信息系统项目的实施涉及建设单位、承建单位、监理单位三方，建设单位重点实施项目管理..

2018年下半年上午试卷综合知识

第 30 题


知识点	承建单位监理单位建设单位项目管理知识体系评估项目管理信息系统项目
关键词	监理项目管理信息系统验收
章/节	信息系统工程监理概念

信息系统项目的实施涉及建设单位、承建单位、监理单位三方，建设单位重点实施项目管理要素中的（）和评估与验收管理。

A. 立项管理

B. 进度管理

C. 成本管理

D. 质量管理

相关试题信息系统工程监理概念

第74题

2021年下半年

()describes the configurable items of the project and identifies the items that will be recorded and updated so that the product of the project remain..

第40题

2023年下半年

在信息系统工程项目验收阶段，下列监理机构的行为中不正确的是()。

第27题

2020年下半年

在信息系统项目的“三方一法”中，（）是三方工作的基础。

知识点讲解

· 承建单位

· 监理单位

· 建设单位

· 项目管理知识体系

· 评估

· 项目管理

· 信息系统项目

承建单位

负责具体实施的承建方应该有自己的项目管理，监理方代表项目建设方对承建方提出的工程计划进行监督和协调，对一些关键点进行控制。这些关键点主要属于进度、资金及质量的范畴，但不能涉及管理细节。工程项目管理主要以承建方为主，并强调在项目中组织并制定相关计划。

在一个大型信息系统工程项目的建设中，承建方可能有多个，比如硬件提供商、软件开发商和系统集成商等。而在市场竞争日益激烈的今天，专业化能促进生产效率和提高生产质量，故而承建方常常分解成一定的层次结构，如总承包商和分包商等，从而使一部分人或企业专注于项目管理的科学化。

从市场的角度看，总承包商既是买方又是卖方；从工程合同的角度来讲，他既要对建设方负全部法律责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行义务，所有的主合同都会限定总承包商可以分包的最大范围。总承包商只能将某些具体的工程施工分包给分包商，但不能分包合同的责任和义务。总承包商不能期望通过分包逃避自己在合同中的法律和经济责任。

作为分包商，一般情况下不与建设方直接发生合同关系。分包商只接受总承包商的统筹安排和调度，它只对总承包商承担分包合同内规定的责任并履行规定的义务。

如果总承包商违反分包合同，则应该赔偿分包商的经济损失；分包商违反分包合同并造成建设方对总承包商的罚款或制裁，则分包商应该赔偿总承包商的损失。分包商是从总承包商处按分包合同索回其应得部分的，如果总承包商无力偿还债务，则分包商也同样蒙受损失，因此分包商的利益通常与总承包商的利益密切相关。

监理单位

项目监理方服务于信息系统建设合同的建设方与承建方。接受建设方委托后，监理方作为工程承包合同的监督者，所执行的原则是使工程承包合同成为“平等条约”；作为工程承包合同管理和工程款支付的签认者，所执行的原则是等价交换。因此监理方是为双方的利益服务的，而不仅仅为委托方服务。

根据工程监理的深入程度不同，信息系统工程监理可分为如下三种。

（1）咨询式监理。只解答用户方就企业信息化过程中提出的问题，其性质类似于业务咨询或方案咨询。这种方式费用最少，监理方的责任最轻，适合于对信息化有较好把握，并且技术力量较强的用户方采用。

（2）里程碑式监理。将信息系统的建设划分为若干个阶段，在每一个阶段结束都设置一个里程碑，在里程碑到来时通知监理方进行审查或测试。一般来讲，这种方式比咨询式监理的费用要多，监理方也要承担一定的责任。不过，里程碑的确定需要承建方的参与，或者说监理合同的确立需要开发方的参与，否则就会因对里程碑的界定不同而引起纠纷。

（3）全程式监理。一种复杂的监理方式，不但要求对系统建设过程中的里程碑进行审查，还应该派相应人员全程跟踪并收集系统开发过程中的信息，不断评估承建方的开发质量和效果。这种方式费用最高，监理方的责任也最大，适合于那些对信息系统的开发不太了解且技术力量偏弱的用户采用。

