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  第2题      
  知识点：   综合布线   调试   项目团队管理

 
D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某T区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目， 需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。 他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
 
问题：2.1   请分析项目中出现这些情况的可能原因 (200 字以内)。
 
问题：2.2   你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。
 
问题：2.3   请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）
 
 
 

   知识点讲解    
   · 综合布线    · 调试    · 项目团队管理
 
       综合布线
        1．概念及相关标准
        综合布线系统（Premises Distribution System，PDS）是楼宇和园区范围内，在统一的传输介质上建立的可以连接电话、计算机、会议电视和监视电视等设备的结构化信息传输系统。
        目前在综合布线领域被广泛遵循的标准是EIA/TIA-568A。在此标准中把综合布线系统分为6个子系统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统和工作区子系统，如下图所示。
        
        EIA/TIA-568A标准中描述的综合布线系统
        各子系统的功能如下：
        .工作区子系统：实现工作区终端设备与水平子系统之间的连接，由终端设备连接到信息插座的连接线缆组成。工作区常用设备是计算机、网络集散器（Hub或Mau）、电话、报警探头、摄像机、监视器和音响等。
        .水平子系统：实现信息插座和管理子系统（跳线架）间的连接，将用户工作区引至管理子系统：系统中常用的传输介质是4对UTP（非屏蔽双绞线），它能支持大多数现代通信设备。如果需要某些宽带应用时，可以采用光缆。信息出口采用插孔为ISDN8芯（RJ45）的标准插口，每个信息插座都可灵活地运用，并根据实际应用要求可随意更改用途。
        .管理子系统：由交连、互连配线架组成。管理点为连接其他子系统提供连接手段。交连和互连允许将通信线路定位或重定位到建筑物的不同部分，以便能更容易地管理通信线路，使在移动终端设备时能方便地进行插拔。互连配线架根据不同的连接硬件分为楼层配线架（箱）IDF和总配线架（箱）MDF，IDF可安装在各楼层的干线接线间，MDF一般安装在设备机房。
        .垂直干线子系统：实现计算机设备、程控交换机（PBX）、控制中心与各管理子系统间的连接，是建筑物干线电缆的路由。该子系统通常是两个单元之间，特别是在位于中央点的公共系统设备处提供多个线路设施。系统由建筑物内所有的垂直干线多对数电缆及相关支撑硬件组成，以提供设备间总配线架与干线间楼层配线架之间的干线路由。常用介质是大对数双绞线电缆和光缆。
        .设备子系统：由设备间中的电缆、连接器和有关的支撑硬件组成，作用是将计算机、PBX、摄像头、监视器等弱电设备互连起来并连接到主配线架上。设备包括计算机系统、网络集线器（Hub）、网络交换机（Switch）、程控交换机（PBX）、音响输出设备、闭路电视控制装置和报警控制中心等。
        .建筑群子系统：将一个建筑物的电缆延伸到建筑群的另外一些建筑物中的通信设备和装置上，是结构化布线系统的一部分，支持提供楼群之间通信所需的硬件。它由电缆、光缆和入楼处的过流过压电气保护设备等相关硬件组成，常用介质是光缆。
        2．综合布线系统的范围
        综合布线的范围应根据建筑工程项目范围来定，主要有单幢建筑和建筑群体两种范围。
        .单幢建筑：一般是指在整幢建筑内部敷设的通信线路，还应包括引出建筑物的通信线路。
        .建筑群体：综合布线系统工程范围除包括每幢建筑内的通信线路外，还需包括各幢建筑之间相互连接的通信线路。
        上述范围是从基本建设和工程管理的要求考虑的，与今后的业务管理和维护职责等的划分范围有可能不同。因此，综合布线系统的具体范围应根据网络结构、设备布置和维护办法等因素来划分。
        3．综合布线系统的适用场合和服务对象
        综合布线系统的适用场合和服务对象有以下几类：
        .商业贸易类型：如商务贸易中心、金融机构、高级宾馆饭店、股票证券市场和高级商城大厦等高层建筑。
        .综合办公类型：如政府机关、群众团体、公司总部等办公大厦以及办公、贸易和商业兼有的综合业务楼和租赁大楼。
        .交通运输类型：如航空港、火车站、长途汽车客运枢纽站、江海港区城市公共交通指挥中心等。
        .新闻机构类型：如广播电台、电视台和新闻通信及报社业务楼等。
        .其他重要建筑类型：如医院、急救中心、科学研究机构、高等院校和工业企业及气象中心的高科技业务楼等。
 
