免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统项目管理师 > 2014年上半年 信息系统项目管理师 下午试卷 论文
  第1题      
  知识点：   管理项目团队   建设项目团队   组建项目团队   角色   人力资源管理   信息系统项目   资源管理

 
论信息系统项目的人力资源管理
项目中的所有活动都是由人完成的，因此组建项目团队，建设项目团队和管理项目团队，充分发挥项目团队中各种角色人员的作用，将直接影响到项目的进度、成本和质量。对项目的成败起到至关重要的作用。
请以“信息系统项目的人力资源管理”为题，分别从以下三个方面进行论述：
 
问题：1.1   1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等）和你在其中承担的工作，要求在该项目的管理中涉及到人力资源管理的相关内容。
2.结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对信息系统项目人力资源管理的认识
（1）项目人力资源管理的含义与作用
（2）项目人力资源管理包含的主要内容
（3）项目人力资源管理中用到的工具盒技术
3.请针对论文中所提到的信息系统项目，结合你在项目人力资源管理中遇到的实际问题与解决方法，论述如何做好项目的人力资源管理。
 
 
 

   知识点讲解    
   · 管理项目团队    · 建设项目团队    · 组建项目团队    · 角色    · 人力资源管理    · 信息系统项目    · 资源管理
 
       管理项目团队
        管理项目团队是跟踪团队成员的表现，提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。通过管理项目团队，可以提交变更请求，更新人力资源计划，解决问题，为绩效评估提供输入，以及为组织的数据库增加经验教训。
        进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是在沟通、冲突管理、谈判和领导力等方面的技能。
        输入
        1．项目人员分配
        2．角色与职责
        3．项目组织图
        4．人员配备管理计划
        5．绩效报告
        绩效报告是把当前项目状态和预期项目状态进行比较的文件，从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理。
        6．团队绩效评估
        团队绩效评估可以帮助项目管理团队作出关于评价、奖励和纠正措施的决策。这些决策和相关的行为可能促使人员配备管理计划的更新。
        7．组织过程资产
        可能影响管理项目团队过程的组织资产包括：
        .嘉奖证书
        .新闻报道
        .网站
        .奖金结构
        .公司制服
        .组织中其他额外待遇
        工具与技术
        1．观察与交谈
        通过观察与交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付物的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。
        2．项目绩效评估
        进行项目绩效评估的目的包括澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未解决的问题，制订个人培训计划，以及确立未来各时期的具体目标。
        项目绩效评估可以是正式的或非正式的，这取决于项目工期长短、复杂程度、组织政策、劳动合同要求以及所需定期沟通的数量和质量。
        3．冲突管理
        冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异等。根据美国项目管理协会的统计，项目存在的7种冲突源主要有进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突。按照项目的阶段，冲突源排列如下所述：
        .概念阶段：项目优先级、管理过程、进度。
        .计划阶段：项目优先级、进度、管理过程。
        .执行阶段：进度、技术、资源。
        .收尾阶段：进度、资源、个人冲突。
        为了处理项目团队中的冲突，项目经理应该认识到冲突与冲突管理具有如下特征：
        .冲突是正常的，它迫使人们寻找解决方案。
        .冲突因团队而存在。
        .开诚布公有利于解决冲突。
        .解决冲突应对事不对人。
        .解决冲突应着眼于现在而非过去。
        有6种常用的冲突解决方法，包括：
        .解决问题：把冲突当作需要解决的问题来处理，如果双方能够找到一个合适的方法来解决问题的话，双方都会满意，也就是双赢，它是冲突管理中最有效的一种方法。
        .撤退／回避：从实际或潜在冲突中退出。
        .求同存异：强调一致而非差异。
        .妥协：寻找一种能够使矛盾双方都有一些程度的满意，双方都不是完全满意，是一种都做一些让步的解决方法。
        .强迫：以牺牲一方为代价，推行另一方的观点。
        .合作：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守。
        4．问题日志
        在管理项目团队过程中总会出现各种问题。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍实现团队目标的各种障碍来解决问题。
        输出
        1．请求的变更
        项目团队成员变动会对实现项目原计划带来影响，如引起进度或预算的变更，请求的变更需要提交变更控制系统处理。
        请求的变更中包括推荐的预防措施和纠正措施。预防措施是指问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。
        2．人员配备管理计划（更新）
        3．组织过程资产（更新）
 
