免费智能真题库 > 历年试卷 > 系统架构设计师 > 2017年下半年 系统架构设计师 上午试卷 综合知识
  第22题      
  知识点:   范围定义   范围管理   范围管理   项目范围管理
  关键词:   范围定义   项目范围管理   范围   范围管理   项目范围        章/节:   开发管理       

 
项目范围管理中,范围定义的输入包括( )。
 
 
  A.  项目章程、项目范围管理计划、产品范围说明书和变更申请
 
  B.  项目范围描述、产品范围说明书、生产项目计划和组织过程资产
 
  C.  项目章程、项目范围管理计划、组织过程资产和批准的变更申请
 
  D.  生产项目计划、项目可交付物说明、信息系统要求说明和项目质量标准
 
 
 

 
  第57题    2021年下半年  
   100%
某项目包括A~G七个作业,各作业之间的衔接关系和所需时间如下表: 其中,作业C所需的时间,乐观估计为5天,最可能为14天,保守估..
  第25题    2015年下半年  
   61%
关于项目范围管理描述,正确的是( )。
  第22题    2016年下半年  
   52%
项目的成本管理中,(22)将总的成本估算分配到各项活动和工作包上,来建立一个成本的基线。
   知识点讲解    
   · 范围定义    · 范围管理    · 范围管理    · 项目范围管理
 
       范围定义
        范围定义可以增加项目时间、费用和资源估算的准确度,定义实施项目控制的依据,明确相关责任人在项目中的责任,明确项目的范围、合理性、目标,以及主要可交付成果。
        范围定义所编制的详细的范围说明书根据项目的主要可交付成果、假设和制约因素,具体地说明和确定项目的范围。项目范围定义是在项目方案决定之后才进行的,但是在进行项目范围定义的过程中,必然又对项目的目标和方案进行疑问,如果在此期间发现项目的目标和方案有错误,应该立即提出疑问。
        (1)范围边界。范围定义最重要的任务就是详细定义项目的范围边界,范围边界是应该做的工作和不需要做的工作的分界线。项目小组应该把工作时间和资源放在范围边界之内的工作上。如果相反,把精力和时间放在项目范围边界之外的工作上,那么得到的回报将非常少。范围边界的定义往往来源于项目初步范围说明书和批准的变更。有些项目并没有项目的初步范围说明书,而常常利用产品的范围说明书。
        (2)可交付成果。项目范围需要定义项目的主要可交付成果,所有需要的主要工作要在这个可交付的成果中列出,而不是必需的工作则不应该列出。这个列表应该考虑到所有项目干系人,通常用户或者客户是最重要的可交付成果接受人,但也不应该忘记其他的项目干系人。对于传统的项目,这个列表应该列出95%以上的可交付成果,但是对于探索和新开发的项目,这个比例可能会降低。如果项目的可交付成果没有仔细定义,那么预算、进度和资源的消耗都会受到很大影响。
 
