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知识路径： > 电子商务系统程序设计基础 > 电子商务项目控制与优化 > 电子商务项目进度计划与控制 >
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相关知识点：18个
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古人说“凡事预则立，不预则废”。计划过程就是将项目的设想具体化并形成计划文件的过程。项目计划是项目管理的龙头，是项目管理活动的首要环节，抓住这个首要环节，就可以提挈全局。任何项目管理都是从制订项目计划开始，它是有效协调并推动项目工作顺利进行的重要工具。项目的控制是项目管理中最为实质性的环节，没有项目的控制，项目管理的所有环节都将失去意义，在项目管理过程中实行有效的项目控制，是实现过程目标和最终目标的前提和关键。
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在管理学中，计划具有两重含义，一是计划工作，分析内外部环境和条件，根据既定目标，确定行动方案和途径，分配相关资源，是综合管理过程。二是计划形式，指用文字和指标等形式表述管理事件、进行分析和评价、评估和预测，最终形成一个计划文件，并以此作为组织实施工作的基础。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的行动时序和方案，三是确定行动所需的资源及比例。
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具体的项目计划可分为概念性计划、详细计划、滚动计划三种形式。概念性计划通常称为自上而下的计划，任务是分解项目，确定初步的工作分解结构，描绘工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）图，再根据图中的任务进行估计，汇总出最高层的项目计划。项目的概念性计划规定了项目的战略导向和战略重点。详细计划通常称为由下而上的计划，任务是制定详细的工作分解结构图（WBS），该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务，然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。项目的详细计划提供了项目的详细范围。滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制订过程中所确定的进度和预算。每次进行重新评估时，对最后限定时间和费用的预测会更接近实际，最终为项目的剩余部分准备由下而上的详细计划，保障项目按照目标实施完成。
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一个完整的项目计划通常需要明确具体任务分工、执行人、时间预算、费用预算和预期成果。一般应包含五个基本问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做以及花费多少。
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（1）做什么（What）。明确项目要实现什么样的目标、项目最终交付的成果。
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（2）如何做（How）。为完成项目目标，需要做哪些事，并应用一定的方法项目任务进行分解一些具体工作任务并列举描述出来。
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（3）谁去做（Who）。将分解后的工作任务安排何人在何时去完成。
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（4）何时做（When）。每一项工作在何时实施，需多长时间完成等，即确定为实现目标的行动时序。
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（5）花费多少（How much）。实施这一项目总目标需要多少经费，并将经费总额分解到每一具体工作包上。
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项目计划的描述内容十分广泛，通常包括以下几个方面的主要内容：
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（1）项目概述。包括项目名称、项目的基本情况、项目范围说明书、项目可交付的成果和相关重要资料等。
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（2）项目组织情况描述。包括组织结构图、任务分工表或责任分配表。
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（3）项目任务的描述。一般要通过WBS将项目工作分解成一些工作包，制定一个工作说明来描述工作的细节内容。同时，将项目产生出的主要产品列举出来，并说明对每一个可交付成果的质量要求。
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（4）项目进度计划。根据实际条件和合同要求，将项目的总工期目标分解，确定项目结构各层次单元的持续时间，按照合理的顺序所安排的实施日程。进度计划也是物资、技术资源供应计划编制的依据。如果进度计划不合理，将导致人力、物力使用的不均衡，影响经济效益。
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（5）项目费用计划。包括资源计划、费用估算、费用预算。资源计划就是要决定在每一项工作中用什么样的资源以及在各个阶段用多少资源。资源计划必然和费用估计联系在一起，是费用估计的基础。费用估计指的是完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用近似值。费用预算是给每一个独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。
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（6）项目质量计划。确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。质量计划应针对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案。
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（7）项目沟通计划。确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。
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（8）项目风险应对计划。项目管理者通过风险辨识得出项目面临的主要风险源，再根据各风险的评估结果进行排序，分别针对各类风险制定不同的应对计划，指出在这些风险出现的情况下如何应对，并制定具体的应急方案。风险应对措施包括风险回避、风险转移、风险自留和风险控制等。
