免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统项目管理师 > 2012年下半年 信息系统项目管理师 下午试卷 案例
  第1题      
  知识点：   电子政务   配置管理计划   项目管理   项目管理办公室   计划制订   模板   配置管理   审核   细节   项目管理计划   项目计划

 
某信息系统集成公司承接了一大型电子政务应用项目，由于项目涉及研发部门的多项相关技术，合适的项目管理人员暂时缺乏，公司就委派研发部副总经理刘某担任了该项目的项目经理。同时，公司意识到刘某担任项目经理可能会面临一些问题。特意安排公司项目管理办公室的小王专门协助刘某管理项目。
小王在项目管理办公一直负责各种项目管理计划的审核，对制定项目管理计划非常重视， 也非常熟悉。小王在初步了解了这个项目的基本情况之后，就按照公司的模板与项目组的几个核心成员共同制订了项目管理计划。考虑到刘某第一次管理这种商业性项目，因此对很多管理细节都进行了细化，并将计划重点集中在项目执行计划的制订方面，配置管理计划做得比较简单。刘某也根据自身多年的研发项目管理实践提出了相应的项目计划制订意见。但由于计划涉及很多技术细节，在计划中预留了一些空白。
刘某看小王的计划制订得很详细，也觉得非常合理，就按照小王的计划开始实施项目。一开始项目进展得非常顺利，各项工作有条不紊地进行，但是项目执行一个月之后，却发现由于项目计划没有充分考虑到该项目的特殊性，计划内容与现实状况不符，项目团队成员的能力与项目需要存在一定的差距，多项技术问题得不到有效解决。项目经理刘某也明显感觉到最近变更的请求明显增加，自己制订的比较简易的项目配置管理计划不能够满足项目整体变更的需要。
 
问题：1.1   结合本题案例，请简要叙述项目管理计划应该包含的主要内容（不包含辅助计划）。
 
问题：1.2   结合本题案例，请简要叙述项目经理和项目团队为执行项目管理计划而应采取哪些行动。
 
问题：1.3   结合本题案例，请简要叙述在项目管理中配置库的主要作用？
 
 
 

   知识点讲解    
   · 电子政务    · 配置管理计划    · 项目管理    · 项目管理办公室    · 计划制订    · 模板    · 配置管理    · 审核    · 细节    · 项目管理计划    · 项目计划
 
       电子政务
        电子政务的概念和内容
        电子政务的概念：指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。
        广义的政务概念除电子政务以外，还包括电子党务、电子政协和电子人大等。
        电子政务主要包括以下几个方面的内容：
        .政府间的电子政务。
        .政府对企业的电子政务。
        .政府对公民的电子政务。
        电子政务指导思想和指导原则
        我国电子政务建设的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，适应改革开放和现代化建设对政务工作的要求，转变政府职能，提高工作效率和监管的有效性，更好地服务人民群众；以需求为导向，以应用促发展，通过积极推广和应用信息技术，增强政府工作的科学性、协调性和民主性，全面提高依法行政能力，加快建设廉洁、勤政、务实、高效的政府，促进国民经济持续快速健康发展和社会全面进步。
        我国电子政务建设的指导原则有：
        .统一规划，加强领导。
        .需求主导，突出重点。
        .整合资源，拉动产业。
        .统一标准，保障安全。
        电子政务建设的主要任务和主要措施
        电子政务建设的主要任务有：
        .建设和整合统一的电子政务网络。
        .建设和完善重点业务系统。
        .规划和开发重要政务信息资源。
        .积极推进公共服务。
        .基本建立电子政务网络与信息安全保障体系。
        .加强公务员信息化培训与考核。
        .加快推进电子政务法制建设。
        加快电子政务建设的主要措施包括：
        .统一认识，加强领导。
        .明确分工，各司其职。
        .稳步推进，严禁重复建设。
        .利用统一网络平台。
        .规范试点。
        .保证建设和运行资金。
        .创造有利于电子政务发展的外部环境。
 
       配置管理计划
        主要内容
        配置管理计划的主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等。由配置控制委员会审批该计划。
        主要步骤
        制订配置管理计划的主要步骤如下：
        （1）建立并维护配置管理的组织方针。
        （2）确定配置管理所需要的资源。
        （3）分配责任。
        （4）培训计划。
        （5）确定和配置管理有关的项目干系人并确定其介入时机。
        （6）制订识别配置项的准则。
        （7）制订配置项管理表。
        （8）制订基线计划。
        （9）制订配置库备份计划。
        （10）制订变更控制流程。
        （11）制订审批计划。
 
