|
|
知识路径： > 电子商务系统程序设计基础 > 电子商务项目控制与优化 >
|
被考次数：1次
被考频率：低频率
总体答错率：46%
知识难度系数： 
|
由 软考在线 用户真实做题大数据统计生成
|
|
相关知识点：24个
|
|
|
|
|
|
|
古人说“凡事预则立，不预则废”。计划过程就是将项目的设想具体化并形成计划文件的过程。项目计划是项目管理的龙头，是项目管理活动的首要环节，抓住这个首要环节，就可以提挈全局。任何项目管理都是从制订项目计划开始，它是有效协调并推动项目工作顺利进行的重要工具。项目的控制是项目管理中最为实质性的环节，没有项目的控制，项目管理的所有环节都将失去意义，在项目管理过程中实行有效的项目控制，是实现过程目标和最终目标的前提和关键。
|
|
|
|
|
|
在管理学中，计划具有两重含义，一是计划工作，分析内外部环境和条件，根据既定目标，确定行动方案和途径，分配相关资源，是综合管理过程。二是计划形式，指用文字和指标等形式表述管理事件、进行分析和评价、评估和预测，最终形成一个计划文件，并以此作为组织实施工作的基础。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的行动时序和方案，三是确定行动所需的资源及比例。
|
|
|
|
具体的项目计划可分为概念性计划、详细计划、滚动计划三种形式。概念性计划通常称为自上而下的计划，任务是分解项目，确定初步的工作分解结构，描绘工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）图，再根据图中的任务进行估计，汇总出最高层的项目计划。项目的概念性计划规定了项目的战略导向和战略重点。详细计划通常称为由下而上的计划，任务是制定详细的工作分解结构图（WBS），该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务，然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。项目的详细计划提供了项目的详细范围。滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制订过程中所确定的进度和预算。每次进行重新评估时，对最后限定时间和费用的预测会更接近实际，最终为项目的剩余部分准备由下而上的详细计划，保障项目按照目标实施完成。
|
|
|
|
一个完整的项目计划通常需要明确具体任务分工、执行人、时间预算、费用预算和预期成果。一般应包含五个基本问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做以及花费多少。
|
|
|
|
（1）做什么（What）。明确项目要实现什么样的目标、项目最终交付的成果。
|
|
|
|
（2）如何做（How）。为完成项目目标，需要做哪些事，并应用一定的方法项目任务进行分解一些具体工作任务并列举描述出来。
|
|
|
|
（3）谁去做（Who）。将分解后的工作任务安排何人在何时去完成。
|
|
|
|
（4）何时做（When）。每一项工作在何时实施，需多长时间完成等，即确定为实现目标的行动时序。
|
|
|
|
（5）花费多少（How much）。实施这一项目总目标需要多少经费，并将经费总额分解到每一具体工作包上。
|
|
|
|
项目计划的描述内容十分广泛，通常包括以下几个方面的主要内容：
|
|
|
|
（1）项目概述。包括项目名称、项目的基本情况、项目范围说明书、项目可交付的成果和相关重要资料等。
|
|
|
|
（2）项目组织情况描述。包括组织结构图、任务分工表或责任分配表。
|
|
|
|
（3）项目任务的描述。一般要通过WBS将项目工作分解成一些工作包，制定一个工作说明来描述工作的细节内容。同时，将项目产生出的主要产品列举出来，并说明对每一个可交付成果的质量要求。
|
|
|
|
（4）项目进度计划。根据实际条件和合同要求，将项目的总工期目标分解，确定项目结构各层次单元的持续时间，按照合理的顺序所安排的实施日程。进度计划也是物资、技术资源供应计划编制的依据。如果进度计划不合理，将导致人力、物力使用的不均衡，影响经济效益。
|
|
|
|
（5）项目费用计划。包括资源计划、费用估算、费用预算。资源计划就是要决定在每一项工作中用什么样的资源以及在各个阶段用多少资源。资源计划必然和费用估计联系在一起，是费用估计的基础。费用估计指的是完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用近似值。费用预算是给每一个独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。
|
|
|
|
（6）项目质量计划。确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。质量计划应针对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案。
|
|
|
|
