免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统项目管理师 > 2011年上半年 信息系统项目管理师 上午试卷 综合知识
  第53题      
  知识点:   项目管理   组建项目团队   角色   结构图   资源日历   组建团队   组织结构
  关键词:   人力资源   项目管理   资源日历   组建项目团队   组织结构图   项目团队   组织结构        章/节:   信息系统项目管理基础   项目人力资源管理过程       

 
组建团队是指获得人力资源的过程,项目管理团队应确保所选择的人力资源可以达到项目的要求。在此要求下,组建项目团队需要的输入应包括(53)。
角色和责任 ②资源日历 ③项目的组织结构图 ④环境和组织因素 ⑤项目人员分配
 
 
  A.  ①②③
 
  B.  ①③④
 
  C.  ②③⑤
 
  D.  ③④⑤
 
 
 

 
  第34题    2017年下半年  
   40%
项目经理张工带领团队编制项目管理计划,( )不属于编制项目管理计划过程的依据。
  第57题    2013年下半年  
   73%
某软件开发项目,预算为40万元,计划在40个工作日内完成,当项目进行到第30个工作日时,项目经理对项目进行了绩效评估,结果是:..
  第48题    2008年下半年  
   66%
某公司为多个行业编写客户账目管理软件,张某是该公司的项目经理。现在有一个客户要求进行范围变更,(48)不是此变更所关注的。
 
  第18题    2021年上半年  
   49%
项目人力资源管理中的"组建项目团队”过程属于( )。
  第49题    2020年下半年  
   52%
为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方在一定程度上都满意的方案。这种冲突解决方法称为(  )。
  第48题    2008年上半年  
   40%
有效的团队建设的直接结果是(48)。
   知识点讲解    
   · 项目管理    · 组建项目团队    · 角色    · 结构图    · 资源日历    · 组建团队    · 组织结构
 
       项目管理
        定义
        把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。管理一个项目包括:
        .识别要求。
        .确定清楚而又能实现的目标。
        .权衡质量、范围、时间和成本方面的要求,使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。
        项目管理需要的知识领域
        除了专门的项目管理技术以外,项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识领域:
        .项目管理知识体系。
        .应用领域的知识、标准和规定。
        .项目环境知识。
        .通用的管理知识和技能。
        .软技能(处理人际关系技能)。
        项目管理体系
        项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划说明如何使用项目管理体系。
        项目管理环境
        项目管理团队应该考虑的项目环境包括:
        .社会环境:经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。
        .政治环境:法律、风俗和政治风气等。
        .自然环境:生态和自然地理等。
        项目管理办公室
        项目管理办公室(PMO)是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系,PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
        PMO执行的职责可以是一个宽广的范围,包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能,到实际直接管理项目和项目的结果。
        PMO可以存在于任何组织结构中,包括职能型组织。
        项目经理和项目管理办公室的区别如下:
        .追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标,而PMO管理主要的大项目范围的变化,并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会,其工作目标包含组织级的观点。
        .项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标,而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用。
        .项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量,而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。
        过程和过程组
        过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。
        项目管理过程由项目团队实施,包括两大类:
        .面向管理的过程。即项目管理过程,其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。
        .面向产品的过程。一般由项目生命期规定,并因领域而异。
        项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。
        任何项目都必须执行5个项目过程组,它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段,每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。
        .启动过程组。定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中,后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程与拟定初步项目范围说明书过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图,确定了目标,并授权项目经理进行项目。
        .规划过程组。定义和细化目标,规划最佳的行动方案,即从各种备选方案中选择最优方案,以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时,不管是由组织还是由项目团队负责,都要有明确的指导方针,否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”,这意味着计划是一个迭代和持续的过程。
        .执行过程组。整合人员和其他资源,在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
        .监控过程组。要求定期测量和监控项目进展,识别与项目管理计划的偏差,以便在必要时采取纠正措施,确保项目或阶段目标达成。
        .收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果,有序地结束项目或阶段。
        项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动(即PDCA)”循环的对应关系如下图所示。
        
