|
|
知识路径： > 信息系统开发和运行管理知识 > 系统运行管理知识 > 系统运行管理各类人员的职责 > IT部门人员管理 >
|
被考次数：5次
被考频率：中频率
总体答错率：32%
知识难度系数： 
|
由 软考在线 用户真实做题大数据统计生成
|
|
相关知识点：6个
|
|
|
|
|
|
|
IT部门组织架构及职责应能充分支持IT战略规划并足以使IT与业务目标趋于一致、并且应该有明确的职责设计（例如部门划分、岗位职责、与业务部门间的关系等）。因此在进行IT组织及职责设计中应注重以下原则：
|
|
|
|
（1） IT部门首先应该设立清晰的远景和目标，一个简洁清晰的远景是IT管理框架的原动力，它描述了IT部门在企业中的位置和贡献。
|
|
|
|
（2）根据IT部门的服务内容重新思考和划分部门职能，进行组织机构调整，清晰部门职责。做到重点业务突出，核心业务专人负责。
|
|
|
|
（3）建立目标管理制度、项目管理制度，使整个组织的目标能够落实和分解，建立有利于组织生产的项目管理体制。
|
|
|
|
（4）作为组织机构调整、目标管理制度和项目管理体制的配套工程，建立科学的现代人力资源管理体系，特别是薪酬和考核体系。
|
|
|
|
（5）通过薪酬和考核体系的建立，促进信息中心的绩效得以提高。
|
|
|
|
（6） IT组织的柔性化，能够较好地适应企业对IT服务的需求变更及技术发展。
|
|
|
|
|
|
组织结构的设计受到许多因素的影响和限制，同时需要考虑和解决以下问题。
|
|
|
|
.客户位置，是否需要本地帮助台、本地系统管理员或技术支持人员；如果实行远程管理IT服务的话，是否会拉开IT服务人员与客户之间的距离。
|
|
|
|
.IT员工工作地点，不同地点的员工之间是否存在沟通和协调困难；哪些职能可以集中化；哪些职能应该分散在不同位置（如是否为客户安排本地系统管理员）。
|
|
|
|
.IT服务组织的规模，是否所有服务管理职能能够得到足够的支持，对所提供的服务而言，这些职能是否都是必要的；大型组织可以招聘和留住专业化人才，但存在沟通和协调方面的风险；小型组织虽沟通和协调方面的问题比大型组织少，但通常很难留住专业人才。
|
|
|
|
.IT基础架构的特性，组织支持单一的还是多厂商架构；为支持不同硬件和软件，需要哪些专业技能；服务管理职能和角色能否根据单一平台划分。
|
|
|
|
|
|
按照本书第1章所讲企业IT管理的三个层次：IT战略规划、IT系统管理、IT技术管理及支持来进行IT组织及岗位职责设计（如下图所示）。
|
|
|
|
|
|
|
|
.IT战略及投资管理，这一部分主要由公司的高层及IT部门的主管及核心管理人员组成，其主要职责是制定IT战略规划以支撑业务发展，同时对重大IT投资项目予以评估决策。
|
|
|
|
.IT系统管理，这一部分主要是对公司整个IT活动的管理，主要包括IT财务管理、服务级别管理、IT资源管理、性能及能力管理、系统安全管理、新系统运行转换等职能，从而保证高质量地为业务部门（客户）提供IT服务。
|
|
|
|
.IT技术及运作支持，这一部分主要是IT基础设施的建设及业务部门IT支持服务，包括IT基础设施建设、IT日常作业管理、帮助服务台管理、故障管理及用户支持、性能及可用性保障等，从而保证业务部门（客户）IT服务的可用性和持续性。
|
|
|
|
企业应做好IT部门的人力资源规划及近期人力资源工作计划，要有步骤、有策略地及时推进具体工作，同时还应识别岗位所需要的技能及配备足够的人员以实现目标。招聘的过程中要保证公平、公正的原则，通过市场竞争，以较合适的成本取得IT部门持续发展所需要的优秀人才。在对外公开招聘前，可以通过内部竞聘方式从内部选拨人才，内部招聘是一种成本低、效率高，但很容易让人遗忘的发现人才的方式。
|
|
|
|
IT人员应清晰地划分到职能，同时岗位的工作职责必须正式定义形成职责说明书，包括定员定岗、编制、及时修订岗位职责说明书、制定科学的绩效考核指标等。科学考核是体现员工创造能力的天平，如何让优秀员工在IT部门脱颖而出，是优秀企业要掌握的工作技巧。它需要有一套科学的考核指标体系作为支持。对于以系统设计、程序开发、信息化规划、系统维护、技术支持、网站建设等不同工作内容为主的各个岗位，需要设计出相应的关键绩效考核指标（KPI），才能体现出员工的工作业绩。
|
|
|
|
总之，要用科学的管理体系激发员工的工作热情，不仅要让IT部门的工作绩效得到提升，还要让员工的个人职业生涯发展顺利。
|
|
|