       项目管理
        定义
        把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。管理一个项目包括：
        .识别要求。
        .确定清楚而又能实现的目标。
        .权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。
        项目管理需要的知识领域
        除了专门的项目管理技术以外，项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识领域：
        .项目管理知识体系。
        .应用领域的知识、标准和规定。
        .项目环境知识。
        .通用的管理知识和技能。
        .软技能（处理人际关系技能）。
        项目管理体系
        项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划说明如何使用项目管理体系。
        项目管理环境
        项目管理团队应该考虑的项目环境包括：
        .社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。
        .政治环境：法律、风俗和政治风气等。
        .自然环境：生态和自然地理等。
        项目管理办公室
        项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系，PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
        PMO执行的职责可以是一个宽广的范围，包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接管理项目和项目的结果。
        PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。
        项目经理和项目管理办公室的区别如下：
        .追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会，其工作目标包含组织级的观点。
        .项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用。
        .项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。
        过程和过程组
        过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。
        项目管理过程由项目团队实施，包括两大类：
        .面向管理的过程。即项目管理过程，其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。
        .面向产品的过程。一般由项目生命期规定，并因领域而异。
        项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。
        任何项目都必须执行5个项目过程组，它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。
        .启动过程组。定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中，后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程与拟定初步项目范围说明书过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图，确定了目标，并授权项目经理进行项目。
        .规划过程组。定义和细化目标，规划最佳的行动方案，即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时，不管是由组织还是由项目团队负责，都要有明确的指导方针，否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”，这意味着计划是一个迭代和持续的过程。
        .执行过程组。整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
        .监控过程组。要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
        .收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
        项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动（即PDCA）”循环的对应关系如下图所示。
        
        项目管理过程组和PDCA循环的对应
        规划过程组与PDCA循环中的“计划”对应；执行过程组与循环中的“执行”对应；监控过程组与循环中的“检查”和“行动”对应。启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是其结束。
        过程的交互
        项目管理过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来——一个过程的结果或者输出通常会成为另一个过程的输入或者整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是迭代的。
        如果一个项目被划分成阶段，每个阶段中的过程经常会反复进行。项目中过程组的相互作用如下图所示。
        
        过程组的相互作用
        5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系如下表所示。
        
        过程组、过程和类知识域的映射关系
        注：1．在《信息系统项目管理师教程》中，“团队组建”被划分为规划过程组。在PMBOK 2004版中，“团队组建”在执行过程组中，笔者认为划分在执行过程组中更合理。
        2．发包规划在《信息系统项目管理师教程》中也称为计划签约和编制合同。
 
       项目管理办公室
        项目管理办公室（PMO）的主要功能和作用可以分为两大类：日常性职能和战略性职能。
        日常性职能
        .建立组织内项目管理的支撑环境：统一的项目实施流程，项目过程实施指南和文档模板，项目管理工具，项目管理信息系统等。
        .培养项目管理人员。
        .提供项目管理的指导和咨询：可以大大加强和促进组织内部有效经验的传播和共享。
        .组织内多项目的管理和监控：统一收集和汇总所有项目的信息和绩效，并对组织高层或其他需要这些信息的部门或组织进行报告。同时这些信息也帮助组织判断项目是否运行正常。
        战略性职能
        .项目组合管理：包括两个主要任务，即将组织战略和项目关联；项目选择和优先级排列。组合管理所关心的是适配、效用和平衡。如果有效地予以实施，组合管理将确保人员和资源的最佳使用。
        .提高组织项目管理能力。
 