       范围管理
        项目范围是为了达到项目目标,为了交付具有某种特制的产品和服务,项目所规定要做的内容。项目的范围管理就是要确定哪些工作是项目应该做的,哪些不应该包括在项目中。项目范围是项目目标的更具体的表达。
        项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中,需求蔓延是信息系统失败最常见的原因之一,信息系统项目往往在项目启动、计划、执行,甚至收尾时不断加入新功能,无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验,都可能导致信息系统项目范围的失控,从而使信息系统项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。
        在信息系统项目中,实际上存在两个相互关联的范围:产品范围和项目范围。
        产品范围是指信息系统产品或者服务所应该包含的功能,如何确定信息系统的范围在软件工程中常常称为“需求分析”。项目范围是指为了能够交付信息系统项目所必须做的工作。
        显然,产品范围是项目范围的基础,产品的范围定义是信息系统要求的量度,而项目范围的定义是产生项目计划的基础,两种范围在应用上有区别。另外的区别在于需求分析更加偏重于软件技术,而项目范围管理则更偏向于管理。判断项目范围是否完成,要以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS词汇表来衡量。而信息系统产品或服务是否完成,则根据产品或服务是否满足了需求规格说明书的要求。
        产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分,因此产品范围变更后,首先受到影响的是项目的范围。在项目的范围调整之后,才能调整项目的进度表和质量基线等。项目的范围基准是经过批准的详细的项目范围说明书、WBS和WBS词汇表。
                      范围管理计划
                      项目范围对项目的成功有重要的影响,范围管理包括如何定义项目的范围,如何管理和控制项目范围的变化,如何考虑和权衡工具、方法、过程和程序,以确保为项目范围所付出的劳动和资源能够和项目的大小、复杂性、重要性相称,使用不同的决策行为要依据范围管理计划。
                      项目范围管理计划说明项目组将如何进行项目的范围管理。具体来说,包括如何进行项目范围定义,如何制定WBS,如何进行项目范围确认和控制等。范围管理计划应该对怎样变化、变化频率,以及变化了多少这些项目范围预期的稳定性进行评估。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定、变化应归为哪一类等问题进行清楚的描述。在信息系统项目的产品范围还没有确定之前,确定这些问题非常困难,但是仍然有必要进行。
                      项目范围管理计划可能在项目管理计划之中,也可能作为单独的一项。根据不同的项目,可以是详细的或者概括的,可以是正式的或者非正式的。
                      范围计划编制的输出是范围管理计划,项目的范围管理计划是对项目的范围进行确定、记载、核实管理和控制的行动指南,与项目范围计划不同,范围计划是描述的是项目的边界,而范围管理计划是如何保证项目边界应该采取的行为。
                      项目的范围管理计划包括如下内容:
                      (1)如何从项目初步的范围说明书来编制详细的范围说明书。
                      (2)如何进行更加详细的项目范围说明书编制WBS,如何核准和维持编制的WBS。
                      (3)如何核实和验收项目所完成的可交付成果。
                      (4)如何进行变更请求的批准。
                      范围定义
                      范围定义可以增加项目时间、费用和资源估算的准确度,定义实施项目控制的依据,明确相关责任人在项目中的责任,明确项目的范围、合理性、目标,以及主要可交付成果。
                      范围定义所编制的详细的范围说明书根据项目的主要可交付成果、假设和制约因素,具体地说明和确定项目的范围。项目范围定义是在项目方案决定之后才进行的,但是在进行项目范围定义的过程中,必然又对项目的目标和方案进行疑问,如果在此期间发现项目的目标和方案有错误,应该立即提出疑问。
                      (1)范围边界。范围定义最重要的任务就是详细定义项目的范围边界,范围边界是应该做的工作和不需要做的工作的分界线。项目小组应该把工作时间和资源放在范围边界之内的工作上。如果相反,把精力和时间放在项目范围边界之外的工作上,那么得到的回报将非常少。范围边界的定义往往来源于项目初步范围说明书和批准的变更。有些项目并没有项目的初步范围说明书,而常常利用产品的范围说明书。
                      (2)可交付成果。项目范围需要定义项目的主要可交付成果,所有需要的主要工作要在这个可交付的成果中列出,而不是必需的工作则不应该列出。这个列表应该考虑到所有项目干系人,通常用户或者客户是最重要的可交付成果接受人,但也不应该忘记其他的项目干系人。对于传统的项目,这个列表应该列出95%以上的可交付成果,但是对于探索和新开发的项目,这个比例可能会降低。如果项目的可交付成果没有仔细定义,那么预算、进度和资源的消耗都会受到很大影响。
                      创建工作分解结构
                      WBS是面向可交付物的项目元素的层次分解,它组织并定义了整个项目范围。当一个项目的WBS分解完成后,项目相关人员对完成的WBS应该给予确认,并对此达成共识,然后才能据此进行时间估算和成本估算。
                      WBS把项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干个子项目或者工作包,子项目需要继续分解为工作包,持续这个过程,直到整个项目都分解为可管理的工作包,这些工作包的总和是项目的所有工作范围。
                      最普通的WBS如下表所示。
                      
