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有效的项目管理集中于4P，即人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目（Project）。必须将人员组织起来以有效地完成产品构建工作；必须和客户及其他利益相关者很好地沟通，以便了解产品的范围和需求；必须选择适合于人员和产品的过程；必须估算完成工作任务的工作量和工作时间，从而制订项目计划。
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“人的因素”非常重要，在所有项目中，最关键的因素是人员，涉及项目管理人员、高级管理人员、开发人员、客户和最终用户。人员能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）针对人员定义了以下关键实践域：人员配备、沟通与协调、工作环境、业绩管理、培训、报酬、能力素质分析与开发、个人事业发展、工作组发展以及团队精神或企业文化培育等。PCMM成熟度达到较高水平的组织，更有可能实现有效的项目管理事件。
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在制订项目计划之前，首先确定产品的目标和范围，考虑可选的解决方案，识别技术和管理上的限制。如果没有这些信息，就无法进行合理（精确）的成本估算，也无法进行有效的风险评估和适当的项目任务划分，更无法制定可管理的项目进度计划来给出意义明确的项目进展标志。确定产品的目标只是识别出产品的总体目标，而不用考虑如何实现这些目标。确定产品的范围是识别出产品的主要数据、功能和行为特性，并且应该用量化的方式界定这些特性。然后开始考虑备选解决方案，不讨论细节，使管理者与参与开发的人员根据特定的约束条件选择相对最佳的方案，约束条件有产品的交付期限、预算限制、可用人员、技术接口以及其他各种因素。
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开发过程提供了一个框架，一小部分框架活动适用于所有的项目，多种不同的任务集合使得框架活动适合于不同项目的特性和项目团队的需求。普适性活动（如质量管理、配置管理、测量等）覆盖了过程模型，独立于任何一个框架活动，且贯穿于整个过程之中。
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为了成功地管理项目，需要有计划、可控制，这样才能管理复杂的系统开发；需要了解可能会出现的各类问题以便加以避免。可以采用的方法有：
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