       调试
        调试的任务就是根据测试时所发现的错误，找出原因和具体的位置，进行改正。调试主要由程序开发人员来进行，谁开发的程序就由谁来进行调试。常用的调试方法有试探法、回溯法、对分查找法、归纳法和演绎法。
 
       项目团队管理
        项目团队管理是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程，其主要作用是影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。
        进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。
               输入
               1）人力资源管理计划
               2）项目人员分派
               项目人员分派文件中列出了项目团队成员。
               3）团队绩效评价
               项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。
               4）问题日志
               在管理项目团队的过程中，总会出现各种问题，可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
               5）工作绩效报告
               工作绩效报告能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较。从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果有助于项目团队管理。绩效报告和相关预测报告中的信息有助于确定未来的人力资源需求，开展认可与奖励，以及更新人员配备管理计划。
               6）组织过程资产
               可能影响项目团队管理过程的组织过程资产包括嘉奖证书、新闻报道、网站、奖金结构、公司制服和组织中其他的额外待遇。
               工具与技术
                      观察和交谈
                      可通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，了解各种人际关系问题。
                      项目绩效评估
                      在项目过程中进行绩效评估的目的包括澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知或未决问题、制定个人培训计划，以及确立未来目标。
                      对正式或非正式项目绩效评估的需求，取决于项目工期长短、项目复杂程度、组织政策、劳动合同要求，以及定期沟通的数量和质量。
                      冲突管理
                      在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。
                      成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决。如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
                      项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括：
                      .冲突的相对重要性与激烈程度。
                      .解决冲突的紧迫性。
                      .冲突各方的立场。
                      .永久或暂时解决冲突的动机。
                      六种常用的冲突解决方法如下：
                      .问题解决（Problem Solving/Confrontation）：指冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制订解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
                      .合作（Collaborating）：集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
                      .强制（Forcing）：是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。
                      .妥协（Compromising）：指冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意，是一种都做一些让步的冲突解决方法。
                      .求同存异（Smoothing/Accommodating）：指冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
                      .撤退（Withdrawing/Avoiding）：指把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。
                      人际关系技能
                      恰当地使用人际关系技能，可充分发挥全体团队成员的优势。
                      项目经理最常用的人际关系技能包括：
                      .领导力：成功的项目需要强有力的领导技能。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。
                      .影响力：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下几个方面。
                      说服别人，以及清晰表达观点和立场。
                      积极且有效的倾听。
                      了解并综合考虑各种观点。
                      收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。
                      .有效决策：包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。
               输出
                      变更请求
                      人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题导致项目团队无法坚持项目管理计划（如造成进度拖延或预算超支），就需要通过整体变更控制过程来处理变更请求。人员配备变更可能包括转派人员、外包部分工作，以及替换离职人员。
                      项目管理计划更新
                      项目管理计划中可能需要更新的内容包括人力资源管理计划。
                      项目文件更新
                      可能被间接更新的项目文件包括问题日志、角色描述和项目人员分派。
                      事业环境因素更新
                      可能需要更新的事业环境因素包括对组织绩效评价的输入以及个人技能更新。
                      组织过程资产更新
                      可能需要更新的组织过程资产包括历史信息和经验教训文档、相关模板以及组织的标准流程。
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