监理单位的主要作用如下。

（1）信息系统工程监理可以帮助建设单位更合理地保证工程的质量、进度和投资，并合理且客观地处理好它们之间的关系。监理由独立的第三方依据相关技术标准来对工程建设进行监督，这样对信息系统工程的建设质量更能起到保驾护航的作用。在项目建设全过程中，监理单位要依据国家有关法律和相关技术标准，遵循守法、公平、公正、独立的原则，对信息系统建设的过程进行监督和控制。即在确保质量、安全和有效性的前提下，合理安排进度和投资。监理单位要帮助建设单位对工程有关方面控制进行再控制，对承建单位项目控制过程进行监督管理。

（2）在信息系统工程建设中，建设单位和承建单位有许多问题存在争议，双方都希望由第三方在工程的立项、设计、实施、验收及维护等各个阶段的效果都给予公正、恰当且权威的评价，这就需要监理单位来协调和保障这些工作的顺利进行。

（3）由于建设单位在信息技术等相关领域普遍存在缺乏人才和经验不足的问题，实践证明建设单位自行管理对于提高项目投资的效益和建设水平是无益的。通过第三方的专业服务，帮助建设单位对项目实施控制，并对建设单位和承建单位都做出约束，是监理作用一个重要体现。

建设单位

建设方是建设项目的主要投资者，有时也是项目的最终使用者，是在工程建设阶段的全权代表，建设项目的经济效益，如投资额度、工程质量、投入使用时间和使用寿命直接关系着建设方的切身利益。虽然承建方、监理方与建设方是平等的市场主体，但由于建设方是投资方，掌握着项目的最终资源——决定了其他方为从属地位，所以说建设方对工程项目管理起着主导性作用。建设方加强和改善对项目的管理是从根本上实现项目按质如期完成的最有效的途径之一。

作为项目管理集体中的主要负责人，建设方的作用是阐明本项目的目标并确认各项工作的轻重缓急，组织协调参与各方为此目标而通力合作，在管理决策过程中做出决策。但在某些具体的项目管理事务中，建设方并不总是处于主要负责人的地位，还要作为裁判、支持者、服务员及督促员的角色。

项目管理知识体系

项目管理知识体系首先是由美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）提出的，1987年PMI公布了第一个项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK），随后进行了多次修订，目前最新的版本为2008版。在这个知识体系中，他们把项目管理的知识划分为9个领域，分别是范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理以及综合管理（整体管理），这已经得到了广泛认可。

整体管理

项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。

项目整体管理是从全局的、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。整体管理主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合，这些过程是为了完成一个项目的目标所要求的。项目整体管理的过程包括：

（1）项目启动。制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。

（2）制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。

（3）制定项目管理计划。确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划。

（4）指导和管理项目的执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

（5）监督和控制项目。监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。

（6）整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付物和组织的过程资产。

（7）项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

范围管理

项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。它涉及到项目的产品或服务以及实现该产品或服务所需要开展的各项具体工作。项目的范围要求能确保该项目所覆盖的单项工作和整体工作的全部要求，从而促使项目工作成功完成。项目的范围包括两个方面的含义：

（1）项目产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。项目的产品范围有可能包括单一的产品，也有可能包括多种项目产品。

（2）项目工作范围是指为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。项目的可交付成果可以是一种产品、一项服务或成果。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的项目产品或服务以及生产这些产品或服务所确定的过程有一个共同的理解。项目范围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。项目产品范围与项目工作范围的范围管理必须很好地结合，确保项目工作可以得到项目的最终可交付成果。

项目范围管理包括编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制5个过程。

（1）编制范围管理计划。制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。

（2）范围定义。给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策时的基础。

（3）创建工作分解结构。将项目的可交付物和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用的工具就是WBS。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。