       建设项目团队
        建设项目团队的主要目标为：
        .提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。
        .提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。
        激励理论
        .马斯洛的需求层次理论。把人的需求由低到高分为5个层次，即生理、安全、社会、自尊和自我实现。只有在满足了人的基本需求以后，人们才可能去追求更高层次的需求。
        .赫兹伯格（Hertz Berg）卫生理论。人的激励因素有两种：一是保健卫生，包括薪金福利、工作环境以及老板对待员工的看法，不好的保健卫生因素会消极地影响员工的积极性，而增强保健卫生因素却不一定能够激励员工。二是激励需求，类似于马斯洛的自尊和自我实现需求，积极的激励行为会使员工努力工作，以达到公司目标和员工自我实现的满足感和责任感。
        .McGregor理论（X理论和Y理论）。X理论认为员工是懒散的、消极的，不愿意为公司付出劳动，员工宁愿被管理者指导完成工作，而不愿承担责任。针对X理论，一般对员工采取的措施有软措施（给予员工奖励、激励和指导等）和硬措施（给予员工惩罚和严密的管理，以及强迫其努力工作的压力）。Y理论认为员工是积极地、主动地在工作中发挥自己的特长、释放自己的能量，因此应该在项目过程中给予员工以宽松的工作环境，并提供发展自主的空间，给其以成功的感觉。
        权力理论
        项目经理一般可以利用5种权力来管理和要求项目团队成员完成工作。
        .合法权利：指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上项目经理让员工进行工作的权力。
        .强制权力：指用惩罚、威胁或其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。
        .专家权力：用个人知识和技能让员工改变他们的行为。
        .奖励权力：使用一些激励措施来引导员工去工作。
        .潜示权力：权力建立在个人潜示权的基础上，人们非常尊重某些具有潜示权力的人，会按照他们说的去做。如公司的总裁是项目经理的朋友。
        输入
        1．项目人员分配
        团队建设从获得项目团队成员名单开始。
        2．人员配备管理计划
        人员配备管理计划中包含了员工培训安排和团队建设计划。
        3．资源可用性
        说明了团队成员能够参加团队建设的时间。
        工具与技术
        1．一般管理技能
        人际关系技能有时也被称为“软技能”，对团队建设特别重要。通过了解项目团队成员的情感，预测他们的行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。
        2．培训
        3．团队建设活动
        团队建设活动既可以是项目状态评审会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系设计的、在非工作场所举办的体验活动。团队建设活动的目的是帮助团队成员更加有效地协同工作。要建设高效的项目团队，项目经理需要获得高层管理者的支持，获得团队成员的承诺，采用适当的奖励和认可机制，创建团队认同感，有效管理冲突，以及在团队成员间增进信任及开放式沟通，特别是要有良好的团队领导力。
        团队建设通常要依次经历几个阶段，根据团队成员情况不同，团队建设也可能停滞在某一阶段，退回前一阶段或跳过某一阶段。
        .形成阶段（Forming）：团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。
        .震荡阶段（Storming）：团队成员开始执行分配的任务，制订决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。
        .正规阶段（Norming）：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，团队成员开始协同工作并相互信任。
        .表现阶段（Performing）：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
        4．基本规则
        制订基本规则，对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。尽早制订并遵守规则，可减少误解，提高生产力。
        5．集中办公
        将大多数重要的项目团队成员置于同一个工作地点以增强他们团队工作的能力。
        6．认可和奖励
        团队建设过程中涉及对于正面行为的认可和奖励。最初的奖励计划是在人员配备管理计划中定义的。
        输出
        团队绩效评估
        团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定，并被整合到建设项目团队过程的输入中。根据项目的技术成功程度（达到约定的项目目标）、进度绩效（按时完成）和成本绩效（在预算内完成）来评价团队绩效。
        评价团队有效性的指标可包括：
        .个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务。
        .团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好。
        .团队成员离职率降低。
        .团队成员凝聚力加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，并互相帮助，提高工作绩效。
 
