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第55题      
知识点   项目评估   评估   基本原则
分类   项目整体绩效评估       

 
系统方法论是项目评估方法论的理论基石。系统方法论的基本原则不包括(55)。
 
 
  A.  整体性原则
 
  B.  相关性原则
 
  C.  易用性原则
 
  D.  有序性原则
 
 
 

 
  第56题    2015年上半年  
   62%
某项目计划投资1000万元,经过估算,投产后每年的净收益为200万元,则该项目的静态投资回收期为5年,如果考虑到资金的时间价值,..
  第70题    2011年上半年  
   41%
某软件企业2006 年初计划投资2000万人民币开发某产品,预计从2007年开始盈利,各年产品销售额如表所示。根据表中的数据,该产品的..
  第61题    2019年下半年  
   64%
( )属于评估测试过程的指标。
 


   知识点讲解    
   · 项目评估    · 评估    · 基本原则
 
       项目评估
        定义和依据
        项目评估是指在项目可行性研究的基础上,由第三方(国家、银行或有关机构)根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等,从项目(或企业)、国民经济、社会角度出发对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证,进而判断其是否可行的一个评估过程。
        项目评估的依据有:
        .项目建议书及其批准文件。
        .项目可行性研究报告。
        .报送单位的申请报告及主管部门的初审意见。
        .有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金(包括外汇)等方面的协议文件。
        .必需的其他文件和资料。
        程序
        项目评估工作一般可按以下程序进行:
        .成立评估小组,进行分工,制订评估工作计划。
        .开展调查研究,收集数据资料,并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。
        .分析与评估。
        .编写评估报告。
        .讨论、修改报告。
        .专家论证会。
        .评估报告定稿。
        内容
        项目评估的主要内容包括:
        .项目与企业概况评估。
        .项目建设的必要性评估。
        .项目建设规模评估。
        .资源、配件、燃料及公用设施条件评估。
        .网络物理布局条件和方案评估。
        .技术和设备方案评估。
        .信息安全评估。
        .安装工程标准评估:采用的标准、规范是否先进、合理,是否符合国家有关规定。
        .实施进度评估。
        .项目组织、劳动定员和人员培训计划评估。
        .投资估算和资金筹措。
        .项目的财务效益评估。
        .国民经济效益评估。
        .社会效益评估。
        .项目风险评估。
        评估报告
        项目评估报告大纲应包括如下几个方面的内容:
        .项目概况:项目基本情况、综合评估结论(提出是否批准或可否贷款的结论性意见)。
        .详细评估意见。
        .总结和建议:存在或遗留的重大问题、潜在的风险、建议。
 
