免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统项目管理师 > 2014年上半年 信息系统项目管理师 下午试卷 案例
  第1题      
  知识点：   项目管理   管理体系   监控   视频   项目计划   信号   用户需求   质量管理

 
（25分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某系统集成企业承接了一个环保监测系统项目，为某市的环保局建设水污染自动监测系统。该企业以往的主要业务领域为视频监控及信号分析处理，对自动控制系统也有较强的技术能力，但从未在环保领域开发应用。该企业的老李被任命为此项目的项目经理。
该企业已按照IS09001的要求建立了一套质量管理体系，对于项目管理、软件开发等的流程均有明确的书面规定。但公司中很多人认为这套管理体系的要求对于项目来说是多余的，条条框框的约束太多了，大部分项目经理都是在项目结项前才把质量体系要求的文档补齐以便能通过结项审批。公司的质量管理员也习以为常，只要在项目结束前能把文档补齐，就不会干涉项目建设。
老李组织了技术骨干对客户的需求进行了调研，通过对用户需求的分析和整理，项目组直接制定了一个总体的技术方案，然后老李制定了一个较粗略的项目计划:1.对市场上的采集设备进行调研，选择一款进行采购；2.利用公司已有的控制软件平台直接进行修改开发；3.待设备选定后，将软件与采集设备进行联调实验，实现软件与设备的控制功能；4.联调成功后，按技术方案开展整个项目的实施工作。
在软件与采集设备的联调过程中，老李请环保局的客户代表来检查工作。客户代表发现由于项目组不了解环保领域的一些参数指标，完成的系统达不到客户方的要求。由于项目从一开始就没有完整的项目文档，老张为了避免再出现重大问题，只要重新进行需求调研。客户方很不满意，既担心项目不能按时上线又担心项目质量无法保证。
 
问题：1.1   请指出该项目的需求活动存在哪些问题？
 
问题：1.2   请简要分析该项目的项目管理方面存在哪些问题？
 
问题：1.3   该企业的质量管理体系可能存在哪些问题？应该如何改进?
 
 
 

   知识点讲解    
   · 项目管理    · 管理体系    · 监控    · 视频    · 项目计划    · 信号    · 用户需求    · 质量管理
 
       项目管理
        定义
        把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。管理一个项目包括：
        .识别要求。
        .确定清楚而又能实现的目标。
        .权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。
        项目管理需要的知识领域
        除了专门的项目管理技术以外，项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识领域：
        .项目管理知识体系。
        .应用领域的知识、标准和规定。
        .项目环境知识。
        .通用的管理知识和技能。
        .软技能（处理人际关系技能）。
        项目管理体系
        项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划说明如何使用项目管理体系。
        项目管理环境
        项目管理团队应该考虑的项目环境包括：
        .社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。
        .政治环境：法律、风俗和政治风气等。
        .自然环境：生态和自然地理等。
        项目管理办公室
        项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系，PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
        PMO执行的职责可以是一个宽广的范围，包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接管理项目和项目的结果。
        PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。
        项目经理和项目管理办公室的区别如下：
        .追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会，其工作目标包含组织级的观点。
        .项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用。
        .项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。
        过程和过程组
        过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。
        项目管理过程由项目团队实施，包括两大类：
        .面向管理的过程。即项目管理过程，其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。
        .面向产品的过程。一般由项目生命期规定，并因领域而异。
        项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。
        任何项目都必须执行5个项目过程组，它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。
        .启动过程组。定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中，后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程与拟定初步项目范围说明书过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图，确定了目标，并授权项目经理进行项目。
        .规划过程组。定义和细化目标，规划最佳的行动方案，即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时，不管是由组织还是由项目团队负责，都要有明确的指导方针，否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”，这意味着计划是一个迭代和持续的过程。
        .执行过程组。整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
        .监控过程组。要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
        .收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
        项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动（即PDCA）”循环的对应关系如下图所示。
        
        项目管理过程组和PDCA循环的对应
        规划过程组与PDCA循环中的“计划”对应；执行过程组与循环中的“执行”对应；监控过程组与循环中的“检查”和“行动”对应。启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是其结束。
        过程的交互
        项目管理过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来——一个过程的结果或者输出通常会成为另一个过程的输入或者整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是迭代的。
        如果一个项目被划分成阶段，每个阶段中的过程经常会反复进行。项目中过程组的相互作用如下图所示。
        