（7）项目沟通计划。确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。
|
|
|
|
（8）项目风险应对计划。项目管理者通过风险辨识得出项目面临的主要风险源，再根据各风险的评估结果进行排序，分别针对各类风险制定不同的应对计划，指出在这些风险出现的情况下如何应对，并制定具体的应急方案。风险应对措施包括风险回避、风险转移、风险自留和风险控制等。
|
|
|
|
（9）项目采购计划。包括所需设备和资源的名称及数量清单。应写清项目所需要的仪器设备、物资材料名称、型号、品牌、价格范围和数量；设备和物资必需的设计、制造、验收和运输等时间；设备和物资的进货来源。
|
|
|
|
（10）项目变更控制计划。由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的。有效处理项目变更有助于项目控制，同时过于频繁的变更会给管理上带来混乱，所以应该制定变更控制计划，以使项目变更正常化、程序化。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。
|
|
|
|
项目计划一般按照任务书或合同规定的工作范围、工作责任确定。项目计划的各种基础资料和计划的结果应形成文件，以便沟通，且具有可追溯性。项目计划应采用适应不同用户需要的统一的标准化的表达方式，如报告、图、表的形式。
|
|
|
|
项目计划作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制定项目计划的过程中要按照项目总目标、总计划进行详细分解并确定详细计划，计划文件经批准后就应作为项目的工作指南。
|
|
|
|
|
|
所谓项目失控，是指电子商务项目在进行时遇到困难，导致大大超出可控制的范围。项目失控意味着项目变得无法管理，从而无法达到最初制定的目标，甚至无法接近目标。我们可以从时间、费用及功能性需求上对失控进行量化，一般认为，电子商务失控项目是显著未能实现目标或至少超出预算30%的项目。
|
|
|
|
电子商务项目失控的原因有多种。主要表现一下几个方面：
|
|
|
|
（1）需求不明确。人们往往认为改变电子商务比改变硬件容易，因此需求一变再变，大多数改变了的需求在软件中体现了出来，而这正是产生电子商务缺陷的一个重要原因。一方面，需求方缺乏电子商务知识，不能清楚准确地描述需求，因而，不断地提出和更改需求；另一方面，实现方由于缺乏行业知识，不能完全理解客户的需求说明，又没有加以严格的调研和确认。具体说，有以下几种情况。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
（2）不充分的计划和过于乐观的估算。开发计划不充分主要反映在以下几个方面。
|
|
|
|
.工作责任范围不明确，工作分解结构（WBS）与项目组织结构不明确或者不相对应，各成员之间的接口不明确，导致有些工作无人负责。
|
|
|
|
.每个开发阶段的提交结果定义不明确，中间结果是否已完成、完成了多少模糊不清，以致项目后期堆积了大量的工作。
|
|
|
|
.开发计划没有制定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期。
|
|
|
|
.开发计划没有规定进度管理方法和职责，导致无法正常进行进度管理。
|
|
|
|
.过于乐观的估算。电子商务系统开发的工作量估算是一项很重要的工作，必须综合开发的阶段、人员的生产率、工作的复杂程度、历史经验等因素，将定性的内容定量化。对工作量的重要性认识不足是最常见的。再者，电子商务开发经常会出现一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理常常会遗漏。
|
|
|
|
（3）采用新技术。有些时候，作为解决电子商务问题的手段而受到青睐的新技术，常常会成为导致问题的原因。表现在如下几点。
|
|
|
|
|
|
|
|
（4）管理方法缺乏或不恰当。管理在电子商务项目中是一个极为重要的概念，正确的管理可以避免很多技术障碍，改进计划或者稳定需求。
|
|
|
|
（5）性能问题。开发出的系统无法快速的运行以便及时地满足用户的需求。
|
|
|
|
（6）团队组织不当。一方面，表现为项目组过小，另一方面，团队缺少资深的人员。
|
|
|
|
（7）人际因素。开发商和客户、项目管理者和开发人员、销售人员和技术人员之间的人际关系的处理不当也是造成项目失控的重要原因。
|
|
|
|
|
|
对于项目管理来说，当目标确定且项目计划文件形成后，组织项目的实施是管理的又一关键阶段。在项目实施过程中要随时协调解决各类问题、约束和冲突问题，还要连续地跟踪项目进展状况，针对项目管理过程中的失控原因，要与计划比较，发现偏差、分析原因、及时纠偏，这就是项目控制。
|
|
|
|
