|
|
知识路径： > 团队建设与管理 > IT服务团队管理 > 目标管理 > 目标管理 >
|
|
相关知识点：3个
|
|
|
|
|
万事开头难，一个团队的绩效能否充分发挥，同最初的目标分解有很大的关系。当系统规划与管理师在考虑目标分解时应注意以下要点：①必须把团队的目标转化为员工的日常思想与行动，与员工的绩效考核挂钩。②考虑现有资源情况和人力情况，如员工人数、IT相关设备、软件构成等。③分解目标必须服从并支撑于部门或组织的总体目标。④个人目标应符合SMART原则，当发现执行过程有偏差时，应在整个团队范围内及时调整。⑤一般短期目标以周、月目标为主，长期目标是指半年或一年以上，长短期目标必须平衡。
|
|
|
|
同时，要考虑目标实现的优先级排序，这也非常重要，通常从以下6点考虑：①对于本部门目标的重要程度。②上级对本部门的绩效考核标准。③实现目标所需资源的现实性及到位的速度。④当该目标执行滞后时所带来的损害。⑤竞争对手的影响。⑥客户的期望。
|
|
|
|
对于不同的IT服务团队，项目目标类型大体分为两类：一类项目的目标是公司或组织内部制定的，这个往往在年初就会有一个大概的规划，如公司内部的IT支持项目等；另一类项目的目标来自公司或组织外部，会随着客户项目的不同而不同，如客户现场派驻服务等。第一类目标相对变化较小，时间相对可控，期望值也相对可控；第二类目标相对变化较大，时间随着客户的项目支持时间而定，相对不可控，而且客户的期望值也不尽相同。有些项目对时间要求很严格，有些项目对质量要求很严格，有些项目对人员数量要求很严格，有些项目对人员质量要求很严格。
|
|
|
|
在处理不同类型的项目目标分解时，可采用如下方式进行，该方式可有效提高目标分解后的执行力，在运用时要根据不同团队成员的成熟度灵活使用。
|
|
|
|
在系统规划与管理师对目标如何分解有个大概的想法后，可让大家自愿认领任务。认领的任务一般是以去年的指标作为基准（去年支持过多少内部项目，支持过多少个外部项目，在客户现场工作多少个人天，做过哪些项目类型，做过哪些客户等）。具体操作方法如下：
|
|
|
|
一般系统规划与管理师会召开一次会议，在会前做好充分准备。内容包括内部情况和外部情况。
|
|
|
|
内部情况：组织去年的业绩报告及新一年的发展方向和任务目标；相关部门去年完成情况及新一年的任务目标；本团队去年任务目标完成情况（可细化到个人或子团队）、去年个人的完成情况及奖励情况及新的一年的任务目标及工作重点。
|
|
|
|
外部情况：主要竞争对手去年的相关报告及对新一年的发展预测；公司和组织主要客户的项目进展情况，主要客户所在行业的发展情况等。
|
|
|
|
上述很多信息都需要系统规划与管理师主动与上级沟通，通过公司或组织的相关资源，如市场部、财务部等拿到相关资料，或者靠自己的信息收集平台来获取部分信息。这个过程对去年的总结和对来年的展望是非常有必要的，让大家知道落在每个人身上的目标是怎么来的，使大家能够把自己的发展与团队、部门、公司及行业市场的发展相联系，进一步增强员工的使命感和责任感。
|
|
|
|
在会议期间与大家沟通上述信息后，就可以开始用头脑风暴的方式，让大家畅所欲言，了解大家对于今年团队目标如何完成的一些建议和想法。这时可采取分组或自由讨论的方式。在大家讨论的过程中，系统规划与管理师一方面要做好记录，一方面要引导大家的思路，控制讨论的节奏，避免出现内容过散及对不切实际内容讨论过多的情况。
|
|
|
|
头脑风暴讨论后，需要将讨论的内容分类。在如何分类上，系统规划与管理师要起到主导作用，因为分类的方向也决定了大家来年工作的方向，这与后面最终的任务目标分解有很大关系。分类做完后，可引导大家先自愿认领任务。这时就要看系统规划与管理师平时是否培养了一批骨干力量，在关键时刻起到榜样的作用，这样的骨干才是可塑之才。否则这个环节的进展就比较艰难，可能只能靠系统规划与管理师最后向下布置已预设好的目标。
|
|
|
|
会议结束后，还需要将会议期间记录的一些要点及达成的共识以邮件或其他书面的方式发给大家，作为团队成员对目标分解的一个承诺，并保留此书面材料作为目标分解的依据。目标分解并不意味着只是把所有任务都分给团队成员，自己只是监督大家完成任务。实际上系统规划与管理师需要支持和帮助团队成员完成他们各自的任务，并在人力资源不足的情况下，勇于挑重担，兼任一线工程师的角色。而且，系统规划与管理师无论自己身上是否有具体的任务目标，自己还有一些工作目标是其他团队成员无法承担的，即：①项目实施中，确保团队人力资源及必要的物力和财力。②协调上级和同级之间的关系。③定期与团队成员或关键成员沟通，及时发现、解决问题。④持续鼓舞和激励。⑤监控目标完成的情况。
|
|
|