（4）范围确认。决定是否正式接受已完成的项目可交付物。

（5）范围控制。监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。

进度管理

项目进度是执行项目各项活动和到达里程碑的计划日期，进度或进度的相关部分按日期先后顺序列出活动启动或完成的日期。

进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上实现工期目标。工期、费用、质量构成了项目的三大目标，其中费用发生在项目的各项活动中，质量取决于每个活动过程，工期则依赖于进度系列上时间的保证。这些目标均能通过进度控制加以掌握，进度控制是项目控制工作的首要内容。项目进度管理包括6个管理过程，具体内容如下：

（1）活动定义。确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。

（2）活动排序。明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。

（3）活动资源估算。估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。

（4）活动历时估算。估算完成各项计划活动所需工时单位数。

（5）制定进度计划。分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。

（6）进度控制。监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。

成本管理

项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。其主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目成本管理包括估算、预算、控制过程。

（1）成本估算。对完成项目所需成本的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分。

（2）成本预算。把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效。

（3）成本控制。保证各项工作在各自的预算范围内进行。

质量管理

ISO将质量定义为：“质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和”。我国国家标准GB/T1900—2000将质量定义为：“质量是一组固有特性满足要求的程度”。这些定义表明质量是通过实体来体现的，质量的实体可以是产品，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。

ISO将质量管理定义为：“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。我国国家标准GB/T1900-2000对质量管理的定义是：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

我国国家标准GB/T1900—2000对质量保证的定义是：“质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力”。也就是，质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。

我国国家标准GB/T 1900—2000对质量控制的定义是：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如适用性、可靠性和安全性。质量控制的范围涉及产品质量形成全过程的各个环节，如设计过程、采购过程、生产过程和安装过程。

项目质量管理是为了保证项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。项目的质量管理可以分解为质量计划编制、质量保证与质量控制三个过程。

（1）质量计划编制。是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。

（2）质量保证。是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。

（3）质量控制。是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。

质量管理与项目管理是相辅相成的，例如质量管理和项目管理这两门学科都认识到以下几方面的重要性：

（1）顾客的满意程度。强调对顾客的需求深刻理解、认真评估、准确定义和严格管理，以便与顾客的期望相符。这就要求既符合要求（项目交付的产品要与它宣布将交付的产品相符）又适于使用（交付的产品或服务要满足实际需求）。

（2）预防胜于检查。强调预防比检查更重要。防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。

（3）管理层的责任。成功需要项目团队全体成员的参与，然而提供取得成功所需的资源却仍然是管理层的职责。

（4）持续改进。计划、执行、检查和改进循环是质量改进的基础。执行组织采取的质量改进措施，不仅会改善项目管理的质量，而且也会改进项目产品的质量。

人力资源管理

人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

项目人力资源管理就是指通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并做出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标实现的活动、职能、责任和过程。项目人力资源管理的主要过程包括人力资源计划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。

项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。

（1）人力资源计划编制。确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。

（2）项目团队组建。通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。

（3）项目团队建设。培养提高团队个人的技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目绩效。

（4）项目团队管理。跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。

沟通管理

沟通是为了特定的目标，在人与人之间、组织或团队之间进行的信息、思想和情感的传递或交互的过程。

项目沟通管理建立在管理沟通的基础上，服务于项目管理及项目干系人的共同利益。它在人员与信息、思想、情感等项目因素之间建立的关键联系成为项目成功所必需的过程。项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。IT项目的成功运作取决于项目干系人之间良好的沟通。有效的项目沟通取决于良好的项目沟通管理与过程控制。项目沟通管理包括沟通计划、信息发布、绩效报告与项目干系人管理等过程。项目沟通管理包括如下过程：

（1）沟通计划编制。确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。

（2）信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。

（3）绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

（4）项目干系人管理。对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。

采购管理

采购在IT项目的实施中占有特殊的位置，并不是项目中所有事情都必须由项目团队来完成，只要能达成项目预定的目标，需要时可以全部采购或部分采购。项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及到具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。

采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。项目采购的相关人主要是买方和卖方，有时也有可能会出现作为项目监理的第三方。由于买方决定采购后会和卖方签订合同，根据商业规则，合同的甲方为买方，乙方为卖方，因此又将采购中的买方称为甲方，卖方称为乙方。

