| 目标监控是为了确保项目能够顺利进行。在目标分解完毕后，一个重要的关键点是要确保团队成员已经认同并充分理解目标内容，避免产生片面理解。有时在目标监控过程中会发现某些团队成员对目标的理解过于直白，如要求在客户现场按照SOW（工作范围）完成某项工作，这只是表面的要求，深层次的要求是在尽可能提高客户满意度的基础上完成某项工作，如果某个团队成员只是刻板地完成某项工作而忽略了客户关系，这种情况同样不能令人满意。
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| 在团队成员明确了自身的目标后，一定要让那些负责关键业务目标的小组长或个人根据小组的目标或自己的目标进一步做行动计划，以便系统规划与管理师跟踪指导，具体相关要求可参考下表。
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| 系统规划与管理师最主要关注下表中的“计划完成时间”和“衡量指标”，看它们是否有利于该团队目标实现的控制，是否有利于配合其他团队目标的实现，是否有利于整体团队目标的实现。
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| 另外，“关键成功因素”也是系统规划与管理师要关注的。最好的情况是大部分“关键成功因素”都靠团队或个人努力获得。除此之外，如果都是依靠外部力量来完成，则至少会有两种情况。①本身任务特性决定：要求系统规划与管理师要投入更多的精力来帮助这个团队，帮助他们协调相关的外部资源。②个人因素决定：要求系统规划与管理师通过与团队成员的不断沟通，先解决“态度”问题，引导团队成员争取从“要我做”向“我要做”转变，让他们意识到完成任务不是主要靠外在的力量，而是要靠自己。只要自己的主观能动性发挥出来，许多事情就会迎刃而解。
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| 在目标监控过程中，要始终按照上表所示内容逐一检查，每次检查过后要让团队成员制定出后续行动计划，作为下一次检查的重点。
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| 目标监控的对象主要是人，面对不同类型的团队成员，系统规划与管理师所使用的监控方法也应有所不同，如下图所示。
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| （1）面对工作技能较低、工作意愿也较低的员工。这类员工的代表类型是态度一般的新员工。在目标监控过程中，首先确保他们正确理解所要达成的目标是什么，然后在发现偏差时及时纠正，严把质量关。
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| （2）面对工作技能较低、但工作意愿较高的员工。这类员工的代表类型是那些态度比较积极的新员工。在目标监控过程中，要确保他们的工作热情，发生偏差后要给予他们相应的指导，帮助并引导他们完成目标，而非命令或直接告诉他们该如何做。
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| （3）面对工作技能较高、但工作意愿较低的员工。这类员工的代表类型是老员工。在目标监控过程中，当发现有偏差时，首先不要认为是他们不会做，而应该更多地考虑他们为什么会产生偏差，从他们的主观意愿出发，通过与他们的非正式沟通，关心他们的家人以及工作之外的需要，给他们更多的尊重，以情动人，而并非要以理服人。
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| （4）面对工作技能较高、工作意愿也较高的员工。这类员工的代表类型往往是团队里的骨干。在目标监控过程中，要放手让他们去解决目标偏差，给予他们更多的信任与授权，而非事事都自己出马解决。系统规划与管理师应更多地从把控大局角度出发。
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| 目标监控的过程可以通过每周或每月例会的形式和邮件的形式等，让所有团队成员知道自己目标完成的状况和其他团队成员完成的状况，在团队内部形成一种对比、竞争的氛围。同时，让那些阶段完成比较好的员工或团队队长把他们好的经验拿出来分享，然后给大家一个互相问答、互动讨论的机会让大家畅所欲言，一方面对那些阶段绩效较好的员工是一种激励，另一方面对提高整个团队的战斗力也有一定的帮助。
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| 当发现原来的既定目标因某些特殊原因确实无法按期完成时系统规划与管理师要从大局出发，及时地做出调整，但调整的过程应先征得高层领导的支持与同意，再与团队成员沟通，并告知其他相关部门和团队。
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