        过程组的相互作用
        5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系如下表所示。
        
        过程组、过程和类知识域的映射关系
        注：1．在《信息系统项目管理师教程》中，“团队组建”被划分为规划过程组。在PMBOK 2004版中，“团队组建”在执行过程组中，笔者认为划分在执行过程组中更合理。
        2．发包规划在《信息系统项目管理师教程》中也称为计划签约和编制合同。
 
       管理体系
        灾备管理体系主要是指组织机构的各个层面，在日常状态和灾难状态下的各种管理工作，至少包括以下5个方面。
        （1）灾难恢复组织机构。商业银行应结合本行机构设置的具体情况，设立灾难恢复组织机构，包括灾难恢复规划建设、运行维护、应急响应和灾难恢复等各阶段工作所需的人员，有关人员可为专职，也可为兼职，关键岗位的人员应有备份。商业银行可以参考《JR/T0044 2008银行业信息系统灾难恢复管理规范》，设置灾难恢复组织机构，包括决策层、管理层和执行层，各层之间分工明确、职责清晰。
        （2）岗位与培训管理。灾备中心的应急生产岗位应与生产中心对等，只不过可以按照人员复用的原则，由灾备管理人员、开发测试人员或系统运维人员专职或兼职担任。对不同层次、不同部门的岗位，在灾难恢复策略规划、系统建设与运维、预案制定、演练和更新维护等不同阶段，应按照不同的培训目标，安排不同的培训计划。
        （3）灾难恢复预案管理与演练。灾难恢复预案要长期保持有效性，必须在灾难恢复策略发生变化、演练发现问题、生产系统发生变更、人员出现调整等情况下，及时修订维护预案，做好变更管理、版本管理，以及发布管理等，确保合适的人员及时获得最准确、最合适的信息。演练验证灾难恢复预案有效性的最佳手段。演练管理就是要对演练的计划、场景、人员、过程、总结评估和后续完善调整等进行全面管理，通过演练来培养灾难恢复团队面对复杂环境的信心和冷静心态，验证灾难恢复能力，改进灾难恢复流程，发现并纠正灾备体系中的缺陷。
        （4）灾备中心日常运维、灾难响应与重续运行管理。灾备中心应随时做好接替生产中心的准备，因此，必须像生产中心一样，对灾备中心的系统、网络和环境等基础资源进行运行维护，按照备份策略按时完成数据备份，完成灾备系统与生产系统的同步。当灾难发生后，灾难恢复组织机构的各层人员立即响应，在指挥报告、协调、联络、保障等工作机制的保障下，按照灾难恢复流程步骤，一步步地恢复信息系统及其支撑的关键业务功能。在生产系统成功切换到灾备中心运行后，要按照生产中心的规章制度、操作流程、技术规范来管理，保障生产系统安全稳定运行，直至生产中心重建并恢复了生产运行能力。
        （5）外部资源管理。外部资源主要指商业银行的合作伙伴、服务商、设备商和外协人员等。当发生灾难时，可能需要这些外部资源的支持才能完成灾难恢复，比如，从设备供应商紧急采购灾备生产设备，从电信运营服务商紧急租用通信线路，从银联借调交易流水等。因此，需要与这些外部资源建立日常联系或签订协议，并不定期地测试其支持能力，以保证在灾难恢复期间，外部资源可以提供有效的支持。
 
       监控
        主要包括故障监控和性能、流量、负载等状态监控，这些监控关系到集群的健康运行及潜在问题的及时发现与干预。
        （1）服务故障、状态监控：主要是对服务器自身、上层应用、关联服务数据交互监控；例如针对前端Web Server，就可以有很多种类型的监控，包括应用端口状态监控，便于及时发现服务器或应用本身是否崩溃、通过ICMP包探测服务器健康状态，更上层可能还包括应用各频道业务的监控，这些只是一部分，还有多种监控方式，依应用特点而定。还有一些问题需解决，如集群过大，如何高性能地进行监控也是一个现实问题。
        （2）集群状态类的监控或统计，为合理管理调优集群提供数据参考，包括服务瓶颈、性能问题、异常流量、攻击等问题。
 
       视频
        视频是动态的画面序列，这些画面以超过每秒24帧的速度播放，便可以使观察者产生平滑、连续的视觉效果。视频类似于我们熟知的电影和电视，有声有色。电影采用了每秒24幅画面的播放速度，电视采用了每秒25幅或30幅画面的播放速度。视频图像可来自于录像带、影碟、电视、摄像机等，这些模拟视频信号可通过视频采集卡转换成数字视频信号，以便计算机进行处理和存储。
 