项目控制是为了保证项目按预期目标运行，对项目实施状况和实施结果进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，及时分析问题原因并加以纠正的过程。由于项目处于复杂的社会经济环境之中，项目的实施会不可避免地受到各种因素的影响。这种影响导致了任何一个项目在实施之前，项目经理和项目团队成员都不可能完全预见项目执行过程中的所有情况。项目实施过程中，尽管确定了明确的项目目标，并制定了尽可能周密的项目计划，包括进度计划、成本计划和质量计划等，仍需要对项目计划的执行情况进行严密的监控，以尽可能地保证项目按基准计划执行，最大程度减少计划变更，使项目达到预期的进度、成本及质量目标。
|
|
|
|
|
|
|
|
项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的三项关键内容，它们之间在项目实施过程中存在一个相互协调、相互制约、相互适应的问题。因此，项目的进度管理、费用管理、质量管理及其相互间的有机关系就构成了项目的三坐标管理体系。项目的进度管理可分为项目进度计划的编制和控制两个环节，两个环节相互依存，不可偏废。
|
|
|
|
项目进度计划编制一般分为项目描述、项目分解、工作描述、工作责任分配表制定、工作先后关系确定、工作时间估计、绘制网络图和进度安排几个方面。
|
|
|
|
项目描述一般是用表格的形式列出项目目标、范围、执行方式和项目完成计划等内容，是对项目总体要求作一个概要性的说明，其依据是项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。
|
|
|
|
项目分解就是把复杂项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确项目所包含的各项工作，项目分解是编制进度计划和进行进度控制的基础。在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目包含的各项工作的具体内容和要求，需要对工作进行描述，便于在实施过程中更清晰地领会各项工作的内容。
|
|
|
|
工作责任分配表就是以工作责任分配矩阵（表）的形式，表明项目的每一项工作的责任者和责任单位，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调，工作责任分配以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据，工作责任分配的结果形成工作责任分配矩阵（表）。
|
|
|
|
任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。如生产和设计的关系就是逻辑关系，生产A产品和生产B产品就是组织关系。确定工作先后关系的原则是从逻辑关系到组织关系，工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图，将各项工作的详细关系和工作所需时间估计可以列表表示或在网络图中表示。
|
|
|
|
项目进度计划的控制可分为作业控制和进度控制。作业控制的内容是指采取一定的措施，保证每一项作业按计划完成或按调整后的计划完成，必要时应重新安排有缺陷的作业，以保证不影响整个项目的运作。进度控制是指按照不同管理层次（如项目总进度控制、项目主进度控制，项目详细进度控制）对进度控制的要求，严格监控项目实施进程，分析影响项目进度的关键因素，及时进行合理有效的调整，保障项目按照进度如期完成。
|
|
|
|
|
|
在项目管理中，用于编制项目进度计划及进行控制的方法有许多，常用的方法有WBS、甘特图与网络计划技术等，在编制或描述项目进度计划时，可以根据需要采取多种方法。如工作分解结构，即将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解，并用图或表的形式描述出来。如甘特图，用横向表示时间进度，纵向表示项目中的一系列工作，每件工作从开始到结束的持续过程用横道表示。如网络计划技术，即用网络技术对任务的工作进度进行安排和控制，通过在网络图上加注工作时间参数，描述并控制项目进度计划，以保证实现预定目标。在项目进度计划的工具中，基础工具是工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）图（表）。
|
|
|
|
|
|
工作分解结构图是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。
|
|
|
|
WBS跟因数分解类似，依据一定的原则将项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
|
|
|
|
WBS具有四个主要用途：一是一个描述思路的规划和设计工具，它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。二是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。三是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。四是WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
