论如何做好项目团队管理<br />一个项目的成功离不开一个好的团队，功队管理在项目的实..

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第2题

知识点：项目管理评估项目团队管理

论如何做好项目团队管理
一个项目的成功离不开一个好的团队，功队管理在项目的实施过程中起着非常重要的作用。在项目管理时，项目管理师要跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以此来提高项目的绩效，保证项目的进度。项目管理师必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。
请围绕“如何做好项目团队管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：

问题：2.1 1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目〔项目的背豪、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等)。
2.围绕以下几点，结合项目管理实际情况论述你对项目团队管理的认识。
(1)项目团队管理的输入；
(2)项目团队管理的工具和技巧;
(3)项目团队管理的输出。
3.请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你如何进行团队管理(可叙述具体做法)，并总结你的心得体会。


知识点讲解
· 项目管理 · 评估 · 项目团队管理

项目管理

定义

把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。管理一个项目包括：

.识别要求。

.确定清楚而又能实现的目标。

.权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。

项目管理需要的知识领域

除了专门的项目管理技术以外，项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识领域：

.项目管理知识体系。

.应用领域的知识、标准和规定。

.项目环境知识。

.通用的管理知识和技能。

.软技能（处理人际关系技能）。

项目管理体系

项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划说明如何使用项目管理体系。

项目管理环境

项目管理团队应该考虑的项目环境包括：

.社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。

.政治环境：法律、风俗和政治风气等。

.自然环境：生态和自然地理等。

项目管理办公室

项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系，PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。

PMO执行的职责可以是一个宽广的范围，包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接管理项目和项目的结果。

PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。

项目经理和项目管理办公室的区别如下：

.追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会，其工作目标包含组织级的观点。

.项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用。

.项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。

过程和过程组

过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。

项目管理过程由项目团队实施，包括两大类：

.面向管理的过程。即项目管理过程，其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。

.面向产品的过程。一般由项目生命期规定，并因领域而异。

项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。

任何项目都必须执行5个项目过程组，它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。

.启动过程组。定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中，后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程与拟定初步项目范围说明书过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图，确定了目标，并授权项目经理进行项目。

.规划过程组。定义和细化目标，规划最佳的行动方案，即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时，不管是由组织还是由项目团队负责，都要有明确的指导方针，否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”，这意味着计划是一个迭代和持续的过程。

.执行过程组。整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。

.监控过程组。要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。

.收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动（即PDCA）”循环的对应关系如下图所示。

项目管理过程组和PDCA循环的对应

规划过程组与PDCA循环中的“计划”对应；执行过程组与循环中的“执行”对应；监控过程组与循环中的“检查”和“行动”对应。启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是其结束。

过程的交互

项目管理过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来——一个过程的结果或者输出通常会成为另一个过程的输入或者整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是迭代的。

如果一个项目被划分成阶段，每个阶段中的过程经常会反复进行。项目中过程组的相互作用如下图所示。

过程组的相互作用

5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系如下表所示。

过程组、过程和类知识域的映射关系

注：1．在《信息系统项目管理师教程》中，“团队组建”被划分为规划过程组。在PMBOK 2004版中，“团队组建”在执行过程组中，笔者认为划分在执行过程组中更合理。

2．发包规划在《信息系统项目管理师教程》中也称为计划签约和编制合同。

评估

评估测试不只针对物理设备，更重要的是要评估、比较各种网络技术。通常使用模拟测试配置和模拟负载进行子系统（如路由器）和网络技术（如ATM或FDDI等）的评估。评估测试不适用于全局网络，因为全局网络拓扑负载、网络设备太多，不好准确定位引起问题的原因和位置，不能进行有效的比较。多数评估测试在专用的子网测试环境中进行。

很多公司都有其固定合作的网络设备供应商，如路由器、集线器或交换机的供应商，通常很少再做设备比较测试，但网络技术的比较测试需要经常进行。企业经常面对选择哪种技术以及怎样比较不同技术的问题，所以技术评估是评估测试中很重要的一项。

在比较设备与技术时，除了使用专用于待测设备或技术的工程负载外，有经验的程序员也使用真实负载，使用真实负载可以了解待测设备或技术在特定环境下的运行性能。通过两种负载模式检测结果的比较，可以获知待测设备还有多少多余容量。

评估测试与设备或技术的功能／特征测试一样，用于比较待测设备或技术的性能、稳定性、特性、易用性配置和管理等方面的功能。

评估测试实质是衰减测试的基础，评估测试中对几种设备或技术进行比较；衰减测试中对同一设备的不同版本进行比较。测试中选择设备的标准也完全可作为验证升级版本工作正常与否的标准。尽可能多地集成在计划／设计阶段进行测试是非常好的方法，最初的产品评估测试可以被开发阶段的可接受性测试和升级阶段的衰减性测试所借鉴。

评估测试是最常进行的测试，在设备选型、技术选型，以及网络系统升级过程中都要进行或多或少的评估测试。

用于评估测试的负载模式和测试脚本要能有效覆盖被检测的设备和技术。常使用最好情形（工程负载）和真实负载模式进行测试，两种方式都提供了唯一的、重要的检测结果，测试人员要能够理解、解释测试结果间的不同。

