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信息系统规划方法经历了三个主要阶段，各个阶段所使用的方法也不一样，本节介绍各阶段的主要方法。
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第一个阶段主要以数据处理为核心，围绕职能部门需求的信息系统规划，主要的方法包括BSP方法、关键成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、战略集合转化法（Strategy Set Transformation, SST）。本节主要介绍CSF和SST方法，有关BSP方法，请阅读8.3.1节。
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关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。CSF方法就是通过分析找出企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。应用CSF方法大致可以分为确定企业目标、识别关键成功因素、确定关键信息需求三个步骤。
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CSF方法首先通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略及其相关的企业问题，然后识别企业的关键成功因素、定义关键成功因素的性能指标，最后定义企业的数据字典。根据企业的关键成功因素来确定信息资源分配的优先级别，并能够帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。由于CSF方法的切入点是高层管理人员，因此，CSF方法的目的是获取关键管理控制的信息需求。
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CSF方法能够直观地引导高级管理者纵观整个企业与信息技术之间的关系，这一方面是CSF方法的优点。但是，在进行较低一层次的信息需求分析时，效率却不是很高。
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关键成功因素的重要性置于企业其他所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素（一般关键成功因素有3～6个），便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
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关键成功因素有4个主要的来源，分别是个别产业的结构，竞争策略、产业中的地位及地理位置，环境因素，暂时因素。可以通过以下方法来确认关键成功因素：环境分析法、产业结构分析法、产业／企业专家法、竞争分析法、产业领导厂商分析法、企业本体分析法、突发因素分析法、市场策略对获利影响的分析法。
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CSF方法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用CSF方法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。
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SST方法将整个组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略与其他战略变量（如管理的习惯、改革的复杂性、重要的环境变量约束等等）组成。战略集合转移法提供了一种将信息系统战略规划与组织战略关联起来的方法，将组织战略转化成为信息系统战略。该方法的步骤是首先识别组织的战略集合，然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约束、组织及设计原则等等，最后提交整个信息系统的结构。
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CSF方法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。用这种方法所确定的目标和传统的方法衔接得比较好，但是一般最有利的只是在确定管理目标上。
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SST方法从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。
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BSP方法虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标引出过程。它通过管理人员酝酿“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转换是通过组织／系统、组织／过程以及系统／过程矩阵的分析得到的。这样可以定义出新的系统以支持企业过程，也就把企业的目标转化为系统的目标，所以，识别企业过程是BSP战略规划的中心，绝不能把BSP方法的中心内容当成U/C矩阵。
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可以把这三种方法结合起来使用，把它叫CSB方法即（CSF，SST和BSP结合）。这种方法先用CSF方法确定企业目标，然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为信息系统目标，用BSP方法校核两个目标，并确定信息系统结构，这样就补充了单个方法的不足。当然这也使得整个方法过于复杂，而削弱了单个方法的灵活性。
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第二个阶段主要以企业内部管理信息系统为核心，围绕企业整体需求进行的信息系统规划，主要的方法包括IE方法、战略系统规划法（Strategic System Planning, SSP）、战略栅格法（Strategic Grid, SG）。本节主要介绍SSP和SG方法，有关IE方法，请阅读8.3.3节。
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（1）在某一时刻，没有一致的方法适合所有企业开发的项目。
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（2）IT在企业中出现与否和其在将来的角色决定了企业投入到IT计划过程中的资源。
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SG方法的主要做法是从战略影响方面标出企业现有的和将来的IT应用组合的特征，也就是它对企业生存前景的影响。为了这一目的，需要创建一个2×2的矩阵（战略栅格），如下图所示。
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SG方法是一种了解企业中信息系统作用的诊断工具，它利用栅格表，依据现行的应用项目和预计将开发的应用项目的战略影响，确定出4种不同的信息系统战略规划条件，即战略、转变、工厂、支持（辅助）。栅格表中每一方格确定了企业中信息活动的位置，通过对当前应用项目和将开发应用项目可能产生的影响进行分析，可达到诊断当前状态和调整战略方向的目的。