|
|
|
|
工作任务分解的原则，一是将主体目标逐步细化分解，直至最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；二是每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；三是日常活动要对应到人、时间和资金投入。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
|
|
|
|
WBS图是项目所包含的全部活动的一张清单，也是进行进度计划、资源分配、费用预算的基础，是一种在项目全范围内分解和定义任务层次工作包的方法，WBS是按照项目发展的规律、依据一定的原则和规定进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层，则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成层次清晰、可以具体作为组织项目实施的工作依据。
|
|
|
|
WBS的分解可以采用多种方式进行，包括按产品的物理结构分解、按产品或项目的功能分解、按照实施过程分解、按照项目的地域分布分解、按照项目的各个目标分解、按部门分解或按职能分解等。WBS图的层次根据项目复杂程度、规模大小各不相同，从而形成了WBS图的不同层次。WBS表示方式一般有图或表两种方式。通常是一种如下图所示的树型图，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树确定了项目的整个范围。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
（1）某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现，WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
|
|
|
|
（2）一个WBS项只能有一个责任人，但可以有多个参与者。
|
|
|
|
（3）WBS必须与实际工作中的执行方式一致，以确保WBS的一致性。
|
|
|
|
（4）每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
|
|
|
|
|
|
|
|
（1）得到范围说明书或工作说明书，集体讨论项目工作，确定项目工作分解的方式。
|
|
|
|
（2）画出WBS的层次结构图或表。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目。
|
|
|
|
（3）将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。
|
|
|
|
（4）验证任务分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。
|
|
|
|
|
|
（6）随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。
|
|
|
|
在完成任务分解后，应检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解。例如，是否每个任务的状态和完成情况是独立的且可以量化的；是否明确定义了每个任务的开始和结束，且都有一个可交付成果；工期、成本是否易于估算且在可接受期限内等。
|
|
|
|
一个好的任务分解应该体现的特征是：分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然；逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，细化到人、时间和资金投入。日常管理项目时，只有将任务分解得足够细致明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。
|
|
|
|
创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。
|
|
|
|
一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则：一是通过实施的结构化分解来进行管理；二是关注结果，实现什么，而不是怎样实现；三是通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；四是在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约；五是采用一个简明的报告结构。使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区——即只在一个详细的层次上定义工作。以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果。通过可交付成果来进行工作定义，在项目向前进行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固定。在环境不断变化的情况下，项目所需的工作可能发生变化，但不管怎么变化，一定要对最终结果的产生有益。
