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知识路径： > 电子商务系统程序设计基础 > 电子商务项目控制与优化 > 电子商务项目进度计划与控制 >
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相关知识点：18个
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项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的三项关键内容，它们之间在项目实施过程中存在一个相互协调、相互制约、相互适应的问题。因此，项目的进度管理、费用管理、质量管理及其相互间的有机关系就构成了项目的三坐标管理体系。项目的进度管理可分为项目进度计划的编制和控制两个环节，两个环节相互依存，不可偏废。
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项目进度计划编制一般分为项目描述、项目分解、工作描述、工作责任分配表制定、工作先后关系确定、工作时间估计、绘制网络图和进度安排几个方面。
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项目描述一般是用表格的形式列出项目目标、范围、执行方式和项目完成计划等内容，是对项目总体要求作一个概要性的说明，其依据是项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。
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项目分解就是把复杂项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确项目所包含的各项工作，项目分解是编制进度计划和进行进度控制的基础。在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目包含的各项工作的具体内容和要求，需要对工作进行描述，便于在实施过程中更清晰地领会各项工作的内容。
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工作责任分配表就是以工作责任分配矩阵（表）的形式，表明项目的每一项工作的责任者和责任单位，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调，工作责任分配以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据，工作责任分配的结果形成工作责任分配矩阵（表）。
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任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。如生产和设计的关系就是逻辑关系，生产A产品和生产B产品就是组织关系。确定工作先后关系的原则是从逻辑关系到组织关系，工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图，将各项工作的详细关系和工作所需时间估计可以列表表示或在网络图中表示。
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项目进度计划的控制可分为作业控制和进度控制。作业控制的内容是指采取一定的措施，保证每一项作业按计划完成或按调整后的计划完成，必要时应重新安排有缺陷的作业，以保证不影响整个项目的运作。进度控制是指按照不同管理层次（如项目总进度控制、项目主进度控制，项目详细进度控制）对进度控制的要求，严格监控项目实施进程，分析影响项目进度的关键因素，及时进行合理有效的调整，保障项目按照进度如期完成。
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在项目管理中，用于编制项目进度计划及进行控制的方法有许多，常用的方法有WBS、甘特图与网络计划技术等，在编制或描述项目进度计划时，可以根据需要采取多种方法。如工作分解结构，即将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解，并用图或表的形式描述出来。如甘特图，用横向表示时间进度，纵向表示项目中的一系列工作，每件工作从开始到结束的持续过程用横道表示。如网络计划技术，即用网络技术对任务的工作进度进行安排和控制，通过在网络图上加注工作时间参数，描述并控制项目进度计划，以保证实现预定目标。在项目进度计划的工具中，基础工具是工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）图（表）。
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工作分解结构图是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。
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WBS跟因数分解类似，依据一定的原则将项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
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WBS具有四个主要用途：一是一个描述思路的规划和设计工具，它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。二是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。三是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。四是WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
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工作任务分解的原则，一是将主体目标逐步细化分解，直至最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；二是每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；三是日常活动要对应到人、时间和资金投入。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
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WBS图是项目所包含的全部活动的一张清单，也是进行进度计划、资源分配、费用预算的基础，是一种在项目全范围内分解和定义任务层次工作包的方法，WBS是按照项目发展的规律、依据一定的原则和规定进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层，则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成层次清晰、可以具体作为组织项目实施的工作依据。
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WBS的分解可以采用多种方式进行，包括按产品的物理结构分解、按产品或项目的功能分解、按照实施过程分解、按照项目的地域分布分解、按照项目的各个目标分解、按部门分解或按职能分解等。WBS图的层次根据项目复杂程度、规模大小各不相同，从而形成了WBS图的不同层次。WBS表示方式一般有图或表两种方式。通常是一种如下图所示的树型图，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树确定了项目的整个范围。
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（1）某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现，WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
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（2）一个WBS项只能有一个责任人，但可以有多个参与者。
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（3）WBS必须与实际工作中的执行方式一致，以确保WBS的一致性。
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（4）每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
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（1）得到范围说明书或工作说明书，集体讨论项目工作，确定项目工作分解的方式。
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（2）画出WBS的层次结构图或表。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目。
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（3）将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。
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（4）验证任务分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。
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（6）随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。
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在完成任务分解后，应检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解。例如，是否每个任务的状态和完成情况是独立的且可以量化的；是否明确定义了每个任务的开始和结束，且都有一个可交付成果；工期、成本是否易于估算且在可接受期限内等。
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一个好的任务分解应该体现的特征是：分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然；逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，细化到人、时间和资金投入。日常管理项目时，只有将任务分解得足够细致明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。
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创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。
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一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则：一是通过实施的结构化分解来进行管理；二是关注结果，实现什么，而不是怎样实现；三是通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；四是在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约；五是采用一个简明的报告结构。使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区——即只在一个详细的层次上定义工作。以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果。通过可交付成果来进行工作定义，在项目向前进行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固定。在环境不断变化的情况下，项目所需的工作可能发生变化，但不管怎么变化，一定要对最终结果的产生有益。
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项目经理在规划和控制其工程项目的过程中，工作分解结构是非常有用的工具。编制完整的WBS确定了工程项目的总目标，并确定了各项单独的工作（部分）与整个项目（整体）的关系。工作分解结构便于找到控制的最佳层次。我们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作所需的时间更多，而在较高层次上进行控制则意味着有些重要情况在我们不经意时会溜走。通过WBS，我们可以找到控制的最佳层次。一般情况下，控制活动的长短应该与控制会议召开的频度相一致。
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在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供应商、承包人等，这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开始进行时设想的项目环境会随着项目的进展而发生很大的变化，这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具，而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集团或用户有一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。
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