项目采购管理是项目管理的一个重要方面，项目采购管理模式直接决定了项目管理模式，对项目整体管理起着举足轻重的作用。许多成功地利用外界资源的IT项目，常常归功于有效的项目采购管理。项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品或服务的全过程。采购管理包括如下几个过程：

（1）编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购。

（2）编制询价计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。

（3）询价。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。

（4）供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。

（5）合同管理。管理合同以及买卖双方之间的关系，审核并记录供应商的绩以确定必要的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，管理与合同相关的变更。

（6）合同收尾。完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。

风险管理

风险是指对无法达到预定目标的可能性和结果的一种测评，是可能给项目的成功带来威胁或损害的可能性。“风险”一词包含着“不确定性”。对于某个既定事件而言，风险包含两个要素：一是某事件发生的可能性；二是该事件发生所带来的影响。

风险管理就是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头。项目风险管理就是项目管理者通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动、创建条件、可靠地实现项目的总体目标。项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。项目风险管理就是对项目寿命周期中可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大的安全保障。其中多数过程在整个项目期间都需要更新。项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响。项目风险管理过程包括：

（1）风险管理规划。决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。

（2）风险识别。判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。

（3）定性风险分析。对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便于随后的进一步分析或行动。

（4）定量风险分析。就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。

（5）应对计划编制。针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。

（6）风险监控。在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险，实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。

评估

评估测试不只针对物理设备，更重要的是要评估、比较各种网络技术。通常使用模拟测试配置和模拟负载进行子系统（如路由器）和网络技术（如ATM或FDDI等）的评估。评估测试不适用于全局网络，因为全局网络拓扑负载、网络设备太多，不好准确定位引起问题的原因和位置，不能进行有效的比较。多数评估测试在专用的子网测试环境中进行。

很多公司都有其固定合作的网络设备供应商，如路由器、集线器或交换机的供应商，通常很少再做设备比较测试，但网络技术的比较测试需要经常进行。企业经常面对选择哪种技术以及怎样比较不同技术的问题，所以技术评估是评估测试中很重要的一项。

在比较设备与技术时，除了使用专用于待测设备或技术的工程负载外，有经验的程序员也使用真实负载，使用真实负载可以了解待测设备或技术在特定环境下的运行性能。通过两种负载模式检测结果的比较，可以获知待测设备还有多少多余容量。

评估测试与设备或技术的功能／特征测试一样，用于比较待测设备或技术的性能、稳定性、特性、易用性配置和管理等方面的功能。

评估测试实质是衰减测试的基础，评估测试中对几种设备或技术进行比较；衰减测试中对同一设备的不同版本进行比较。测试中选择设备的标准也完全可作为验证升级版本工作正常与否的标准。尽可能多地集成在计划／设计阶段进行测试是非常好的方法，最初的产品评估测试可以被开发阶段的可接受性测试和升级阶段的衰减性测试所借鉴。

评估测试是最常进行的测试，在设备选型、技术选型，以及网络系统升级过程中都要进行或多或少的评估测试。

用于评估测试的负载模式和测试脚本要能有效覆盖被检测的设备和技术。常使用最好情形（工程负载）和真实负载模式进行测试，两种方式都提供了唯一的、重要的检测结果，测试人员要能够理解、解释测试结果间的不同。

工程检测结果是被测设备和技术在最理想的情形下测试得到的结果，因此不能在真实运行环境里显示它们的运行性能；真实检测结果能很好地显示待测设备或技术在运行网络环境中的性能，但无法预测设备的总容量。如果时间允许，两种测试都要做。通常测试人员只有时间进行一种测试，一般进行最好情形的测试。许多公开发行的测试报告都是基于最好情形（工程负载）下的测试结果。

所有的测试配置都是模拟的。用于设备比较的测试配置不一定要代表运行网络的典型配置，任何有效、公正的测试配置都能对被测产品进行很好的比较。然而，测试配置和负载越接近运行网络的配置和负载，测试的结果越能反映被测设备在运行网络中的运行情况。