|
|
|
|
项目经理在规划和控制其工程项目的过程中，工作分解结构是非常有用的工具。编制完整的WBS确定了工程项目的总目标，并确定了各项单独的工作（部分）与整个项目（整体）的关系。工作分解结构便于找到控制的最佳层次。我们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作所需的时间更多，而在较高层次上进行控制则意味着有些重要情况在我们不经意时会溜走。通过WBS，我们可以找到控制的最佳层次。一般情况下，控制活动的长短应该与控制会议召开的频度相一致。
|
|
|
|
在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供应商、承包人等，这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开始进行时设想的项目环境会随着项目的进展而发生很大的变化，这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具，而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集团或用户有一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。
|
|
|
|
|
|
|
|
甘特图（Gantt图）是第一次世界大战期间由美国亨利·甘特开发的，也称作线条图或横道图。下图是某项目的甘特图，图中，横向表示时间进度，纵向表示项目中的一系列工作，每件工作从开始到结束的持续过程用横道表示。用甘特图表示项目计划，简单、明了、直观，易于编制，因此在中小项目中得到广泛应用。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时的有用工具。
|
|
|
|
甘特图可用来安排项目中各项工作的进度，同时还能和各项资源在不同阶段的需求数量结合，有利于对项目管理过程进行有效的控制，当项目中某些工作进度安排有机动时间时，可以利用机动时间安排工作的实施进度，使项目对资源的集中需求尽可能分散，得到合理利用。例如，某项目的任务如下表所示，其甘特图如下图所示。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
甘特图虽然简单直观，但对于复杂的大型项目来说，很难清楚表明各项工作之间的逻辑关系，时间参数计算也不便，不能指出影响项目周期的关键所在，难以对计划在执行过程中进行明确的修改和调整。网络计划技术是指在应用网络模型的基础上，利用相关信息进行分析计算，通过对时间、费用、资源等要素的不断调整优化，并在工作过程中加强控制，以达到节省费用、缩短工期、提高工作效率，它是能有效实现项目目标的一种科学管理方法。网络计划技术的基本原理，可以归纳为以下4点。
|
|
|
|
（1）把一个项目的全部实现过程分解成若干项工作，并按各项工作的开展顺序和相互制约关系，绘制成网络图形。
|
|
|
|
（2）通过网络图时间参数计算，找出关键工作和关键线路。
|
|
|
|
（3）利用最优化原理，不断改进网络计划的初始方案，寻求其最优方案。
|
|
|
|
（4）在网络计划执行过程中，对其进行有限监督和控制，合理安排人力、物力和资源，以最少的资源消耗，获得最大的经济效果。
|
|
|
|
|
|
网络图是网络计划技术的基础。网络图是由箭线和节点组成，用来表示工作流程的方向、顺序的网状图形，一个网络图表示一个项目任务。网络图包含三个因素即作业、事件和路线。作业，是指一项工作或一道工序，需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程，在网络图中作业用箭线或节点表示；事件是指某项作业的开始或结束，它不消耗任何资源和时间；路线，是指自网络始点开始，顺着箭线的方向，经过一系列连续不断的作业和事件直至网络终点的通道，一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度（路长）。
|
|
|
|
|
|
|
|
网络图有双代号网络图和单代号网络图两种。双代号网络图又称箭线式网络图，它是以箭线及其两端节点的编号表示工作，同时，节点表示工作的开始或结束以及工作之间的连接状态，如上图所示；单代号网络图又称节点式网络图，它是以节点及其编号表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，如下图所示。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
