就是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头。项目风险管理就是项目管理者通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动、创建条件、可靠地实现项目的总体目标。项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。项目风险管理就是对项目寿命周期中可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大的安全保障。其中多数过程在整个项目期间都需要更新。项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响。项目风险管理过程包括：
               （1）风险管理规划。决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。
               （2）风险识别。判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。
               （3）定性风险分析。对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便于随后的进一步分析或行动。
               （4）定量风险分析。就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。
               （5）应对计划编制。针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。
               （6）风险监控。在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险，实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。
 
       项目组织
        组织结构一般有三种类型：职能型、矩阵型和项目型。矩阵型可进一步划分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。不同组织结构的区别如下表所示。
        
        组织机构的三种类型
        组织文化
        大多数组织已经形成了自己独特的、可描述的文化。这些文化体现在：
        .组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望。
        .组织的方针、办事程序。
        .组织对于职权关系的观点。
        .众多其他的因素。
        .组织文化常常会对项目产生直接的影响。
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第3题    在手机中做本题