       项目计划
        项目计划阶段，监理的主要工作如下。
        （1）对软件计划的相关内容（重点是组织、技术标准、开发计划和进度要求等）、项目计划过程、项目计划组织和文档格式等进行审查，确认是否满足要求。
        （2）给出符合要求的结论。
        （3）确定其可否作为软件开发的前提和依据。
        项目计划监理的基本准则如下。
        （1）承建单位制订了软件项目计划，同时该项目计划通过了正式的评审，软件项目计划对项目组织、进度计划、工程标准进行了承诺，项目的风险分析合理，风险管理方案可行。
        （2）项目的阶段划分是明确的。
 
       信号
        任务间同步的另一种方式是异步信号。在两个任务之间，可以通过相互发送信号的方式，来协调它们之间的运行步调。
        所谓的信号，指的是系统给任务的一个指示，表明某个异步事件已经发生了。该事件可能来自于外部（如其他的任务、硬件或定时器），也可能来自于内部（如执行指令出错）。异步信号管理允许任务定义一个异步信号服务例程ASR（Asynchronous Signal Routine），与中断服务程序不同的是，ASR是与特定的任务相对应的。当一个任务正在运行的时候，如果它收到了一个信号，将暂停执行当前的指令，转而切换到相应的信号服务例程去运行。不过这种切换不是任务之间的切换，因为信号服务例程通常还是在当前任务的上下文环境中运行的。
        信号机制与中断处理机制非常相似，但又各有不同。它们的相同点是：
        .都具有中断性：在处理中断和异步信号时，都要暂时地中断当前任务的运行；
        .都有相应的服务程序；
        .都可以屏蔽响应：外部硬件中断可以通过相应的寄存器操作来屏蔽，任务也能够选择不对异步信号进行响应。
        信号机制与中断机制的不同点是：
        .中断是由硬件或特定的指令产生，而信号是由系统调用产生；
        .中断触发后，硬件会根据中断向量找到相应的处理程序去执行；而信号则通过发送信号的系统调用来触发，但系统不一定马上对它进行处理；
        .中断处理程序是在系统内核的上下文中运行，是全局的；而信号处理程序是在相关任务的上下文中运行，是任务的一个组成部分。
        实时系统中不同的任务经常需要互斥地访问共享资源。当任务试图访问资源时被正使用该资源的其他任务阻塞，可能出现优先级反转的现象，即当高优先级任务企图访问已被某低优先级任务占有的共享资源时，高优先级任务必须等待直到低优先级任务释放它占有的资源。如果该低优先级任务又被一个或多个中等优先级任务阻塞，问题就更加严重。由于低优先级任务得不到执行就不能访问资源、释放资源。于是低优先级任务就以一个不确定的时间阻塞高优先级的任务，导致系统的实时性没有保障。下图为是一个优先级反转的示例。
        