网络图中工作的表示方法如下图一和下图二所示。网络图中的节点都必须有编号，其编号严禁重复，并应使每一条箭线上箭尾节点编号小于箭头节点编号。在双代号网络图中，一项工作必须有唯一的一条箭线和相应的一对不重复出现的箭尾、箭头节点编号。因此，一项工作的名称可以用其箭尾和箭头节点编号来表示。可以允许存在虚箭线，虚箭线不代表实际工作，我们称之为虚工作。虚工作既不消耗时间，也不消耗资源。虚工作主要用来表示相邻两项工作之间的逻辑关系。但有时为了避免两项同时开始、同时进行的工作具有相同的开始节点和完成节点，也需要用虚工作加以区分。而在单代号网络图中，一项工作必须有唯一的一个节点及相应的一个代号，该工作的名称可以用其节点编号来表示。在单代号网络图中，虚拟工作只能出现在网络图的起点节点或终点节点处。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
工作之间先后顺序关系是项目逻辑关系的组成部分。工作关系可以被描述为紧前工作、紧后工作和平行工作。紧前工作、紧后工作及平行工作是工作之间逻辑关系的具体表现，只要能根据工作之间的关系明确其紧前或紧后关系，即可据此绘出网络图。它是正确绘制网络图的前提条件。
|
|
|
|
（1）紧前工作。在网络图中，相对于某工作而言，紧排在该工作之前的工作称为该工作的紧前工作。在双代号网络图中，工作与其紧前工作之间可能有虚工作存在。
|
|
|
|
（2）紧后工作。在网络图中，相对于某工作而言，紧排在该工作之后的工作称为该工作的紧后工作。在双代号网络图中，工作与其紧后工作之间也可能有虚工作存在。
|
|
|
|
（3）平行工作。在网络图中，相对于某工作而言，可以与该工作同时进行的工作即为该工作的平行工作。
|
|
|
|
|
|
（1）先行工作和后续工作：先行工作指对于某工作而言，从网络图的第一个节点（起点节点）开始，顺箭头方向经过一系列箭线与节点到达该工作为止的各条通路上的所有工作。后续工作指相对于某工作而言，从该工作之后开始，顺箭头方向经过一系列箭线与节点到网络图最后一个节点（终点节点）的各条通路上的所有工作。
|
|
|
|
（2）线路：网络图中从起点节点开始，沿箭头方向顺序通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点的通路称为线路。线路既可依次用该线路上的节点编号来表示，也可依次用该线路上的工作名称来表示。如下图所示，该网络图中有2条线路，可表示为：①—②—③—⑤—⑥和①—②—④—⑤—⑥，也可表示为：A—B—D—F和A—C—E—F。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
（3）网络图中的箭线（包括虚箭线，以下同）应保持自左向右的方向，不应出现箭头指向左方的水平箭线和箭头偏向左方的斜向箭线。
|
|
|
|
（4）网络图中严禁出现双向箭线和无箭头箭线，严禁出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。
|
|
|
|
|
|
（6）应避免出现交叉箭线，当不可避免时，可采用过桥法和指向法处理。
|
|
|
|
（7）网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点（任务中部分工作需要分期完成的网络计划除外）。除网络图的起点节点和终点节点外，不允许出现没有外向箭线的节点和没有内向箭线的节点。
|
|
|
|
|
|
网络计划是指在网络图上加注时间参数而编制的进度计划。网络时间参数是指网络计划及其工作、节点所具有的各种时间值。网络时间参数的计算应在各项工作的持续时间确定之后进行。
|
|
|
|
|
|
|
|
工作的最早开始时间（ES）是指在其所有紧前工作全部完成后，本工作有可能开始的最早时刻。工作的最早完成时间（EF）是指在其所有紧前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早时刻。工作的最早完成时间等于本工作的最早开始时间与其持续时间之和。
|
|
|
|
工作的最迟完成时间（LF）是指在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须完成的最迟时刻。工作的最迟开始时间（LS）是指在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须开始的最迟时刻。工作的最迟开始时间等于本工作的最迟完成时间与其持续时间之差。
|
|
|
|
工作的总时差（TF）是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。工作的自由时差（FF）是指在不影响其紧后工作最早开始时问的前提下，本工作可以利用的机动时间。对于同一项工作而言，自由时差不会超过总时差。当工作的总时差为零时，其自由时差必然为零。
|
|
|
|
|
|
网络参数的计算应在确定各项工作的持续时间之后进行，网络计划的起点节点的最早开始时间为零。
|
|
|
|
网络计划中各项工作的最早开始时间（ES）和最早完成时间（EF）的计算应从网络计划的起点节点开始，顺着箭线方向依次逐项计算。工作的最早开始时间等于该工作的各个紧前工作的最早完成时间的最大值，ES=max｛紧前工作的EF｝；工作的最早完成时间等于该工作的最早开始时间加上其持续时间，EF=ES+本工作持续时间。