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若分析结果表明组织的信息系统处于战略型位置，则说明信息系统的工作对组织当前的竞争策略和未来的战略方向是至关重要的；若分析结果处于支持型位置，则说明信息系统的应用对组织的各项活动是一种辅助；若分析结果处于工厂型位置，则说明信息系统的应用对成功地执行那些严格规定和广泛接受的活动极为重要，但信息系统还不是战略的组成部分；若处于转变型位置，则说明信息系统正在从辅助地位转向战略地位。
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根据企业在战略栅格中的位置，应采用适当的规划方法。特别需要注意的是：规划过程中资源的投入数量和高层管理的参与应依赖于企业在战略栅格中的位置。
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SSP首先通过分析企业的主要功能部分来定义企业的功能模型，再结合企业的信息需求，生成数据实体和主题数据库，从而获取企业全局数据结构。然后，进行全局信息系统体系结构的识别，最后提交信息系统的实施方案和计划。在信息系统规划的具体步骤上，SSP与BSP有许多类似之处。
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第三个阶段的方法在综合考虑企业内外环境的情况下，以集成为核心，围绕企业战略需求进行的信息系统规划，主要的方法包括价值链分析法（Value-Chain Analysis, VCA）、战略一致性模型（Strategy Alignment Model, SAM）等。
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VCA方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在价值链过程中灵活地应用信息技术，发挥信息技术的控制作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
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价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可以作为价值链的组成部分。
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完整价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分析。具体来说，完整价值链分析的步骤如下：
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（1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中。
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（2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因。
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（3）分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。
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（4）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
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（1）当企业利用VCA确定其战略方向时，VCA可帮助企业观察最重要的产品项目、产品品种和服务，并确定如何运用ECR，在以顾客价值为主要标准的情况下，最大限度地降低成本，并为贸易伙伴提供最有效的服务。
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（2）作为一种审计工具，VCA可以对企业的业绩作周期性的评估，从而判断在实施计划时其实际结果与目标是否吻合，这些目标既包括财务目标，也包括企业总的业绩改进目标。
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SAM模型也称为战略对应模型、战略策应模型。企业信息化战略投入的价值难以体现的首要原因在于企业的运营战略与IT战略之间缺少策应关系，其次是企业缺少一个动态的操作流程来保证运营战略与IT战略之间持久的策应关系。SAM作为一套进行IT战略规划的思考架构，帮助企业如何检查经营战略与信息架构之间的一致性。
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战略对应基本包括内容和过程两个方面。前者指信息系统战略规划与企业战略规划中需要达到的对应的要素，如组织结构、信息系统结构、信息技术基础设施、企业战略类型、管理模式、信息技术人员等；后者则是战略对应的实现途径，即企业战略规划与信息系统战略的集成方式。
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如下图所示，SAM模型把企业战略规划和信息化战略规划的关系划分为内、外两大部分。其中，外部区域是指企业所面临的外部竞争环境，如产品或IT市场等；内部区域包括企业组织结构、整体信息架构和业务流程等。模型由企业经营战略、组织与业务流程、信息技术战略、信息架构和流程4大领域构成。
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（1）企业经营战略是指一个企业对产品和市场在竞争领域的定位选择问题，包括企业目标、核心能力和管理制度3个方面。
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（2）信息技术战略是指企业在IT市场中的定位选择，包括企业对信息系统目标、信息系统能力和信息系统管理制度方面的选择。
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（3）组织与业务流程是指企业的内部资源，它对企业所选择的市场竞争战略提供有效的支持，体现资源整合战略规划，包括企业基础设施、业务流程、组织技能3个方面。
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（4）信息基础架构包括信息系统架构、信息技术流程和信息技术技能3个方面。
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SAM模型从系统论出发，基于了下述3个基本假设：经济业绩直接与管理能力相关；战略适配是动态的；有效的管理能平衡并贯穿4个领域。
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（3）提出解决问题的方法途径，定战略目标的实现方案。
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（4）根据所用理论模型对提出的方案进行定量测评，选择方案。
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