在安装和配置测试网络时必须注意：要确保配置中所有测试组件都是最新版本，使测试尽可能地公正和统一，以取得最好的测试结果。在测试非正式版时一定要小心，因为发布日期经常有错误。测试配置中安装了非正式版后，它还可能会变，所以非正式版的测试结果和正式版的测试结果经常不一致，分析非正式版的设备经常会延误项目的进行。

进行评估测试时，除了被测设备，测试配置中的所有网络组件都要保持不变。这一点非常重要，只有这样才能保证被测设备可以进行公平比较。对于子网，这一点很容易做到（一个网络设备很容易被另一个设备所替代）。

网络技术评估要比较各种网络技术，因而测试配置中的几个网络组件都需要更换。重要的是不要改变源或目标配置。在配置中不仅通信线路需要更换，路由器也需要更换。传输负载和端点的配置要保持不变。

需要评估测试计划中的各个测试任务，逐步完成测试、数据收集和数据解释。在评估测试中，各测试进行的先后次序没有关系，因为它们不是线性关系，而是多次重复进行的。当在测试中发现了新的信息时，以前所做的测试可能要重新进行以确定它的测试结果，或要对以前的测试稍作改变以检验网络运行的其他方面。此外，在评估期间设备提供商经常发布新的版本或非正式的版本，所以各种基于这种设备的测试都要重新进行。

制定网络设备、技术比较或取舍标准时，不仅要参考评估测试所得的测试结果数据，还要综合考虑其他一些信息，如各设备的性能价格比，但由于没有运行网络的持续和峰值负载要求，所以缺少比较基准，往往将产品评估测试引入歧途。

最后要根据评估测试所得的数据和图表对网络系统作出总结性评估，并撰写网络系统评估报告。

项目管理

构建嵌入式系统是一项复杂的任务，尤其是涉及到很多人员共同长期工作的时候。为了使嵌入式项目开发获得成功，必须对系统开发项目的工作范围、花费的工作量（成本）、可能遇到的风险、进度的安排、要实现的任务、经历的里程碑以及需要的资源（人、硬／软件）等做到心中有数，而项目管理可以提供这些信息。项目管理的过程一般包括初启、计划、执行、监控、结项，项目管理的范围覆盖整个系统生命周期过程。

管理范围

有效的项目管理集中于4P，即人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目（Project）。必须将人员组织起来以有效地完成产品构建工作；必须和客户及其他利益相关者很好地沟通，以便了解产品的范围和需求；必须选择适合于人员和产品的过程；必须估算完成工作任务的工作量和工作时间，从而制订项目计划。

“人的因素”非常重要，在所有项目中，最关键的因素是人员，涉及项目管理人员、高级管理人员、开发人员、客户和最终用户。人员能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）针对人员定义了以下关键实践域：人员配备、沟通与协调、工作环境、业绩管理、培训、报酬、能力素质分析与开发、个人事业发展、工作组发展以及团队精神或企业文化培育等。PCMM成熟度达到较高水平的组织，更有可能实现有效的项目管理事件。

在制订项目计划之前，首先确定产品的目标和范围，考虑可选的解决方案，识别技术和管理上的限制。如果没有这些信息，就无法进行合理（精确）的成本估算，也无法进行有效的风险评估和适当的项目任务划分，更无法制定可管理的项目进度计划来给出意义明确的项目进展标志。确定产品的目标只是识别出产品的总体目标，而不用考虑如何实现这些目标。确定产品的范围是识别出产品的主要数据、功能和行为特性，并且应该用量化的方式界定这些特性。然后开始考虑备选解决方案，不讨论细节，使管理者与参与开发的人员根据特定的约束条件选择相对最佳的方案，约束条件有产品的交付期限、预算限制、可用人员、技术接口以及其他各种因素。

开发过程提供了一个框架，一小部分框架活动适用于所有的项目，多种不同的任务集合使得框架活动适合于不同项目的特性和项目团队的需求。普适性活动（如质量管理、配置管理、测量等）覆盖了过程模型，独立于任何一个框架活动，且贯穿于整个过程之中。