|
|
|
|
网络计划中各项工作的最迟开始时间（LS）和最迟完成时间（LF）的计算应以项目规定或计算的工期为基准，从网络计划的终止节点，逆着箭线方向依次逐项计算。某工作的最迟完成时间等于该工作的各项紧后工作的最迟开始时间的最小值，LF=min｛紧后工作的LS｝；最迟开始时间等于本项工作的最迟完成时间减本项工作的持续时间，LS=LF-工作的持续时间。
|
|
|
|
某项工作总时差（TF）等于该工作最迟完成时间与最早完成时间之差，或该工作最迟开始时间与最早开始时间之差，TF=LF-EF或TF=LS-ES。
|
|
|
|
某项工作自由时差（FF）的计算有两种情况，对于有紧后工作的工作，其自由时差等于本工作之紧后工作最早开始时间减本工作最早完成时间所得之差的最小值，FF=min｛ES（紧后工作）｝-EF；对于无紧后工作的工作，也就是以网络计划终点节点为完成节点的工作，其自由时差等于计划工期与本工作最早完成时间之差。
|
|
|
|
|
|
在关键线路法（CPM）中，线路上所有工作的持续时间总和称为该线路的总持续时间，将网络图中所有线路的作业时间进行比较，总持续时间最长的线路称为关键线路，关键线路上的工作称为关键工作，关键线路的长度就是网络计划的总工期。如下图所示，线路A—B—D—F为关键线路。在网络计划中，关键线路可能不止一条，而且在网络计划执行过程中，关键线路还会发生转移。关键工作和关键线路的确定对于项目计划和控制具有十分重要的意义。从整个项目管理来看，对于非关键工序，由于总存在时差，所以它的进度在一定范围内可自由安排，或充分利用时差，抽调非关键工序上的人力、物力、设备等资源来支持关键线路，保证关键线路提前完工或起码不误工期，以达到缩短项目总工期的目标。
|
|
|
|
|
|
|
|
例如，如下图所示网络图中，由于代码为110、130、160、170、180和190工作的总时差为0，因此该项目的关键路径只有一条，是110—130—160—170—180—190。
|
|
|
|
|
|
|
|
又如，如下图所示网络图中，任务名称为A、D、G和I的总时差为0，因此该项目的关键路径是A—D—G—I。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
进度控制是指在项目实施过程中，监控项目实施进程，并将实施情况与计划进行对比分析，采取必要的措施，使项目按预定的进度目标进行，以使预定目标按时实现。
|
|
|
|
进度控制根据管理层次的不同，控制的视角和内容也会有所不同。对于项目经理等高层次管理部门，对项目控制的关注点是各里程碑事件的进度控制，也称为项目总进度控制；对于项目部门而言，关注点是项目中各主要事件的进度控制，在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目，通过控制项目主要事件的进度，可促使其按计划进行，保证总进度的完成，此类控制称为项目主进度控制；对于各作业部门，其焦点是对各具体作业进度计划进行有效控制，这是进度控制的基础，此类控制称为项目详细进度控制。
|
|
|
|
|
|
（1）动态控制。项目进度控制是一个动态的过程。从项目开始实施，项目计划就进入了执行的轨道，实时观测进度是否按计划进行，及时发现偏差，分析偏差产生原因，采取有效措施调整，是一项动态持续的过程。
|
|
|
|
（2）系统全面。编制全面的项目计划，包括进度计划、资源计划等、费用计划等，计划的对象由上而下，内容从粗到细，形成系统性的项目计划。项目涉及各个相关主体及责任人，需要建立一个完整的项目实施组织系统；对项目的检查、统计、分析、调整等工作，应责任到人，分工协作。无论是控制对象还是控制主体、是进度计划还是控制工作，都是一个完整的系统。
|
|
|
|
（3）封闭循环。项目进度控制是一个循环性的例行工作，从编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划等，是不断监测、反馈的过程，自然形成一个封闭的循环系统。
|
|
|
|
（4）信息通畅。信息是项目进度控制的依据，项目进度计划和实施中的信息，应做到上通下达，保持信息传递和反馈时效性和有效性，使项目各环节了解项目计划目标和实际进度信息，以便分析、决策和调整，以使进度计划仍能符合预定工期目标。
|
|
|
|
（5）弹性机制。对于大型项目，一般工期长且影响因素多，这就要求计划编制人员能根据统计经验，预估各种因素对进度的影响，将风险因素纳入进度计划的方案设计中，并建立风险防范预案，使进度计划留有余地，形成项目进度控制的弹性机制。
|
|
|
|
（6）应用网络计划技术。网络计划技术不仅可以用于编制进度计划，而且可以用于计划的优化、管理和控制。网络计划技术是科学实施项目进度控制理论的基础和工具。
|
|
|
|
|
|
|
|
在项目实施过程中，为了收集反映项目进度实际状况的信息，掌握项目进展动态，应对项目进展状态进行观测，这一过程称为项目进度动态监测。对于项目进展状态的观测，通常采用日常监测和定期监测的方法进行，并将监测的结果用项目进展报告的形式加以描述。