        项目管理过程组和PDCA循环的对应
        规划过程组与PDCA循环中的“计划”对应;执行过程组与循环中的“执行”对应;监控过程组与循环中的“检查”和“行动”对应。启动过程组是这些循环的开始,而收尾过程组是其结束。
        过程的交互
        项目管理过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来——一个过程的结果或者输出通常会成为另一个过程的输入或者整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中,这种联系是迭代的。
        如果一个项目被划分成阶段,每个阶段中的过程经常会反复进行。项目中过程组的相互作用如下图所示。
        
        过程组的相互作用
        5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系如下表所示。
        
        过程组、过程和类知识域的映射关系
        注:1.在《信息系统项目管理师教程》中,“团队组建”被划分为规划过程组。在PMBOK 2004版中,“团队组建”在执行过程组中,笔者认为划分在执行过程组中更合理。
        2.发包规划在《信息系统项目管理师教程》中也称为计划签约和编制合同。
 
       组建项目团队
        组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。由于集体劳动协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系及其他各种原因,项目管理团队对选择团队成员不一定具有直接控制权。
        输入
        1.角色和职责
        角色和职责确定项目所需要的岗位、技能和能力。
        2.项目组织图
        说明项目所需要的人员数量。
        3.人员配备管理计划
        人员配备管理计划和项目进度共同确定了每个项目团队成员需要工作的时间和其他用以组建项目团队的重要信息。
        4.企业环境因素
        可能影响组建项目团队过程的企业环境因素包括:
        .现有人力资源情况,包括可用的人员及其能力水平、以往经验、对本项目工作的兴趣以及成本费率等。
        .人事管理政策,如影响外包的政策。
        .组织结构。
        .一个或多个工作地点。
        5.组织过程资产
        组织的标准、政策、流程和程序可能对组建项目团队有影响。
        工具与技术
        1.预分派
        如果项目团队成员是事先选定的,那么他们就是被预分派的。预分派可在下列情况下发生:在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作。
        2.谈判
        在许多项目中,人员指派必须通过谈判。如项目管理团队需要与下列各方进行谈判:
        .职能经理。以确保所需的员工可以在需要的时间到岗,并且一直工作到他们的任务完成。
        .执行组织中的其他项目管理团队,以获得某些稀缺或者特定的资源。
        .外部组织、卖方、供应商、承包商等。
        项目管理团队影响他人的能力在人员分派谈判中起着重要的作用。
        3.招募
        在执行组织缺乏完成项目的足够的内部人才时,就必须从外部获取必要的服务。这可能包括聘用或外包。
        4.虚拟团队
        虚拟团队可以定义为一群拥有共同目标、履行各自职责,但是很少有时间或者没有时间能面对面开会的人员。电子通信使虚拟团队成为可能,虚拟团队使人们有可能:
        .在不同区域的员工之间建立团队。
        .为项目团队增加专家,即使专家不在本地。
        .把在家工作的员工纳入团队。
        .在工作班次或工作时间不同的员工之间组建团队。
        .将行动不便的人纳入团队。
        .可以推动那些因为差旅费用而被忽视的项目。
        在虚拟团队的环境中,沟通规划变得更为重要。可能需要多花时间来确定明确的期望、促进沟通、制订冲突解决方法、召集人员参与决策以及共享成功的喜悦。
        输出
        1.项目人员分配
        当合适的人员被分配到某项目时,该项目的人员配备就完成了。与此相关的文档包括项目成员备忘录、通讯录,还需要把人员姓名插入到项目管理计划的其他部分中,如项目组织结构图和进度计划。
        2.资源日历
        资源日历记录每个项目团队成员可以在项目上工作的时间。必须很好地了解每个人的时间冲突,才能准确地记录团队成员的可用性,才能编制可靠的进度计划。
        3.人员配备管理计划(更新)
        如承担项目角色和职责的具体人员可能并不完全符合人员配备管理计划中的相关要求,因此需要做相应的改变。
        4.资源可用性
        资源可用性记录了用于项目人力资源的技能、培训和专业知识的数量及类型。
 