为了成功地管理项目，需要有计划、可控制，这样才能管理复杂的系统开发；需要了解可能会出现的各类问题以便加以避免。可以采用的方法有：

（1）在正确的基础上开始工作。

（2）保持动力。

（3）跟踪进度。

（4）做出正确的决策。

（5）进行事后分析。

成本估算

系统开发成本估算主要指系统开发过程中所花费的工作量及相应的代价。为了使开发项目能够在规定的时间内完成，而且不超过预算，成本预算和管理控制是关键。项目开发成本的估算主要靠分解和类推的手段进行。分解技术是将项目分解成一系列较小的、容易理解的问题进行估算。常用的分解技术有：基于问题的估算、基于代码行（LOC）估算、基于功能点（FP）的估算、基于过程的估算、基于用例的估算。选择或结合使用分解技术，进行成本估算。基本的成本估算方法有如下几种。

（1）自顶向下估算方法。估算人员参照以前完成的项目所耗费的总成本（或总工作量）来推算将要开发的系统的总成本（或总工作量），然后把它们按阶段、步骤和工作单元进行分配。

自顶向下估算方法的主要优点是对系统级工作的重视，所以估算中不会遗漏集成、配置管理等系统级事务的成本估算，且估算工作量小、速度快。其缺点是不清楚低级别上的技术性困难，而这些困难将会使成本上升。

（2）自底向上估算方法。自底向上估算方法是将待开发的系统细分，分别估算每一个子任务所需要的开发工作量，然后将它们加起来，得到系统的总开发量。这种方法的优点是对每一部分的估算工作交给负责该部分工作的人来做，所以估算较为准确。其缺点是缺少对各项子任务之间相互联系所需要工作量和与开发有关的系统级工作量的估算，因此预算往往偏低。

（3）差别估算方法。差别估算方法是将开发项目与一个或多个已完成的类似项目进行比较，找出与某个相类似项目的若干不同之处，并估算每个不同之处对成本的影响，导出开发项目的总成本。该方法的优点是可以提高估算的准确度，缺点是不容易明确“差别”的界限。

除以上方法外，还有许多方法，大致可分为三类：专家估算法、类推估算法和算式估算法。

（1）专家估算法。该方法依靠一个或多个专家对要求的项目做出估算，其精确性取决于专家对估算项目的定性参数的了解和他们的经验。

（2）类推估算法。在自顶向下的方法中，它是将估算项目的总体参数与类似项目进行直接比较得到结果；在自底向上方法中，类推是在两个具有相似条件的工作单元之间进行。

（3）算式估算法。专家估算法和类推估算法的缺点在于它们依靠带有一定盲目性和主观性的猜测对项目进行估算。算式估算法则是企图避免主观因素的影响，用于估算的方法有两种基本类型：由理论导出和由经验导出。

典型的成本估算模型主要有动态多变量普特南（Putnam）模型和层次结构的结构性成本模型（Constructive Cost Model，COCOMO）的升级模型COCOMOII等。普特南模型基于软件方程，它假设在软件开发的整个生命周期中有特定的工作量分布。COCOMOII模型层次结构中有三种不同的估算选择：对象点、功能点和源代码行。

风险分析

新的系统建立时，总是存在某些不确定性。例如，用户要求是否能确切地被理解？在项目最后结束之前要求实现的功能能否建立？是否存在目前仍未发现的技术难题？在项目出现严重延期时是否会发生一些变更？等等。风险是潜在的，需要识别、评估发生的概率、估算其影响、并制定实际发生时的应急计划。

风险分析在项目管理中具有决定性作用。当在软件工程的环境中考虑风险时，主要关注以下三个方面。一是关心未来。风险是否会导致项目失败；二是关心变化。用户需求、开发技术、目标机器以及所有其他与项目有关的实体会发生什么变化；三是必须解决需要做出选择的问题，即应当采用什么方法和工具，应当配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求等。