       计划制订
        在制订部署实施计划的过程中，要进行周密的考虑，确保计划可执行、可监控，还要确保服务周期与相应的成本投入的合理性。部署实施计划主要包括如下内容：
        （1）部署实施阶段的责任人。必须有明确的责任人对部署实施的全过程负责，既可以对全过程进行监控，也可以不断地推动全过程的顺利进行，并协调各团队对出现的问题，及时采取补救措施。
        （2）角色与职责。
        .系统规划与管理师：通常IT服务项目的部署实施负责人由该项目的系统规划与管理师来担任，也可以指派专门的部署实施经理作为部署实施的负责人，负责部署实施阶段各项具体工作的落地执行，同时负责与客户的沟通与协调，服务的测试与发布，对部署实施的结果负责。
        .IT服务总监：实现IT服务项目组织的战略目标和利益，统一管理项目群，协调和调配项目所需要的内外部资源。负责与客户的沟通与协调，主要参与部署实施的阶段性回顾，对部署实施的计划和结果进行审核。
        .客户接口人：负责提供服务交付团队所需的资源与支持。
        .运维工程师：基础环境工程师、硬件工程师、软件工程师。
        与此同时，IT服务团队在部署实施阶段还有可能与集成实施团队、设计开发团队、咨询服务团队发生协同关联关系。
        （3）运维项目情况。主要描述部署实施范围，各阶段实施子目标的进度安排，以及如何确认它顺利完成。通常，客户对部署实施周期都会有明确的期望或要求，所以要基于总体目标划分各阶段的子目标，并且严格控制各阶段的周期长短，并定义好各阶段需要完成的里程碑。里程碑的好处是让部署实施团队、服务交付团队和客户对各阶段的收尾标识有明确的认知。
        （4）各阶段的具体工作任务与负责人。部署实施计划一般分为两部分内容：关注如何交接现有的服务（或如何建立起新服务），关注服务管理体系的导入。这两部分内容可以视为两条主线，分别贯穿于部署实施的过程，且互相制约与影响，通常情况下，这两条主线并行执行。对于如何交接服务或如何建立起新服务，一般与具体的服务类型有关，如桌面管理服务相对于数据库管理服务，由于其服务类型不同，其计划也大不相同，所以无法给出标准化的描述。此处主要关注的是服务管理体系的导入。
        作为一个计划，一定要有明确的任务列表与分工。此处列出IT服务部署实施计划中主要进行的工作内容。
        .IT服务部署实施启动会。
        .服务团队组建计划。
        .服务团队培训与知识转移计划。
        .服务工具采购、安装部署、测试、初始化与上线计划。
        .核对服务目标。
        .核对服务目录。
        .设定服务模型。
        .客户化服务管理过程。
        .设定过程绩效指标。
        .初始化服务文档体系与文档管理规范。
        .初始化配置管理数据库（CMDB）。
        .客户化服务规范。
        .开发工作指导书和标准操作规范。
        .编写服务计划。
        .服务发布会／部署实施总结会。
        上述各项工作内容均要指派到具体的责任人，并明确其交付物。
        （5）交付物列表。此处仅列出上述部分的部署实施工作内容交付物。
        例如，“服务团队组建计划”的输出物为服务团队组织结构、服务团队角色与职责，“服务工具采购、安装部署、测试、初始化与上线计划”的输出物如下。
        .服务工具上线计划：应包含上线目的、上线时间、上线相关角色和职责定义、沟通计划、上线过程中的风险分析、回退计划、交付物列表和验收标准等上线关键要素。
        .服务工具测试计划：应包含相关角色和职责定义、测试范围、测试环境、测试进度安排、测试项及具体测试方法等测试关键要素。
        .服务工具测试报告：应清晰说明测试计划的完成情况、测试过程中发现的已知错误、测试结果的分析说明及测试结果的审核确认等主要内容。
        .服务工具上线报告：应清晰说明上线计划的完成情况、上线结果的分析说明、上线过程中相关突发事件的总结与分析、配置管理数据库的更新情况汇总、上线过程中的相关资源支持情况、经验总结及改进建议等主要内容。
        .服务工具操作指南：应包含发布范围、目标用户、工具简介、如何下载与安装、如何使用或常见操作方法、支持团队联系方式等信息。
        .服务工具配置手册：应包含厂商、版本号、配置变更历史记录、客户化配置方法和说明等重要信息。
        （6）交付物验收标准：交付物验收标准需要描述交付物的质量标准和交付形式。举例如下：如果交付物是文档，要对文档规范、文档包含的内容、交付形式是纸质还是电子介质等，进行明确说明。除上述验收标准外，若能同时设定交付物的验收方法，则更佳。切忌以超出自身服务能力范围的要求来设定交付物验收标准，这样会为部署实施收尾工作带来很大的困难。在设定验收标准时也需参考公司的内部管理要求。
        （7）对客户的要求（客户的参与）：对部署实施而言，它是服务运营的初始化阶段，也是服务团队与客户的磨合期，这是一个双方互动的过程阶段，客户的协助与支持起着非常重要的作用。在部署实施计划中必须对客户方所要提供的资源和支持提出明确的要求，这需要进行细致的考虑，也需要与客户做深入的沟通，切忌提出不切实际的需求。同时，在把客户方提供的资源和支持视为输入时，需要明确计划的输出内容，让客户感受到他所提供的资源和支持是有价值的，也能够取得其最大化的支持。
 
       模板
        模板是Word 2003中采用dot为扩展名的特殊文档，它由多个特定的样式组合而成，能为用户提供一种预先设置好的最终文档外观框架，也允许用户加入自己的信息。新建一个文档时，用户可以选择系统提供的模板建立文档。用户也可以自建一个新的模板。
        当用户自己创建好一个文档后，若要保存为模板，只要在“另存为”对话框中选择保存类型为“文档模板（*.dot）”就可以了。使用模板的方法在如何创建一个空白文档时已经介绍，这里不再赘述。
 