       评估
        评估测试不只针对物理设备,更重要的是要评估、比较各种网络技术。通常使用模拟测试配置和模拟负载进行子系统(如路由器)和网络技术(如ATM或FDDI等)的评估。评估测试不适用于全局网络,因为全局网络拓扑负载、网络设备太多,不好准确定位引起问题的原因和位置,不能进行有效的比较。多数评估测试在专用的子网测试环境中进行。
        很多公司都有其固定合作的网络设备供应商,如路由器、集线器或交换机的供应商,通常很少再做设备比较测试,但网络技术的比较测试需要经常进行。企业经常面对选择哪种技术以及怎样比较不同技术的问题,所以技术评估是评估测试中很重要的一项。
        在比较设备与技术时,除了使用专用于待测设备或技术的工程负载外,有经验的程序员也使用真实负载,使用真实负载可以了解待测设备或技术在特定环境下的运行性能。通过两种负载模式检测结果的比较,可以获知待测设备还有多少多余容量。
        评估测试与设备或技术的功能/特征测试一样,用于比较待测设备或技术的性能、稳定性、特性、易用性配置和管理等方面的功能。
        评估测试实质是衰减测试的基础,评估测试中对几种设备或技术进行比较;衰减测试中对同一设备的不同版本进行比较。测试中选择设备的标准也完全可作为验证升级版本工作正常与否的标准。尽可能多地集成在计划/设计阶段进行测试是非常好的方法,最初的产品评估测试可以被开发阶段的可接受性测试和升级阶段的衰减性测试所借鉴。
        评估测试是最常进行的测试,在设备选型、技术选型,以及网络系统升级过程中都要进行或多或少的评估测试。
        用于评估测试的负载模式和测试脚本要能有效覆盖被检测的设备和技术。常使用最好情形(工程负载)和真实负载模式进行测试,两种方式都提供了唯一的、重要的检测结果,测试人员要能够理解、解释测试结果间的不同。
        工程检测结果是被测设备和技术在最理想的情形下测试得到的结果,因此不能在真实运行环境里显示它们的运行性能;真实检测结果能很好地显示待测设备或技术在运行网络环境中的性能,但无法预测设备的总容量。如果时间允许,两种测试都要做。通常测试人员只有时间进行一种测试,一般进行最好情形的测试。许多公开发行的测试报告都是基于最好情形(工程负载)下的测试结果。
        所有的测试配置都是模拟的。用于设备比较的测试配置不一定要代表运行网络的典型配置,任何有效、公正的测试配置都能对被测产品进行很好的比较。然而,测试配置和负载越接近运行网络的配置和负载,测试的结果越能反映被测设备在运行网络中的运行情况。
        在安装和配置测试网络时必须注意:要确保配置中所有测试组件都是最新版本,使测试尽可能地公正和统一,以取得最好的测试结果。在测试非正式版时一定要小心,因为发布日期经常有错误。测试配置中安装了非正式版后,它还可能会变,所以非正式版的测试结果和正式版的测试结果经常不一致,分析非正式版的设备经常会延误项目的进行。
        进行评估测试时,除了被测设备,测试配置中的所有网络组件都要保持不变。这一点非常重要,只有这样才能保证被测设备可以进行公平比较。对于子网,这一点很容易做到(一个网络设备很容易被另一个设备所替代)。
        网络技术评估要比较各种网络技术,因而测试配置中的几个网络组件都需要更换。重要的是不要改变源或目标配置。在配置中不仅通信线路需要更换,路由器也需要更换。传输负载和端点的配置要保持不变。
        需要评估测试计划中的各个测试任务,逐步完成测试、数据收集和数据解释。在评估测试中,各测试进行的先后次序没有关系,因为它们不是线性关系,而是多次重复进行的。当在测试中发现了新的信息时,以前所做的测试可能要重新进行以确定它的测试结果,或要对以前的测试稍作改变以检验网络运行的其他方面。此外,在评估期间设备提供商经常发布新的版本或非正式的版本,所以各种基于这种设备的测试都要重新进行。
        制定网络设备、技术比较或取舍标准时,不仅要参考评估测试所得的测试结果数据,还要综合考虑其他一些信息,如各设备的性能价格比,但由于没有运行网络的持续和峰值负载要求,所以缺少比较基准,往往将产品评估测试引入歧途。
        最后要根据评估测试所得的数据和图表对网络系统作出总结性评估,并撰写网络系统评估报告。
 
       基本原则
        首先,要明确BPR涉及的业务流程和它的覆盖范围。一般来说,业务流程可分为管理流程、操作流程和支持流程3类。操作流程直接与满足外部顾客的需求相关。支持流程指为保证操作流程的顺利执行,在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的各种活动。管理流程指企业整体目标和经营战略产生的流程,这些流程指导了企业整体运作方向,确定了企业的价值取向,所以是一类比较重要的流程。应该说,BPR的流程覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期,即设计流程、生产流程、管理流程、营销流程。
        海默(Hammer)曾经提出7条原则用以指导BPR项目:
        (1)组织机构设计要围绕企业的产出,而不是一项一项的任务。
        (2)要那些使用过程输出的人来执行过程操作。
        (3)将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去。
        (4)把地理分散的资源当作是集中的来处理。
        (5)平行活动的连接要更紧密,而不是单单集成各自的活动结果。
        (6)将决策点下放到基层活动中,并建立对过程的控制。
        (7)尽量在信息产生的源头,一次获取信息,同时保持信息的一致性。
        BPR另外一个基本思想是在组织上建立跨功能的任务团队。一些BPR项目之所以失败也正是由于他们将BPR局限于孤立的单个功能领域。BPR这一特点也相应要求从上到下、全企业范围内的支持。要争取尽可能多的总经理的时间,投入到BPR项目中。有人说至少20%~50%,才能使BPR的项目得以成功。
        麦金赛(McKinsey)从BPR项目的具体实施角度出发,给出了一些建议:
        (1)要保证BPR项目在启动时就建立起有效的领导机制。
        (2)企业人员应参与到重组的具体工作中。
        (3)争取全体企业员工对BPR项目的理解和参与。
        (4)调研范围要广泛和全面,但研究和实施中则要突出具体领域,抓住主要矛盾,
        (5)进行成本和效益分析。
        (6)对无法衡量的部分,BPR实施中尽量不触及。
        (7)加强工作中的交流。
        (8)不要放过各种可能的重组流程,尽管其中一些流程输出不显著。


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