风险分析实际上是贯穿软件工程中的一系列风险管理步骤，其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。

进度管理

进度安排包括把一个项目所有的工作分解为若干个独立的活动，并描述这些活动之间的依赖关系，估算完成这些活动所需的工作量，分配人力和其他资源，制定进度时序。进度的合理安排是如期完成软件项目的重要保证，也是合理分配资源的重要依据，因此进度安排是管理工作的一个重要组成部分。有两种安排软件开发项目进度的方式：

（1）系统最终交付日期已经确定，系统开发部门必须在规定期限内完成；

（2）系统最终交付日期只确定了大致的年限，最后交付日期由软件开发部门确定。

进度安排的常用图形描述方法有Gantt图（甘特图）和PERT（Program Evaluation&Review Technique，项目计划评审技术）图。

（1）Gantt图。Gantt图中横坐标表示时间（如时、天、周、月、年等），纵坐标表示任务，图中的水平线段表示一个任务的进度安排，线段的起点和终点对应在横坐标上的时间分别表示该任务的开始时间和结束时间，线段的长度表示完成该任务所持续的时间。当日历中同一时段中存在多个水平条时，表示任务之间的并发。下图所示的Gantt图描述了三个任务的进度安排。该图表示：任务1首先开始，完成它需要12周时间；任务2在2周后开始，完成它需要18周；任务3在12周后开始，完成它需要10周。

Gantt图实例

Gantt图能清晰地描述每个任务从何时开始，到何时结束，任务的进展情况以及各个任务之间的并行性；但是它不能清晰地反映出各任务之间的依赖关系，难以确定整个项目的关键所在，也不能反映计划中有潜力的部分。

（2）PERT图。PERT图是一个有向图，其基本符号如下图所示。

PERT图的基本符号

PERT图中的有向弧表示任务，可以标上完成该任务所需的时间，图中的结点表示流入结点的任务已结束，并开始流出结点的任务，这里把结点称为事件。只有当流入该结点的所有任务都结束时，结点所表示的事件才出现，流出结点的任务才可以开始。事件本身不消耗时间和资源，它仅表示某个时间点。每个事件有一个事件号及出现该事件的最早时刻和最迟时刻。最早时刻表示在此时刻之前从该事件出发的任务不可能开始；最迟时刻表示从该事件出发的任务必须在此时刻之前开始，否则整个工程就不能如期完成。每个任务还可以有一个松弛时间（slack time），表示在不影响整个工期的前提下，完成该任务有多少机动时间。为了表示任务间的关系，图中还可以加入一些空任务（用虚线有向弧表示），完成空任务的时间为0。

PERT图的一个实例如下图所示，该图所表示的工程可分为12个任务，事件号1表示工程开始，事件号11表示工程结束（完成所有任务需要23个时间单位）。松弛时间为0的任务构成了完成整个工程的关键任务，其事件流为1→2→3→4→6→8→10→11，也就是说，这些任务不能拖延，否则整个工程就不能在23个时间单位内完成。

PERT图示例

PERT图不仅给出了每个任务的开始时间、结束时间和完成该任务所需的时间，还给出了任务之间的关系，即哪些任务完成后才能开始另外一些任务，还可以找出如期完成整个工程的关键任务。任务的松弛时间则反映了完成任务时可以推迟其开始时间或延长其所需完成的时间。PERT图不能反映任务之间的并行关系。

信息系统项目

项目的基本概念

什么是项目？简单地说，安排一场演出、开发一种新产品、建一幢大房子都可以被称为一个项目。所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。这个定义包括三层意思：一定的资源约束、一定的目标、一次性任务。这里的资源包括时间资源、经费资源、人力资源等。

对项目的概念有了一定了解的基础上，我们来看一下项目的基本特征。

明确的目标

项目是一种有着明确目标——一种期望的产品或希望得到的服务的一次性活动。这里的目标包括几个方面。

（1）时间目标如在规定的时段内或规定的时间点之前完成。

（2）成果目标如提供某种规定的产品、服务或其他成果。

（3）其他需满足的要求包括必须满足的要求和应尽量满足的要求。

目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改的。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