       组建项目团队
        组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。由于集体劳动协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系及其他各种原因，项目管理团队对选择团队成员不一定具有直接控制权。
        输入
        1．角色和职责
        角色和职责确定项目所需要的岗位、技能和能力。
        2．项目组织图
        说明项目所需要的人员数量。
        3．人员配备管理计划
        人员配备管理计划和项目进度共同确定了每个项目团队成员需要工作的时间和其他用以组建项目团队的重要信息。
        4．企业环境因素
        可能影响组建项目团队过程的企业环境因素包括：
        .现有人力资源情况，包括可用的人员及其能力水平、以往经验、对本项目工作的兴趣以及成本费率等。
        .人事管理政策，如影响外包的政策。
        .组织结构。
        .一个或多个工作地点。
        5．组织过程资产
        组织的标准、政策、流程和程序可能对组建项目团队有影响。
        工具与技术
        1．预分派
        如果项目团队成员是事先选定的，那么他们就是被预分派的。预分派可在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作。
        2．谈判
        在许多项目中，人员指派必须通过谈判。如项目管理团队需要与下列各方进行谈判：
        .职能经理。以确保所需的员工可以在需要的时间到岗，并且一直工作到他们的任务完成。
        .执行组织中的其他项目管理团队，以获得某些稀缺或者特定的资源。
        .外部组织、卖方、供应商、承包商等。
        项目管理团队影响他人的能力在人员分派谈判中起着重要的作用。
        3．招募
        在执行组织缺乏完成项目的足够的内部人才时，就必须从外部获取必要的服务。这可能包括聘用或外包。
        4．虚拟团队
        虚拟团队可以定义为一群拥有共同目标、履行各自职责，但是很少有时间或者没有时间能面对面开会的人员。电子通信使虚拟团队成为可能，虚拟团队使人们有可能：
        .在不同区域的员工之间建立团队。
        .为项目团队增加专家，即使专家不在本地。
        .把在家工作的员工纳入团队。
        .在工作班次或工作时间不同的员工之间组建团队。
        .将行动不便的人纳入团队。
        .可以推动那些因为差旅费用而被忽视的项目。
        在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要。可能需要多花时间来确定明确的期望、促进沟通、制订冲突解决方法、召集人员参与决策以及共享成功的喜悦。
        输出
        1．项目人员分配
        当合适的人员被分配到某项目时，该项目的人员配备就完成了。与此相关的文档包括项目成员备忘录、通讯录，还需要把人员姓名插入到项目管理计划的其他部分中，如项目组织结构图和进度计划。
        2．资源日历
        资源日历记录每个项目团队成员可以在项目上工作的时间。必须很好地了解每个人的时间冲突，才能准确地记录团队成员的可用性，才能编制可靠的进度计划。
        3．人员配备管理计划（更新）
        如承担项目角色和职责的具体人员可能并不完全符合人员配备管理计划中的相关要求，因此需要做相应的改变。
        4．资源可用性
        资源可用性记录了用于项目人力资源的技能、培训和专业知识的数量及类型。
 
       角色
        考虑一个有很多出纳的银行。每一个出纳必须对同一组关系具有同种类型的权限。无论何时指定一个新的出纳，他都必须被单独授予所有这些授权。
        一个更好的机制是指明所有出纳应该有的授权，并单独标示出哪些数据库用户是出纳。系统可以用这两条信息来确定每一个有出纳身份的人的权限。当一个人被新雇佣为出纳时，必须给他分配一个用户标识符，并且必须将他标示为一个出纳，而不需要重新单独给予出纳权限。
        角色（role）的概念可用于该机制。在数据库中建立一个角色集，和授予每一个单个用户一样，可将权限授予角色。分配给每个数据库用户一些他（或她）有权扮演的角色（也可能是空的）。
        事实上，在银行的数据库里，角色的例子可以包括system-administrator、branch-manager、teller和auditor。一个不是很合适的方法是建立一个teller用户号，允许每一个出纳用这个出纳用户号来连接数据库。该机制的问题是它无法鉴别出到底哪个出纳执行了事务，从而导致安全隐患。应用角色的好处是需要每个用户用自己的用户号连接数据库。
        任何可以授予一个用户的权限都可以授予一个角色。给用户分配角色就跟给用户授权一样。与其他授权一样，一个用户也可以被授予给他人分配角色的权限。这样，可以授予支行经理（branch-manager）分配出纳角色的权限。
 