       角色
        考虑一个有很多出纳的银行。每一个出纳必须对同一组关系具有同种类型的权限。无论何时指定一个新的出纳,他都必须被单独授予所有这些授权。
        一个更好的机制是指明所有出纳应该有的授权,并单独标示出哪些数据库用户是出纳。系统可以用这两条信息来确定每一个有出纳身份的人的权限。当一个人被新雇佣为出纳时,必须给他分配一个用户标识符,并且必须将他标示为一个出纳,而不需要重新单独给予出纳权限。
        角色(role)的概念可用于该机制。在数据库中建立一个角色集,和授予每一个单个用户一样,可将权限授予角色。分配给每个数据库用户一些他(或她)有权扮演的角色(也可能是空的)。
        事实上,在银行的数据库里,角色的例子可以包括system-administrator、branch-manager、teller和auditor。一个不是很合适的方法是建立一个teller用户号,允许每一个出纳用这个出纳用户号来连接数据库。该机制的问题是它无法鉴别出到底哪个出纳执行了事务,从而导致安全隐患。应用角色的好处是需要每个用户用自己的用户号连接数据库。
        任何可以授予一个用户的权限都可以授予一个角色。给用户分配角色就跟给用户授权一样。与其他授权一样,一个用户也可以被授予给他人分配角色的权限。这样,可以授予支行经理(branch-manager)分配出纳角色的权限。
 
       结构图
        结构化设计方法中使用结构图来描述系统的体系结构,指出一个系统由哪些模块组成,以及模块之间的调用关系。结构图的基本成分有:模块、调用和数据。
               模块
               在结构化设计中,模块指具有一定功能并可以用模块名调用的一组程序语句,如函数、子程序等,它们是组成程序的基本单元。
               一个模块具有外部特征和内部特征。模块的外部特征包括:模块的接口(模块名、输入/输出参数、返回值等)和模块功能。模块的内部特征包括:模块的内部数据和完成其功能的程序代码。
               在结构图中,模块用矩形表示,并用名字标识该模块,名字应体现该模块的功能。
               调用
               结构图中模块之间的调用关系用从一个模块指向另一个模块的箭头来表示,其含义是前者调用了后者。
               数据
               模块间还经常用带注释的短箭头表示模块调用过程中来回传递的信息。箭头尾部带空心圆的表示传递的是数据,带实心圆的表示传递的是控制信息,如下图所示。
               
               模块间的数据传递
               可以在结构图上添加一些辅助符号进一步描述模块间的调用关系。如果一个模块是否调用一个从属模块决定于调用模块内部的判断条件,则该调用模块间的判断调用采用菱形符号表示;如果一个模块通过其内部循环的功能来循环调用一个或多个从属模块,则该调用称为循环调用,用弧形箭头表示。判断调用和循环调用的表示方法如下图所示。
               
               模块调用示例
               结构图的形态特征
               .深度。指结构图控制的层次,也就是模块的层数。
               .宽度。指一层中最大的模块个数。
               .扇出。指一个模块的直接下属模块的个数。
               .扇入。指一个模块的直接上属模块的个数。
 
       资源日历
        资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。在估算资源需求情况时,需要了解在规划的活动期间,哪些资源(如人力资源、设备和材料)可用。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久。另外还需考虑更多的资源属性,例如,经验或技能水平、来源地和可用时间。
 
       组建团队
        首先需要建立相应的工作团队,明确各角色的工作职责和工作目标。在战略阶段,CEO和高级管理层领导公司确定目标、职责范围和指导方针;在策略阶段,通常在CIO或CTO的领导下执行业务分析和技术分析;在运营阶段,运营主管针对云部署,共同完成持续运营业务的采购、实施和运营。
 
       组织结构
        实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。组织结构一般有三种类型:职能型、矩阵型和项目型。矩阵型可进一步划分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。不同组织结构的区别如下表所示。
        
        组织结构的三种类型
        各种组织结构都有其优缺点,如下表所示。
        
        组织结构的优缺点
        很多组织在不同的组织层级上用到上述所有的结构,这种组织通常被称为复合型组织。例如,在典型的职能型组织中建立专门的项目团队来实施重要的项目;又如,组织采用强矩阵结构管理其大多数项目,而小项目则采用职能型结构管理。
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