独特的性质

每一个项目都是唯一的、独特的。或者项目的成果与其他项目不同；或者项目的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，总之项目总是独一无二的，没有两个项目是完全相同的。项目没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。

有限的生命周期

项目有具体的时间计划，它有一个开始时间和目标必须实现的截止日期。虽然不同项目可以划分为不同的具体阶段，不过，大多数项目的生命周期都可以划分为启动、规划、实施、结尾4个阶段。

特定的委托人

它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。他可能是一个人，或一个组织；委托人可能是企业外部的，被称作外部客户，也可能是企业内部的，比如企业内的别的部门，被称作内部客户。不管是外部客户还是内部客户，都是项目的委托人或项目成果的使用者。

实施的一次性

一次性是项目与其他常规运作的最大区别。项目有确定的起点和终点，项目不能重复。

组织的临时性和开放性

项目开始时要组建项目团队，项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责在不断变化。某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是有弹性的、模糊的、开放的。这一点与一般企事业单位和政府机构很不一样。

项目的不确定性和风险性

项目以所需的时间估计、成本估计、各种资源的有效性为项目计划的假定条件，这种假定带来了一定程度的不确定性，这种不确定性为项目的实现带来一定的风险。项目是一次性任务，做坏了没有机会重来。项目必须保证成功，因此必须精心设计、精心制作和精心控制，以达到预期目标。

结果的不可逆转性

不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。

信息系统项目的概念

通过上一节对项目的介绍，我们知道信息系统的建设也是一类项目。因为信息系统的建设符合项目的定义。我们知道，项目的定义中包含三层意思：一定的资源约束、一定的目标、一次性任务。首先，信息系统的建设是一次性的任务，有明确的任务范围和质量要求，有时间和进度的要求，有经费和资源的限制。因此，信息系统的建设是一类项目的建设过程。

信息系统项目除了具有项目的特征之外，还具有自己的特点。

信息系统项目的目标不精确、任务边界模糊，质量要求主要由项目团队定义

在信息系统开发初期，项目团队调研时，客户只能提出一些初步的功能要求，提不出确切的需求。信息系统项目的任务范围在很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析。另外，因为大部分客户方都不是从事信息技术的人员，对信息技术的各种性能指标并不熟悉，所以，信息系统项目所应达到的质量要求也更多地由项目组定义，客户则尽可能地进行审查。为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请第三方的信息系统监理或咨询机构来监督项目的实施情况。

在信息系统项目开发过程中，客户的需求不断被激发，不断地被进一步明确，或者客户需求随项目进展而变化，从而导致项目进度、费用等计划的不断更改

尽管已经做好了系统规划、可行性研究，签订了较明确的技术合同，然而随着项目的进展，客户的需求不断地被激发，被进一步明确，导致程序、界面以及相关文档需要经常被修改。而且在修改过程中又可能产生新的问题，这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现。这就要求项目经理在项目开发过程中不断监控和调整项目计划的执行情况，尤其注重项目的变更管理。

信息系统项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响

信息系统项目工作的技术性很强，需要大量高强度的脑力劳动。尽管近年来信息系统辅助开发工具的应用越来越多，但是项目各阶段还是渗透了大量的手工劳动。这些劳动十分细致、复杂和容易出错，因而信息系统项目既是智力密集型项目，又是劳动密集型项目。并且，由于信息系统开发的核心成果——应用软件是不可见的逻辑实体，如果人员发生流动，对于没有深入掌握软件知识或缺乏信息系统开发实践经验的人来说，很难在短时间里做到无缝地承接信息系统的后续开发工作。

另外，信息系统的开发是项目团队整体的工作，为了高质量的完成项目，要充分发掘项目成员的才能和创新精神，不仅要求他们具有一定的技术水平和工作经验，还要求他们具有良好的心理素质和责任心，尤其要具有团队合作精神。项目经理在项目开发过程中，也应该注重项目成员之间的沟通协调，要将人力放到与进度和成本一样高的地位来看待。

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