       人力资源管理
        人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
        项目人力资源管理就是指通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并做出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标实现的活动、职能、责任和过程。项目人力资源管理的主要过程包括人力资源计划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。
        项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。
        （1）人力资源计划编制。确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。
        （2）项目团队组建。通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
        （3）项目团队建设。培养提高团队个人的技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目绩效。
        （4）项目团队管理。跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。
 
       信息系统项目
               项目的基本概念
               什么是项目？简单地说，安排一场演出、开发一种新产品、建一幢大房子都可以被称为一个项目。所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。这个定义包括三层意思：一定的资源约束、一定的目标、一次性任务。这里的资源包括时间资源、经费资源、人力资源等。
               对项目的概念有了一定了解的基础上，我们来看一下项目的基本特征。
                      明确的目标
                      项目是一种有着明确目标——一种期望的产品或希望得到的服务的一次性活动。这里的目标包括几个方面。
                      （1）时间目标如在规定的时段内或规定的时间点之前完成。
                      （2）成果目标如提供某种规定的产品、服务或其他成果。
                      （3）其他需满足的要求包括必须满足的要求和应尽量满足的要求。
                      目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改的。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
                      独特的性质
                      每一个项目都是唯一的、独特的。或者项目的成果与其他项目不同；或者项目的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，总之项目总是独一无二的，没有两个项目是完全相同的。项目没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。
                      有限的生命周期
                      项目有具体的时间计划，它有一个开始时间和目标必须实现的截止日期。虽然不同项目可以划分为不同的具体阶段，不过，大多数项目的生命周期都可以划分为启动、规划、实施、结尾4个阶段。
                      特定的委托人
                      它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。他可能是一个人，或一个组织；委托人可能是企业外部的，被称作外部客户，也可能是企业内部的，比如企业内的别的部门，被称作内部客户。不管是外部客户还是内部客户，都是项目的委托人或项目成果的使用者。
                      实施的一次性
                      一次性是项目与其他常规运作的最大区别。项目有确定的起点和终点，项目不能重复。
                      组织的临时性和开放性
                      项目开始时要组建项目团队，项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责在不断变化。某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是有弹性的、模糊的、开放的。这一点与一般企事业单位和政府机构很不一样。
                      项目的不确定性和风险性
                      项目以所需的时间估计、成本估计、各种资源的有效性为项目计划的假定条件，这种假定带来了一定程度的不确定性，这种不确定性为项目的实现带来一定的风险。项目是一次性任务，做坏了没有机会重来。项目必须保证成功，因此必须精心设计、精心制作和精心控制，以达到预期目标。
                      结果的不可逆转性
                      不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
               信息系统项目的概念
               通过上一节对项目的介绍，我们知道信息系统的建设也是一类项目。因为信息系统的建设符合项目的定义。我们知道，项目的定义中包含三层意思：一定的资源约束、一定的目标、一次性任务。首先，信息系统的建设是一次性的任务，有明确的任务范围和质量要求，有时间和进度的要求，有经费和资源的限制。因此，信息系统的建设是一类项目的建设过程。
               信息系统项目除了具有项目的特征之外，还具有自己的特点。
                      信息系统项目的目标不精确、任务边界模糊，质量要求主要由项目团队定义
                      在信息系统开发初期，项目团队调研时，客户只能提出一些初步的功能要求，提不出确切的需求。信息系统项目的任务范围在很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析。另外，因为大部分客户方都不是从事信息技术的人员，对信息技术的各种性能指标并不熟悉，所以，信息系统项目所应达到的质量要求也更多地由项目组定义，客户则尽可能地进行审查。为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请第三方的信息系统监理或咨询机构来监督项目的实施情况。
                      在信息系统项目开发过程中，客户的需求不断被激发，不断地被进一步明确，或者客户需求随项目进展而变化，从而导致项目进度、费用等计划的不断更改
                      尽管已经做好了系统规划、可行性研究，签订了较明确的技术合同，然而随着项目的进展，客户的需求不断地被激发，被进一步明确，导致程序、界面以及相关文档需要经常被修改。而且在修改过程中又可能产生新的问题，这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现。这就要求项目经理在项目开发过程中不断监控和调整项目计划的执行情况，尤其注重项目的变更管理。
                      信息系统项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响
                      信息系统项目工作的技术性很强，需要大量高强度的脑力劳动。尽管近年来信息系统辅助开发工具的应用越来越多，但是项目各阶段还是渗透了大量的手工劳动。这些劳动十分细致、复杂和容易出错，因而信息系统项目既是智力密集型项目，又是劳动密集型项目。并且，由于信息系统开发的核心成果——应用软件是不可见的逻辑实体，如果人员发生流动，对于没有深入掌握软件知识或缺乏信息系统开发实践经验的人来说，很难在短时间里做到无缝地承接信息系统的后续开发工作。
                      另外，信息系统的开发是项目团队整体的工作，为了高质量的完成项目，要充分发掘项目成员的才能和创新精神，不仅要求他们具有一定的技术水平和工作经验，还要求他们具有良好的心理素质和责任心，尤其要具有团队合作精神。项目经理在项目开发过程中，也应该注重项目成员之间的沟通协调，要将人力放到与进度和成本一样高的地位来看待。
 