        一个优先级反转的示例
        如上图所示，系统存在任务1、任务2、任务3（优先级从高到低排列）和资源R。某时，任务1和任务2都被阻塞，任务3运行且占用资源R。一段时间后，任务1和任务2相继就绪，任务1抢占任务3运行，由于申请资源R失败任务1被挂起。由于任务2的优先级高于任务3，任务2运行。由于任务3不能运行和释放资源R，因此任务1一直被阻塞。极端情况下，任务1永远无法运行，处于饿死状态。
        解决优先级反转问题的常用算法有优先级继承和优先级天花板。
               优先级继承协议
               L. Sha、R. Rajkumar和J. P. Lehoczky针对资源访问控制提出了优先级继承协议（Priority Inheritance Protocol，PIP）。
               PIP协议能与任何优先级驱动的抢占式调度算法配合使用，而且不需要有关任务访问资源情况的先验知识。优先级继承协议的执行方式是：当低优先级任务正在使用资源，高优先级任务抢占执行后也要访问该资源时，低优先级任务将提升自身的优先级到高优先级任务的级别，保证低优先级任务继续使用当前资源，以尽快完成访问，尽快释放占用的资源。这样就使高优先级任务得以执行，从而减少高优先级任务被多个低优先级任务阻塞的时间。低优先级任务在运行中，继承了高优先级任务的优先级，所以该协议被称作优先级继承协议。
               由于只有高优先级任务访问正被低优先级任务使用的资源时，优先级继承才会发生，在此之前，高优先级任务能够抢占低优先级任务并执行，所以优先级继承协议不能防止死锁，而且阻塞是可以传递的，会形成链式阻塞。另外，优先级继承协议不能将任务所经历的阻塞时间减少到尽可能小的某个范围内。最坏情况下，一个需要μ个资源，并且与v个低优先级任务冲突的任务可能被阻塞min（μ，v）次。
               优先级冲顶协议
               J. B. Goodenough和L. Sha针对资源访问控制提出了优先级冲顶协议（Priority Ceiling Protocol，PCP）。
               PCP协议扩展了PIP协议，能防止死锁和减少高优先级任务经历的阻塞时间。该协议假设所有任务分配的优先级都是固定的，每个任务需要的资源在执行前就已确定。每个资源都具有优先级冲顶值，等于所有访问该资源的任务中具有的最高优先级。任一时刻，当前系统冲顶值（current priority ceiling）等于所有正被使用资源具有的最高冲顶值。如果当前没有资源被访问，则当前系统冲顶值等于一个不存在的最小优先级。当任务试图访问一个资源时，只有其优先级高于当前系统冲顶值，或其未释放资源的冲顶值等于当前系统冲顶值才能获得资源，否则会被阻塞。而造成阻塞的低优先级任务将继承该高优先级任务的优先级。
               已经证明，PCP协议的执行规则能防止死锁，但其代价是高优先级任务可能会经历优先级冲顶阻塞（Priority ceiling blocking）。即高优先级任务可能被一个正使用某资源的低优先级任务阻塞，而该资源并不是高优先级任务请求的。这种阻塞又被称作回避阻塞（avoidance blocking），意思是因为回避死锁而引起的阻塞。即使如此，在PCP协议下，每个高优先级任务至多被低优先级任务阻塞一次。使用PCP协议后，能静态分析和确定任务之间的资源竞争，计算出任务可能经历的最大阻塞时间，从而能分析任务集合的可调度性。在PCP协议下，高优先级任务被阻塞时会放弃处理器，因此，访问共享资源的任务可能会产生4次现场切换。
 
       用户需求
        收集用户需求是要找出用户需要的重要服务和功能。收集用户需求的机制主要包括与用户群的交流、用户服务和需求归档3个方面。
        收集用户需求最常用的方式有观察和问卷调查、集中访谈、采访关键人物。在整个设计和实施阶段，应始终保持与关键人员之间的交流，以确保网络工程建设不偏离用户需求。
        用户服务表用于表示收集和归档的需求信息，也用来指导管理人员和网络用户进行讨论。
 
       质量管理
        ISO将质量定义为：“质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和”。我国国家标准GB/T1900—2000将质量定义为：“质量是一组固有特性满足要求的程度”。这些定义表明质量是通过实体来体现的，质量的实体可以是产品，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。
        ISO将质量管理定义为：“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。我国国家标准GB/T1900-2000对质量管理的定义是：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
        我国国家标准GB/T1900—2000对质量保证的定义是：“质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力”。也就是，质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。
        我国国家标准GB/T 1900—2000对质量控制的定义是：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如适用性、可靠性和安全性。质量控制的范围涉及产品质量形成全过程的各个环节，如设计过程、采购过程、生产过程和安装过程。
        项目质量管理是为了保证项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。项目的质量管理可以分解为质量计划编制、质量保证与质量控制三个过程。
        （1）质量计划编制。是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。
        （2）质量保证。是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。
        （3）质量控制。是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。
        质量管理与项目管理是相辅相成的，例如质量管理和项目管理这两门学科都认识到以下几方面的重要性：
        （1）顾客的满意程度。强调对顾客的需求深刻理解、认真评估、准确定义和严格管理，以便与顾客的期望相符。这就要求既符合要求（项目交付的产品要与它宣布将交付的产品相符）又适于使用（交付的产品或服务要满足实际需求）。
        （2）预防胜于检查。强调预防比检查更重要。防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。
        （3）管理层的责任。成功需要项目团队全体成员的参与，然而提供取得成功所需的资源却仍然是管理层的职责。
        （4）持续改进。计划、执行、检查和改进循环是质量改进的基础。执行组织采取的质量改进措施，不仅会改善项目管理的质量，而且也会改进项目产品的质量。
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