                      WBS的分层
                      WBS的上面3层通常由客户指定,不应该和具体的某个部门相联系,下面3层由项目组内部进行控制。这样分层的特点有:
                      (1)每层中的所有要素之和是下一层的工作之和。
                      (2)每个工作要素应该具体指派一个层次,而不应该指派给多个层次。
                      (3)WBS需要有投入工作的范围描述,这样才能使所有的人对要完成的工作有全面的了解。
                      在每个分解单元中都存在可交付成果和里程碑。里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。里程碑和可交付成果紧密联系在一起,但并不是一个事物。可交付成果可能包括报告、原型、成果和最终系统。而里程碑则关注于是否完成,例如,正式的用户认可文件。WBS中的任务有明确的开始时间和结束时间,任务的结果可以和预期的结果相比较。
                      最底层的工作单元称为工作包,由于它应该便于完整地分派给不同的人或组织,所以要求明确各工作单元直接的界面。工作包应该非常具体,以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任,工作包是基层任务或工作的指派,同时其具有检测和报告工作的作用。所有工作包的描述必然让成本会计管理者和项目监管人员理解,并能够清楚地区分不同工作包的工作。同时,工作包的大小也是需要考虑的细节,如果工作包太大,那么难以达到可管理和可控制的目标,如果工作包太小,那么WBS就要消耗项目管理人员和项目组成员的大量时间和精力。
                      在制作WBS过程中,要给WBS的每个部分赋予一个账户编码标志符,它们是费用、进度和资源使用信息汇总的层次结构。需要生成一些配套的文件,这些文件需要和WBS配套使用,称为WBS词汇表,它包括WBS组成部分的详细内容、账户编码、工作说明、负责人、进度里程碑清单等,还可能包括合同信息、质量要求、技术文献,计划活动、资源和费用估计等。
                      :创建WBS没有所谓的正确的方式,可以使用白板、草图等,或者使用专门的项目管理软件,例如Microsoft Project等。
                      范围变更
                      范围变更是对达成一致的、WBS定义的项目范围的修改。范围变更的原因包括项目外部环境发生变化(如法律、对手的新产品等),范围计划不周,有错误或者遗漏,出现了新的技术、手段和方案,项目实施组织发生了变化,项目业主对项目或者项目产品的要求发生变化等。
                      范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制,审批项目范围变更的一系列过程,包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别。
                      在项目的实施过程中,项目的范围难免会因为很多因素,需要或者至少为项目干系人提出变更,如何控制项目的范围变更,这需要与项目的时间控制、成本控制,以及质量控制要结合起来管理。在整个项目周期内,项目范围发生变化,则要进行范围变更控制,范围变更控制的主要工作有:
                      (1)影响造成项目变化的因素,并尽量使这些因素向有利的方面发展。
                      (2)判断项目变化范围是否已经发生。
                      (3)一旦范围变化已经发生,就要采取实际的处理措施。
                      范围控制管理依赖于范围变更控制系统。这个系统定义了项目范围发生变化所应遵循的程序。这个程序包括使用正式的书面报告,建立必要的跟踪系统和核准变更需求的批准系统。项目范围变更控制系统是整个项目变化控制系统的一部分。
                      对于范围变更的处理流程,请阅读11.5节。
 
       范围管理
        项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。它涉及到项目的产品或服务以及实现该产品或服务所需要开展的各项具体工作。项目的范围要求能确保该项目所覆盖的单项工作和整体工作的全部要求,从而促使项目工作成功完成。项目的范围包括两个方面的含义:
        (1)项目产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。项目的产品范围有可能包括单一的产品,也有可能包括多种项目产品。
        (2)项目工作范围是指为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。项目的可交付成果可以是一种产品、一项服务或成果。
        项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的项目产品或服务以及生产这些产品或服务所确定的过程有一个共同的理解。项目范围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识,也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。项目产品范围与项目工作范围的范围管理必须很好地结合,确保项目工作可以得到项目的最终可交付成果。
        项目范围管理包括编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构(WBS)、范围确认和范围控制5个过程。
        (1)编制范围管理计划。制定一个项目范围管理计划,以规定如何定义、检验、控制范围,以及如何创建与定义工作分解结构。
        (2)范围定义。给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里,作为将来项目决策时的基础。
        (3)创建工作分解结构。将项目的可交付物和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中,最常用的工具就是WBS。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法,用于分析项目所涉及的工作,所有这些工作构成了项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
        (4)范围确认。决定是否正式接受已完成的项目可交付物。
        (5)范围控制。监控项目和产品的范围状态,管理范围变更。
 
       项目范围管理
        要保证项目成功地完成所要求的全部工作,而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括:
        (1)项目启动:对项目或项目的阶段授权。
        (2)范围计划:制定一个书面的范围陈述,作为未来项目决策的基础。
        (3)范围定义:把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。
        (4)范围确认:正式地认可项目满足了范围要求。
        (5)范围变更控制:控制项目范围的变更。
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