工程检测结果是被测设备和技术在最理想的情形下测试得到的结果，因此不能在真实运行环境里显示它们的运行性能；真实检测结果能很好地显示待测设备或技术在运行网络环境中的性能，但无法预测设备的总容量。如果时间允许，两种测试都要做。通常测试人员只有时间进行一种测试，一般进行最好情形的测试。许多公开发行的测试报告都是基于最好情形（工程负载）下的测试结果。

所有的测试配置都是模拟的。用于设备比较的测试配置不一定要代表运行网络的典型配置，任何有效、公正的测试配置都能对被测产品进行很好的比较。然而，测试配置和负载越接近运行网络的配置和负载，测试的结果越能反映被测设备在运行网络中的运行情况。

在安装和配置测试网络时必须注意：要确保配置中所有测试组件都是最新版本，使测试尽可能地公正和统一，以取得最好的测试结果。在测试非正式版时一定要小心，因为发布日期经常有错误。测试配置中安装了非正式版后，它还可能会变，所以非正式版的测试结果和正式版的测试结果经常不一致，分析非正式版的设备经常会延误项目的进行。

进行评估测试时，除了被测设备，测试配置中的所有网络组件都要保持不变。这一点非常重要，只有这样才能保证被测设备可以进行公平比较。对于子网，这一点很容易做到（一个网络设备很容易被另一个设备所替代）。

网络技术评估要比较各种网络技术，因而测试配置中的几个网络组件都需要更换。重要的是不要改变源或目标配置。在配置中不仅通信线路需要更换，路由器也需要更换。传输负载和端点的配置要保持不变。

需要评估测试计划中的各个测试任务，逐步完成测试、数据收集和数据解释。在评估测试中，各测试进行的先后次序没有关系，因为它们不是线性关系，而是多次重复进行的。当在测试中发现了新的信息时，以前所做的测试可能要重新进行以确定它的测试结果，或要对以前的测试稍作改变以检验网络运行的其他方面。此外，在评估期间设备提供商经常发布新的版本或非正式的版本，所以各种基于这种设备的测试都要重新进行。

制定网络设备、技术比较或取舍标准时，不仅要参考评估测试所得的测试结果数据，还要综合考虑其他一些信息，如各设备的性能价格比，但由于没有运行网络的持续和峰值负载要求，所以缺少比较基准，往往将产品评估测试引入歧途。

最后要根据评估测试所得的数据和图表对网络系统作出总结性评估，并撰写网络系统评估报告。

项目团队管理

项目团队管理是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程，其主要作用是影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。

进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。

输入

1）人力资源管理计划

2）项目人员分派

项目人员分派文件中列出了项目团队成员。

3）团队绩效评价

项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。

4）问题日志

在管理项目团队的过程中，总会出现各种问题，可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。

5）工作绩效报告

工作绩效报告能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较。从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果有助于项目团队管理。绩效报告和相关预测报告中的信息有助于确定未来的人力资源需求，开展认可与奖励，以及更新人员配备管理计划。

6）组织过程资产

可能影响项目团队管理过程的组织过程资产包括嘉奖证书、新闻报道、网站、奖金结构、公司制服和组织中其他的额外待遇。

工具与技术

观察和交谈

可通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，了解各种人际关系问题。

项目绩效评估

在项目过程中进行绩效评估的目的包括澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知或未决问题、制定个人培训计划，以及确立未来目标。

对正式或非正式项目绩效评估的需求，取决于项目工期长短、项目复杂程度、组织政策、劳动合同要求，以及定期沟通的数量和质量。

冲突管理

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。

成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决。如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括：

.冲突的相对重要性与激烈程度。

.解决冲突的紧迫性。

.冲突各方的立场。

.永久或暂时解决冲突的动机。

六种常用的冲突解决方法如下：

.问题解决（Problem Solving/Confrontation）：指冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制订解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

.合作（Collaborating）：集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。

.强制（Forcing）：是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。

.妥协（Compromising）：指冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意，是一种都做一些让步的冲突解决方法。

.求同存异（Smoothing/Accommodating）：指冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。

.撤退（Withdrawing/Avoiding）：指把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。

人际关系技能

恰当地使用人际关系技能，可充分发挥全体团队成员的优势。

项目经理最常用的人际关系技能包括：

.领导力：成功的项目需要强有力的领导技能。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。

.影响力：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下几个方面。

说服别人，以及清晰表达观点和立场。

积极且有效的倾听。

了解并综合考虑各种观点。

收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。

.有效决策：包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。

输出

变更请求

人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题导致项目团队无法坚持项目管理计划（如造成进度拖延或预算超支），就需要通过整体变更控制过程来处理变更请求。人员配备变更可能包括转派人员、外包部分工作，以及替换离职人员。

项目管理计划更新

项目管理计划中可能需要更新的内容包括人力资源管理计划。

项目文件更新

可能被间接更新的项目文件包括问题日志、角色描述和项目人员分派。

事业环境因素更新

可能需要更新的事业环境因素包括对组织绩效评价的输入以及个人技能更新。

组织过程资产更新

可能需要更新的组织过程资产包括历史信息和经验教训文档、相关模板以及组织的标准流程。

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