       配置管理
        随着信息系统软件版本不断变化，开发时间的紧迫以及多平台开发环境的采用，使得软件开发、维护面临越来越多的问题，其中包括对当前多种软件的开发和维护、保证产品版本的精确、重建先前发布的产品、加强开发政策的统一和对特殊版本需求的处理等等。
        信息系统软件配置管理是一种应用于整个软件工程过程的标识、组织和控制修改的围绕软件资产的管理技术。界定软件的组成项目，对每个项目的变更进行管控（版本控制），并维护不同项目之间的版本关联，以使软件在开发过程中任一时间的内容都可以被追溯。其关键活动包括：配置管理计划、配置项管理、版本控制、变更控制、配置审计、状态报告等。
               配置管理计划
               根据信息系统软件运维制度和规范、标准，制定配置管理计划，主要包括以下内容。
               （1）该项目对配置管理的要求。
               （2）实施配置管理的责任人、组织及其职责。
               （3）需要开展的配置管理活动及其进度安排。
               （4）采用的方法和工具等。
               配置与配置项
               “配置”是在技术文档中明确说明并最终组成软件产品的功能或物理属性。因此“配置”包括了即将受控的所有产品特性，及其内容及相关文档，软件版本，变更文档，软件运行的支持数据，以及其他一切保证软件一致性的组成要素。
               为了方便对“配置”进行管理，“配置”经常被划分为各类配置项，这类划分是进行软件配置管理的基础和前提。配置项是一组软件功能或者物理属性的组合，在配置管理过程中，配置项被作为一个单一的实体对待。配置项包括各种管理文档和技术文档，源程序与目标代码，以及运行所需的各种数据等。同时，应该建立配置库来管理所有的配置项。
               版本控制
               版本是表示一个配置项具有一组定义的功能的一种标识。随着功能的增加，修改或删除，配置项的版本随之演变。应当记录每个软件配置项的所有历史记录，并记录该软件配置项由何人创建，何人在何时因何原因进行了修改等信息，以及对这些软件配置项版本的进行检索和信息查询等活动。
               变更控制
               变更在信息系统软件运维过程中是不可避免的。变更控制是配置管理的一个重要组成部分，包含评估、协调、批准／拒绝、实施对配置项的变更。
               配置审计
               配置审计是对配置管理的独立的查检过程，确认受控软件配置项满足需求并就绪。其内容如下。
               （1）功能审计：配置项的变更控制是否和配置管理计划中的描述相一致。
               （2）物理审计：配置项的完整性、正确性、一致性和可跟踪性。
               状态报告
               状态报告用来记录和报告有效管理配置所需要的必要信息。这些信息包括一个已批准的配置标识清单，变更请求当前的处理状态，以及批准的变更的实现情况。配置状态报告可以跟踪对软件的更改的过程，它保证对正在进行和已完成的变更进行记录、监视并通报给相关人员。
 
       审核
        依据知识库内容加入的审核标准，由资深技术人员审核内容的正确性和完整性，避免与原有的知识库内容重复或冲突，给出审核意见后提交批准加入知识库中。
 
       细节
        在具体细节方面，对于不同的风险，要采用不同的应对方法。在信息系统开发项目中，常见的风险项、产生原因及应对措施如下表所示。
        
        常见的风险及应对措施
        
 
       项目管理计划
        项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件，它整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
        项目管理计划中的子管理计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划和干系人管理计划。
        项目管理计划中的项目基准包括：范围基准、进度基准和成本基准。
        另外，项目管理计划还可能包括以下内容：
        .项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。
        .项目管理团队做出的裁剪决定，包括：
        项目管理团队所选择的项目管理过程。
        每个所选过程的执行程度。
        对这些过程所需的工具与技术的描述。
        对如何利用所选过程来管理具体项目的描述，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出。
        .关于如何执行工作以实现项目目标的描述。
        .变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。
        .配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。
        .对如何维护绩效测量基准的完整性的说明。
        .干系人的沟通需求和适用的沟通技术。
        .为处理未决问题和制订决策所开展的关键管理审查，包括内容、程度和时间安排等。
        项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包括一个或多个子管理计划。每个子计划的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后才能变更。
 
       项目计划
        项目计划阶段，监理的主要工作如下。
        （1）对软件计划的相关内容（重点是组织、技术标准、开发计划和进度要求等）、项目计划过程、项目计划组织和文档格式等进行审查，确认是否满足要求。
        （2）给出符合要求的结论。
        （3）确定其可否作为软件开发的前提和依据。
        项目计划监理的基本准则如下。
        （1）承建单位制订了软件项目计划，同时该项目计划通过了正式的评审，软件项目计划对项目组织、进度计划、工程标准进行了承诺，项目的风险分析合理，风险管理方案可行。
        （2）项目的阶段划分是明确的。
   题号导航      2012年下半年 信息系统项目管理师 下午试卷 案例   本试卷我的完整做题情况  
1 /
2 /
3 /
 
第1题    在手机中做本题