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（9）项目采购计划。包括所需设备和资源的名称及数量清单。应写清项目所需要的仪器设备、物资材料名称、型号、品牌、价格范围和数量；设备和物资必需的设计、制造、验收和运输等时间；设备和物资的进货来源。
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（10）项目变更控制计划。由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的。有效处理项目变更有助于项目控制，同时过于频繁的变更会给管理上带来混乱，所以应该制定变更控制计划，以使项目变更正常化、程序化。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。
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项目计划一般按照任务书或合同规定的工作范围、工作责任确定。项目计划的各种基础资料和计划的结果应形成文件，以便沟通，且具有可追溯性。项目计划应采用适应不同用户需要的统一的标准化的表达方式，如报告、图、表的形式。
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项目计划作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制定项目计划的过程中要按照项目总目标、总计划进行详细分解并确定详细计划，计划文件经批准后就应作为项目的工作指南。
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所谓项目失控，是指电子商务项目在进行时遇到困难，导致大大超出可控制的范围。项目失控意味着项目变得无法管理，从而无法达到最初制定的目标，甚至无法接近目标。我们可以从时间、费用及功能性需求上对失控进行量化，一般认为，电子商务失控项目是显著未能实现目标或至少超出预算30%的项目。
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电子商务项目失控的原因有多种。主要表现一下几个方面：
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（1）需求不明确。人们往往认为改变电子商务比改变硬件容易，因此需求一变再变，大多数改变了的需求在软件中体现了出来，而这正是产生电子商务缺陷的一个重要原因。一方面，需求方缺乏电子商务知识，不能清楚准确地描述需求，因而，不断地提出和更改需求；另一方面，实现方由于缺乏行业知识，不能完全理解客户的需求说明，又没有加以严格的调研和确认。具体说，有以下几种情况。
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（2）不充分的计划和过于乐观的估算。开发计划不充分主要反映在以下几个方面。
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.工作责任范围不明确，工作分解结构（WBS）与项目组织结构不明确或者不相对应，各成员之间的接口不明确，导致有些工作无人负责。
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.每个开发阶段的提交结果定义不明确，中间结果是否已完成、完成了多少模糊不清，以致项目后期堆积了大量的工作。
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.开发计划没有制定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期。
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.开发计划没有规定进度管理方法和职责，导致无法正常进行进度管理。
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.过于乐观的估算。电子商务系统开发的工作量估算是一项很重要的工作，必须综合开发的阶段、人员的生产率、工作的复杂程度、历史经验等因素，将定性的内容定量化。对工作量的重要性认识不足是最常见的。再者，电子商务开发经常会出现一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理常常会遗漏。
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（3）采用新技术。有些时候，作为解决电子商务问题的手段而受到青睐的新技术，常常会成为导致问题的原因。表现在如下几点。
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（4）管理方法缺乏或不恰当。管理在电子商务项目中是一个极为重要的概念，正确的管理可以避免很多技术障碍，改进计划或者稳定需求。
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（5）性能问题。开发出的系统无法快速的运行以便及时地满足用户的需求。
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（6）团队组织不当。一方面，表现为项目组过小，另一方面，团队缺少资深的人员。
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（7）人际因素。开发商和客户、项目管理者和开发人员、销售人员和技术人员之间的人际关系的处理不当也是造成项目失控的重要原因。
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对于项目管理来说，当目标确定且项目计划文件形成后，组织项目的实施是管理的又一关键阶段。在项目实施过程中要随时协调解决各类问题、约束和冲突问题，还要连续地跟踪项目进展状况，针对项目管理过程中的失控原因，要与计划比较，发现偏差、分析原因、及时纠偏，这就是项目控制。
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项目控制是为了保证项目按预期目标运行，对项目实施状况和实施结果进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，及时分析问题原因并加以纠正的过程。由于项目处于复杂的社会经济环境之中，项目的实施会不可避免地受到各种因素的影响。这种影响导致了任何一个项目在实施之前，项目经理和项目团队成员都不可能完全预见项目执行过程中的所有情况。项目实施过程中，尽管确定了明确的项目目标，并制定了尽可能周密的项目计划，包括进度计划、成本计划和质量计划等，仍需要对项目计划的执行情况进行严密的监控，以尽可能地保证项目按基准计划执行，最大程度减少计划变更，使项目达到预期的进度、成本及质量目标。
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