|
|
|
|
在日常监测中，一般注意观测进度计划中各工作的实际开始时间、实际完成时间、实际持续时间、目前状况等内容，并加以记录，以此作为进度控制的依据。记录的方法有图示记录法、报告表法、进度动态曲线等。
|
|
|
|
在定期监测中，可以确定一个间隔时间，每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。间隔的时间因项目的类型、规模、特点和对进度计划执行要求程度的不同而异，可以按日、周、月、季等作为一个观测周期。观测的主要内容包括：观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况；观测、检查非关键工作的进度，以便发掘潜力，调整或优化资源，保证关键工作按计划实施；检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整；有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。
|
|
|
|
定期观测、检查的结果应加以记录，信息记录的方式可以是图或表。如若进度计划是甘特图，则可在图中用不同的线条分别表示计划进度和实际进度。也可绘制实际进度网络图，表达各工作实际开工、完工时间，并标注项目进展中出现的问题、影响因素等，它可明确表达实际与计划不相符合的情况，有助于计划工作的总结和资料的积累。
|
|
|
|
项目定期检查及记录后，应形成项目进展报告。项目进展报告根据报告的对象不同，其内容也不尽相同。一般的项目进展报告分为项目概要及进度控制报告、项目管理及进度控制报告和业务管理及进度控制报告。项目概要及进度控制报告是以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报告；项目管理及进度控制报告是以分项目为对象说明进度计划执行情况的报告；业务管理及进度控制报告是以某重点部位或重点问题为对象所编写的报告。
|
|
|
|
项目报告除了用文字表达外，图表亦是传送信息的重要工具。常见的项目进展报告有：项目关键点检查报告，将对项目关键点的监测、检查的结果加以分析、归纳所形成的报告；项目执行状态或工作完成报告，反映已完成工作或实施中工作的基本情况；重大突发性事件的报告，就某一重大突发性事件的基本情况及其对项目的影响等有关问题所形成的特别分析报告；项目变更申请报告，反映项目变更的状况及其对项目产生的影响。
|
|
|
|
项目报告应注意频次的把握。项目进展报告与项目行动计划和WBS的关系是确定报告内容和频次的关键，信息报告应和计划、预算、进度系统的逻辑相一致，主要目的是控制实现项目计划，报告的频次应达到在计划完成期间满足控制所需信息的要求。原则上项目进展报告应及时给出，以便实时控制。报告的时间一般对应于项目里程碑时间。对高层管理者，一个项目可能只有几个里程碑；而对于基层管理，在项目计划的实施过程中存在许多关键点，一般这些关键点就是基层项目的里程碑，里程碑数量越多，所要求报告的信息内容越详细、报告次数也越多。一般来说，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的机会就越多。
|
|
|
|
|
|
项目进度控制的实施在保证项目按预期实现中，起着十分重要的作用。在项目进展中，工作即按时完成，也会提前或延期完成，这些都会对项目的未完成部分产生影响。对项目的实际进展状况进行有效控制，核心就是根据项目的实际进展情况，不断地进行进度计划的优化和更新，进度计划的更新是进度控制的结果。
|
|
|
|
进度控制中最简单的方法是比较与分析法。将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，确定进度偏差原因，寻找对策。比较分析的方法主要有以下几种：甘特图比较法，是将在项目进展的信息用横线并列标于原计划的横线旁，进行直观比较；实际进度前锋线比较法，是从计划检查时间的坐标点出发，用点画线依次连接各项工作的实际进度点，最后到计划检查时间的坐标点为止，形成前锋线，根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度的偏差；S形曲线比较法，以横坐标表示进度时间、纵坐标表示累计完成任务量而绘制出的一条按计划时间累计完成任务量的S形曲线，用S形曲线可将项目的各检查时间实际完成的任务量与S形曲线进行实际进度与计划进度相比较，从而得出进度的偏差，如下图一所示；香蕉型曲线比较法，是两条S形曲线组合而成的闭合曲线，对于一个项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始和完成时间，因此，任何一个项目的网络计划，都可以绘制出两条S形曲线，即以最早时间和最迟时间分别绘制出相应的S形曲线，在项目实施过程中，根据工作完成的情况绘制出实际进度累计曲线，即可对实际进度与计划进度进行比较，如下图二所示。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