       资源管理
               设施快照
               运维人员通过设备快照功能以图形化的形式实时获取设备当前的基本管理信息，包括设备名称、IP地址、网络掩码、类型、分类、系统描述、所运行的服务名称、服务的状态、服务占有的端口、服务响应的时间、接口的基本信息及主机资源参数的基本信息等。
               设施视图
               以图形方式呈现信息系统相关设施的信息，能够动态实时显示各类资源的运行状态了解资源的分布与状态信息，以及对网络中的资源进行监控。系统一般支持以下几方面的视图。
               （1）网络拓扑图：以地理视图、层次图等方式显示物理、逻辑网络拓扑结构。
               （2）机房平面图：提供机房内设备物理摆放位置的视图。
               （3）机架视图：提供设备在机架上物理摆放位置的视图。
               （4）设备面板图：对被管理的设备应以与设备同样的物理构成直观进行显示，设备面板图应同时可以显示正面面板和背面面板。
               通过设备面板管理实现对于交换机运行状态、端口流量、端口丢包率等性能参数的监视与管理，以及对交换机端口的操作，如交换机端口的管理与取消管理，对于端口的开启和关闭等。
               设备面板图包括真实面板和仿真面板两种视图方式。
               视图管理能够将拓扑视图与故障、性能等功能关联，能够在拓扑图上直观地显示被管理资源的运行状态，并且支持告警的传递显示。
               设备活动及安装软件信息
               该功能既可作为运维人员管理服务器、关键主机等设备的一个管理对象，同时也可以作为网络或设备发生异常时，辅助运维人员进行故障分析的一种手段。比如，一台关键服务器的流量异常增大，产生告警，运维人员可以通过对其活动进程的查看初步了解该服务器目前正在运行的进程，以初步确定造成流量异常增大的可能原因等。设备活动进程信息列表所示。
               网络设备端口分布
               对于网络设备（路由器、交换机等），用户通过双击设备图标，获悉该网络设备端口分布管理的详细情况。
               交换机端口分布
               交换机端口分布管理是针对用户在日常管理维护工作中，需要实时查看某一台交换机的所有端口或某几台交换机的所有端口的进出流量等信息而提供的一个参考分析的功能。例如，用户感觉网络堵塞，想快捷明了地获悉究竟是哪台交换机、哪个端口所连的设备流量较大，可以通过此功能将所有交换机的所有端口进出流量进行排序，从而及时得到一个准确的结果。
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